敗走中國，是亞馬遜們的宿命

圖片來源於壹圖網

文｜羅超

又一個美國互聯網巨頭敗走中國。

4月17日，路透社報道亞馬遜計劃在今年7月中旬前關閉其在中國的本土電商業務，亞馬遜回應稱在中國的發展意願依舊強烈，未來重點聚焦跨境電商、雲計算服務等其他業務，同時將繼續銷售Kindle和電子書，這變相承認亞馬遜電商核心業務退出中國的事實。

這一天，距離亞馬遜正式進入中國已有15年。

關於亞馬遜敗走中國的原因已有太多分析，比如不重視中國用戶體驗、中國區決策權不夠、競爭對手太強等等，但問題是，為什麼亞馬遜在全球市場所向披靡，唯獨會在中國市場出現如上問題？

作為最具投資價值的高科技公司之一，亞馬遜管理層的遠見，團隊的執行力，資源的調撥能力自然不會差。15年時間亞馬遜完全可以針對存在問題有的放矢地去解決，為什麼卻迎來今天的結果？

在一篇科技評論中拋出「宿命論」的觀點似乎有一些不妥，但頗有些讓人覺得不可思議的是，到今天為止，從來沒有一家國外互聯網公司能夠在中國市場取得成功，姑且不提從未進入的某些公司，我們可以列舉至少10家進入中國又（或即將）敗走的海外互聯網公司。

很多進入中國兩三年就鎩羽而歸或者頹勢盡顯，亞馬遜撐了整整15年算是很有耐心。雅虎、谷歌、MSN、eBay、Groupon、卡巴斯基、Uber、LinkedIn、AirBnb和印象筆記，它們要麼已折戟中國市場，要麼不瘟不火，我們選取具有代表性的公司雅虎、谷歌和eBay，來分析其「敗走」的來龍去脈，再來深究背後原因。

雅虎中國（1998-2015）

現已徹底沒落的雅虎早在1998年就進入中國，1999年中國雅虎網上線，當時中國三大門戶搜狐、網易和新浪已成氣候，中國雅虎份額未能追平三大門戶，但也成為主流網站。雅虎另一個核心業務是搜索引擎，在中國最直接的對手是百度。

門戶當時掌握著入口，李彥宏回國創立百度先是給新浪提供搜索服務，2001年才開始給終端用戶提供搜索服務，2003年百度與新浪合作徹底終止，全面轉向個人搜索服務，這一年雅虎中國全資收購周鴻禕創立的3721鞏固入口，搜索市場份額高達43.7%，百度只有11.2%，谷歌只有2.1%。

雅虎中國門戶業務一直追不上本土門戶，在搜索上很快被百度追上來，百度啟動「閃電計劃」優化體驗，2004年收購hao123強化入口，同一年百度貼吧上線，2005年百度利好頻出，半年時間內，貼吧在百度流量佔比從1%飆升到11%，百度知道上線，百度成功上市，市場份額一舉突破50%。

這時候，在華爾街上市的百度讓谷歌意識到中國市場的重要性，於是從微軟挖來李開復擔任中國區總裁回國組建中國團隊，半年籌備後g.cn正式上線，2006年谷歌中國市場份額從個位數提升到21.7%，yahoo中國搜索份額從30%左右直線下降到7.2%，或許是感受到了百度和谷歌中國的壓力，雅虎對中國區作出戰略調整，2005年以雅虎中國全部資產 10億美元換得阿里40%股權，這是互聯網上最成功的投資之一，回報率超過1700倍。在這一調整後，雅虎中國逐漸走向沒落，2013年雅虎資訊、社區和郵箱等服務陸續關閉，2015年雅虎中國研發中心宣告關閉，雅虎徹底退出中國市場。

