戰術上的勤奮，也掩蓋不了戰略上的懶惰

你今天做的事，對未來20年會有什麼影響？戰略就是告訴你要把哪些事做好，而且這些事能在未來20年產生重大的影響。

2007年阿里第一次上市的時候，市值遠不如當時的騰訊，還沒有騰訊的一個零頭。但現在的阿里與騰訊的市值你追我趕，已經不相伯仲。從市值上可以反饋出來一個公司的現狀與未來，而未來就代表著公司的戰略方向：阿里股票的上漲，說明資本市場看好阿里未來的戰略布局。看阿里的商業帝國版圖：從新聞到娛樂，從電商到線下，從醫療到公益，從銀行到政府機關等等，影響到了我們每個人的現實生活中，絕大多數人都實實在在享受到了阿里的便利和好處。

一個企業的成功往往是戰略管理的成功，往往是領導者有戰略思維的表現。放眼整個互聯網圈，馬雲所具備的戰略眼光，總是能讓他看得比別人更遠，在沒有人看好電商的時候做出了淘寶，在辦公社交不流行的時候整出了「釘釘」，從移動支付到現在的新零售。永遠都快人一步，後者也只能模仿借鑒。

有個詞叫「降維攻擊」，大概意思就是以高級生物去打低級世界的生物，一打一個準。升維思考，提升我們的思維層次，站在更高的戰略維度上，擊敗低層次的思維，人生才能加速升級。

01

喬布斯：高段位的戰略

戰略思維，是一種伴隨事物發展規律而產生的策略思維方式，是一種高效能的思維方式。更高階的戰略，在於處理複雜事物時的穩定性與可持續性。

如今的蘋果是一家市值萬億美金的巨無霸公司，iPhone被稱為當今世界上最偉大消費類產品。然而，近幾年來的iPhone銷量多次下滑，公司內部多次改革調整未見成效，爭議不斷。

反觀歷史，對蘋果是關鍵之年的1995年，「高手」喬布斯是用怎樣的戰略應對當時的困境？

那一年，微軟公司發布Windows 95操作系統，導致蘋果公司的業績急轉直下。《商業周刊》將蘋果公司那個著名的商標放到封面上來闡述當期的頭條新聞：美國偶像的隕落。

幸運的是，1997年蘋果董事會請回了後來被封神的喬布斯，將情況進行了徹底改觀，只用了不到一年的時間。

和很多觀察人士預期不同。喬布斯另闢蹊徑，他更關注的是當時蘋果的產品線太複雜的情況。他將公司的規模與業務範圍縮小到合適的程度，在保證能夠生存的前提下，僅僅保留了核心部分。

他將蘋果的15個台式機型號減少到1個，將所有的手持設備的產品型號減少到1個，還完全剝離印表機及外圍設備業務，減少開發工程師數量，降低軟體開發力度，減少經銷商數量，將6個全國性的零售商縮減到1個，幾乎將所有的製造業務轉移到中國台灣。

喬布斯成功地將庫存減少了80%以上，並建立了一個新的網站直接向消費者銷售產品。

這一高手戰略的真正威力在於，通過聚焦，直接解決最根本的產品簡化問題。他並沒有宣布宏偉的收入目標，沒有像救世主那樣描述蘋果未來的願景，也沒有盲目改革，而是圍繞著如何通過有限的途徑銷售簡化的產品調整了整體的商業邏輯。

02

人人都要有戰略思維

富士康老闆郭台銘去工廠視察時，有一名員工質問他：

「為什麼累死的是我，受益的卻是你？」

郭台銘回答，我們之間有三個區別：

「第一，在於創業與就業。

我創建公司，賭上了全部家當，而你寄份履歷就來上班，不開心隨時走人。

第二，在於選擇與被選擇。

我不斷創新，而你只是選擇做份內的工作。

第三，在於責任的輕和重。

我每天都在思考公司如何發展，而你只要想什麼時候能休息，加班有沒有補助。」

歸根結底，郭台銘和那位員工的區別，在於郭台銘是站在全局的高度，看未來發展，而員工是站在個人的角度，看眼前利益。二者的區別，就是戰略思維方式的區別。

人人都應該有戰略思維，但總是少數人才擁有。領導者如果沒有戰略思維，則缺乏真正的領導力，只是佔在那個位置而已，大家的尊重也只是對交椅的尊重；員工如果沒有戰略思維，就難以進入一個組織的核心，難以成為未來的領導者與合伙人。

張瑞敏先生曾說過未來的企業里「人人都是CEO」，馬雲也曾經說過「眼光有多大，未來就有多大」。有人說，思維層次的差別就是高度之差，而高度之差帶來的是全方位的差異。你可能成不了戰略大家，但是至少要掌握用戰略思維來分析、判斷、預見和決策等的一種動態思考過程。

如果你也想掌握戰略思維，

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