在996的公司做HR是一種什麼樣的體驗？
來源丨智聯招聘HR公會
作者丨丁路遙
最近996走上了熱門話題，身邊人無不在討論這件事。
有了996，這可苦了這些公司的HR。例如最近就有一個HR朋友向我吐槽，她說：
「我們公司就實行996工作制，我在這裡做了兩年HR，實在太痛苦了！
去招聘吧，求職者聽說是996，立即掛電話，沒有餘地；
搞企業文化，那就更苦逼了！我得絞盡腦汁去做宣傳、搞活動，對員工各種討好，恨不得把傳銷套路拿過來。
還有最可悲的是我自己的工作也是996……」
那些在996公司的HR，究竟有什麼樣的煩惱呢？
01
實行996存在巨大的勞動法風險
身在996公司的HR，有時候越線、踩紅線也許是不得已而為之，但是你必須知道線在哪裡？有哪些後果？是否已經清楚地告知你的老闆？
所謂「996」，是指工作日早9點上班，晚上9點下班，中午和晚上休息1小時(或不到)，總計10小時以上，並且一周工作6天的工作制度。
根據法律規定，勞動者工時制度分為標準工時、綜合計算工時和不定時工作制，其中後兩種屬於特殊工時制度，只有經過勞動行政部門審批後方可實施。
而標準工時制度，根據我國勞動法律規定及《國務院關於職工工作時間的規定》相關規定，每日工作時間應不超過八小時、平均每周工作時間應不超過四十小時。如果需要加班，也要經過與工會、勞動者的協商，才可以延長工作時間，且每日最多不得超過3小時，每月最多不得超過36小時。
可見實行996工作制的情況下，每月的加班時長肯定超過了36個小時的法定上限，因此是違法的；其次對於員工加班，企業還需要依法支付加班費；最後企業還可能面臨勞動行政部門警告、處罰乃至引發員工集體勞動爭議的風險。
當然996制度還隱藏著另一層作用，就是能夠幫助企業變相裁員。試想員工在公司工作，總有結婚、生子、看病等事情，這些都不可避免，但按照勞動法卻不能成為裁員的理由，因為強行裁員不僅違法還要付賠償金。於是有了996制度，這些人就自然淘汰了，知難而退，屬於不合格人員，也不大好意思向老闆要錢，裁員成本就大減。
但這樣變相裁員真的有效嗎？我想必然也會引起員工的不滿，會拿起法律的武器維護自己的正當權益。
面對這樣巨大的勞動法風險，996公司的HR寶寶們顯得很痛苦，該如何破局呢？以下給出兩條建議：
1、事先將風險給老闆說清楚，擺事實、講道理，這其實就是在攻老闆的心，如果老闆一意孤行，聽不進去你的勸，起碼你也已經做了自己專業分內的事情，都不後悔。
2、在這種大是大非面前，人力資源部一定是執行部門，如果老闆一意孤行，那就寫成書面報告呈上去，誰批誰負責，996這鍋HR真心無法背、也不可以背。
02
996矛盾背後其實是 「錢景」的問題
996爭議如此之大，除了違反勞動法，我想其背後本質其實是一個薪資合理化的問題。
某些互聯網大廠實行996，他們確實出得起錢，三倍工資買加班，看在錢的面上，許多程序員也就認了。
但是這也帶壞了一大波小廠，工資沒開多少、福利從來不發，也學人家搞996，你說這誰受得了？
所以，這些996小廠里的HR們，往往最心塞，他們遇到的主要挑戰有：
1、公司薪酬水平低於行業平均水準；
2、老闆天天談理想談奮鬥，卻從不談給員工漲薪，甚至給優秀的人才加薪也不願意；；
3、老闆認為沖著錢來的員工也做不長，不願意留；
4、HR一直在做執行層面的事，他們是促成「培訓基地」現象產生的一部分原因。
我認為HR想改變這些現狀，需要做好三件事：
1）提高自己的勝任力。
如向我吐槽的那位HR所說，其實她自己也是996，真的很辛苦。在員工薪資合理化問題上，她也嘗試過與老闆做一些口頭溝通，但結果都以失敗告終。
從HR的角度，我想這至少暴露出勝任力不足的問題，如說服力不夠、溝通能力有限等。
要提高HR的勝任力，可以從三個維度去努力：
1、個人素質，包括認知能力、親和力、溝通能力等；
2、專業知識：主要指人力資源各模塊的專業技能；
3、商業知識：包括企業運營管理、財務、法律等知識。
2）提高老闆的勝任力。
領導力的蓋子法則提示，組織的發展狀況如何，最大程度上取決於老闆的領導力。從這個角度思考，一個優秀的HR，首先應該是一個有大局觀的人，你的思維應該跳出繁瑣的日常事務，以老闆為抓手，促進企業的人才管理活動。