谷歌中國（2005-2010）

2006年高調入華的谷歌在迎來同樣的命運：2009年底谷歌中國操盤手李開復離職；2010年3月23日，谷歌將伺服器移至中國香港，正式退出中國大陸市場。

很多人將谷歌離開中國歸結為政策原因，然而事實並非如此。2005年到2009年，谷歌中國市場份額從9%躍升至24%，總收入「接近」10億美元，然而谷歌中國一直落後於百度是不爭事實，當時百度市場份額高達63%。與此同時，谷歌中國遇到很多問題，如抄襲搜狗輸入法等事件，當年，谷歌全球總營收為237億美元，中國區10億美元的收入幾乎可以忽略不計。

在2002年與雅虎中國較量時，李彥宏就意識到與谷歌終有一戰，因為從技術形態看雅虎搜索是第一代，百度和谷歌是第二代。當時百度啟動「閃電計劃」，李彥宏要求9個月內「讓百度在技術上全面與Google抗衡，部分指標還要領先Google……」他甚至親自擔任組長負責研發。在中文搜索上百度和谷歌誰更好用，很多人有不同見解，但從市場份額來看百度贏了。

很多人誤以為這是政策原因，正如我此前分析，百度勝出的關鍵原因在於四點：

百度聚焦中文搜索和中文市場，Google全球出擊；

百度推出更符合中國用戶習慣的產品，比如貼吧、知道、百科、文庫、經驗等業務，與不做自己頁面的Google發展思路不同；

百度比谷歌更理解中國法律；

百度在市場行動上決策更果斷，可以自主靈活決策有關，比如2004年百度收購hao123，谷歌后來才決定購買265——在美國沒有這樣的模式。

這些年，關於谷歌重返中國市場的傳聞一直沒有間斷，就在去年，人民日報海外版在Twitter、Facebook上刊文，表示「歡迎 Google回到中國大陸，但前提是得遵守政府相關的法律政策。」讓人感覺谷歌重返只是時間問題，對於谷歌重返中國市場的傳言，百度CEO李彥宏對此回應：「如果Google決定回到中國，我們非常有信心再PK一次，再贏一次。」

ebay易趣（2002-2006）

2002 年，C2C電商始祖eBay 正式殺入中國，收購中國本土玩家易趣更名為 eBay易趣，推出eBay.cn，一度佔據中國 95% 的市場份額，從時間點來看佔據eBay易趣佔據先機。

2003年夏天，馬雲對標 eBay易趣，推出淘寶。eBay易趣不做廣告推廣而是向賣家交易收取1%到2%的傭金，淘寶採取「免費」模式，直接反挖大量賣家；後來淘寶推出阿里旺旺，讓買賣雙方可以實時聊天大幅提升了購物體驗；

支付寶基於平台仲裁模式解決交易糾紛，逐步建立起中國人對網購的信任，PayPal則沒有類似機制；阿里巴巴B2B業務積累的「地推鐵軍」，在商家運營上也比eBay做得更加深入，從C端賣家為主快速演變到專業商家，最終分化出天貓；

eBay中國前身易趣網創始人曾復盤稱，他們採取收費模式不是為了收入，而是為了防止免費模式下商品的過分重複上傳，淘寶則通過強運營的方式來對賣家行為進行不斷的規範。

只用了三年時間，eBay易趣就徹底敗給了淘寶。2005年淘寶市場份額超過ebay易趣，2006年佔到八成市場份額，eBay易趣下滑到個位數，eBay易趣將部分股權賣給李嘉誠旗下的TOM，轉型至跨境B2C業務，跟亞馬遜中國今天的決定何其相似。

eBay易趣中國敗給淘寶最關鍵的原因就是商業模式的水土不服。在與eBay開戰前，馬雲就已經勝券在握：

「eBay是海里的一條鯊魚，可我是揚子江里的鱷魚。如果我們在海里交戰，我會輸，但如果我們在江里對峙，我穩贏。」

不只是eBay，所有海外互聯網巨頭都是「鯊魚」，中國本土互聯網公司則是「鱷魚」，鯊魚在揚子江敗給鱷魚已成為一個定律：MSN敗給了QQ，Groupon敗給了美團，卡巴斯基敗給了360，Uber敗給了滴滴，LinkedIn、AirBnb和Evernote雖然尚未宣告徹底失敗，但現在發展不瘟不火，市場份額不如其中國對手——我認為，它們退出中國市場，只是時間問題，這是海外互聯網巨頭的宿命。