在談錢這件事上，你可以這麼做：
1、把最有價值的信息及時反饋給老闆，例如自己培養的人被挖牆角損失得不僅僅是一個員工，他實際上是一個倍數的關係，因為你與競爭對手在人才競爭上「此消彼長」了，而且還倒貼了培訓費。
2、打開老闆的「約哈里之窗」。溝通無效，往往是因為不信任，或者訴求點不契合，例如你可以通過安排1-2個公司內優秀員工與老闆交流，讓老闆準確把握市場的薪資行情。
3、幫助老闆充分認識「千禧一代」員工的訴求和特性，最直接的方式是讓老闆去看看微博、知乎上996話題下面那些評論。
3）提高員工滿意度。
實際上，薪酬絕不僅僅是留人的唯一標準，通過合理的任務分配、人性化的管理，也一樣能夠有效提高員工滿意度。
具體有以下幾條建議：
1、既然公司薪酬有限，那麼HR可以為員工多爭取點福利，如旅遊、團隊活動、節日禮物等；
2、為員工設計多通道發展路徑和透明的晉陞機制；
3、認同員工崗位價值，增加員工的成就感；
4、打造學習型組織的文化，我想哪怕是95後也不會拒絕自己的成長；
5、注重員工工作與生活的平衡。
03
996並不意味著「人效」的提升
這些年，「人效」（人力資源效能）一詞成為了人力資源領域的熱門辭彙。
從人效的角度來看，如果組織需要強制996才能完成該項工作，那老闆和HR首先要思考的問題不是工作強度而是工作分配機制。
據某知名市場調查公司的研究結果表明：工作時長越長，員工產出結果效能反而更低。不能因為老闆的焦慮而把壓力輸出口放在工作時長上。當下面對經濟下行壓力，很多國內企業都面臨著生存考驗，老闆的焦慮可以理解，但緩解焦慮的方法並不是讓員工加班越多越好。
那麼如何讓人才真正提升效能，而不是使用延長工作時間等這些簡單粗暴的方式呢？
1）對人才進行有效甄別
馬雲曾說：「大公司要成長，取決於開掉什麼樣的人。價值觀不符合的人，無論位置多高，能力多強，都不要留。」
要提升組織的人效，HR必須首先懂得如何甄別哪些員工是我們要努力保留的關鍵人才，而哪些員工又是組織要考慮淘汰的。
這裡我們可以借鑒「五類標準」分類法，共有兩個維度，第一是價值觀，第二是能力，然後通過價值觀的匹配度和能力的強弱把員工分為五類（見下圖）。
甄別出金子和鋼這些關鍵人才後，如何用好並留住他們更為關鍵，因為這部分人就是公司的寶，是優勢資源。
2）進行崗位工作分析
崗位工作分析，既包括工作量的分析，也包括工作流程的分析。HR要考慮如何把那些高能力的員工給解放出來，我們經常看到一些高級人才還老在干初級的活，沒有把有限的時間用在能發揮他最大效能的工作崗位上，時間一長不是員工自己跑了就是公司把他給用「廢」了。
崗位優化，對HR來說其實是一個很大的挑戰。如果有條件，我們可以幫助部門整理工作清單，繪製SOP的標準化作業流程，以便保留核心專業的工作，把事務性工作外包出去。
3）引入項目化管理
說到項目化管理，我推薦大家可以學習李文與苗青編寫的《觸變》一書。
在項目化組織中，HR能實現最大程度上的員工賦能，實行項目化管理主要的意義有：
一是組織敢於讓內部的員工承擔挑戰性、能力要求高的項目，會激發乾事創業的熱情，實現複合型人才快速成長。
二是項目化管理也開闢了員工晉陞的多渠道，有利於留住內部人才。
三是由於內部員工對組織較為熟悉，推動項目時也更適應組織的實際發展狀況，使得項目更容易落地。
四是項目化打破組織原有的層級結構，包括HR與業務之間的壁壘，HR各模塊之間的壁壘，使得項目實施更加快速高效。
五是項目化所引入的複合績效考核，能夠激發員工參與的熱情。
「人效」提升，我總結一句：一切不以提高工作效率為目的的加班行為都是無效行為，一切不以提高工作效率的員工管理都是低效管理。
04
寫在最後
在現代職場中，尤其是對一些創業公司來說，競爭壓力大，需要員工多提升業績無可厚非，畢竟強如華為還在提倡「狼性文化」，但這些都不應是企業宣揚「996」價值、鑽法律空子去奴役自己員工的理由。
我想，在996公司工作的HR，誠然很糟心，但如果自己三觀正，努力發揮自己的專業能力和影響力，去改變或者協調好這樣尖銳的勞資矛盾，那也是對員工的一種「福報」。
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