鯊魚不敵鱷魚的「七宗罪」

一手締造谷歌中國的李開復2018年有過一次反思，在加入谷歌前，他曾在蘋果、微軟和SGI等美國科技巨頭工作，在離開谷歌中國後創辦了創新工場，對中國互聯網生態持續關注，應該是同時了解中美科技產業的第一人，其總結很有說服力。

李開復認為谷歌和Facebook進入中國市場並不是很多人認為的政府問題，而是競爭問題，「處在不同的商業法則下，美國的同類公司在中國很難成功，中國最好的公司在美國勝算也很小，但蘋果是唯一的例外，因為蘋果是一種硬體產品，該產品已經成為一種時尚象徵……所以這是不同的。」

蘋果在中國也已風光不再，華為和小米們的強勢崛起可以說明一切，余承東說，最遲2020最早2019年華為手機將登頂世界，在蘋果下滑前，三星已經折戟。

為什麼國外互聯網公司都難逃「敗走中國」的厄運？原因看似各有不同，實際上卻有共同原因。

1、產品不接地氣。

互聯網的終極競爭是產品體驗，然而我們發現，至少雅虎、谷歌、MSN、eBay、Uber、LinkedIn、AirBnb和印象筆記都存在不符合中國用戶體驗的問題，這些互聯網公司雖然都有推出「中文版」，但在UI界面、UE交互和業務邏輯上卻沿襲了美國的產品架構、理念和邏輯。

到退出時亞馬遜中國官網依然是按照美國用戶習慣設計；多語種布局的Google對中文的搜索體驗不如專註於中文的百度；eBay沒有類似於阿里旺旺這樣的聊天工具；Uber界面看似高大上實際不好用；LinkedIn中國版領英則因為英文太多導致「門檻高」而被吐槽；AirBnb中文名字「愛彼迎」是一個對中國用戶不友好的名字……

美國互聯網公司的產品在英語以及相似語種國家可以成功，在中國卻很難，特別是當用戶有大量選擇的時候，當年騰訊說中國互聯網公司「微創新」將體驗做得更好，不是沒道理。

2、本土運營不夠。

這一點，依賴運營的電商公司面臨的問題更明顯。

亞馬遜初入中國本土時，延續其在全球不給電商業務打廣告的傳統，希望通過低價、服務及口口相傳獲得新用戶，然而阿里卻通過雙11造節的方式獲取了大量的流量，培養起了中國用戶網購的習慣，亞馬遜中國就是在一次次雙11中逐步被邊緣化的。

電商十分依賴物流、金融和客服等配套體系的建設，亞馬遜在美國的倉儲物流優勢明顯，在中國卻沒有建樹，京東有自建物流、阿里有菜鳥網路，快速構建了體驗上的壁壘。

海外互聯網公司在中國「輕資產」，但中國互聯網公司對於線下運營這樣的重活並不排斥。

3、商業模式不同。

eBay的傭金模式和卡巴斯基的收費模式，分別敗給了淘寶和360的「免費模式」；谷歌現在依然堅持不推出類似於貼吧、知道、百科或百家號這樣的自有內容平台，它希望用戶在自家頁面停留時間盡量短，這樣才表明搜索結果精準，然而深層次來看，搜索引擎要做的本質是連接用戶和信息，加速信息流通，信息來自於第三方還是自己平台並不重要。

表面上看，商業模式只決定企業的變現邏輯，然而深層次看卻與企業使命、價值觀和初心相關，這會影響企業的決策，因此當互聯網公司商業模式確定後，就很難接受因為新興市場而發展出一套新模式，因此，即便美國互聯網公司已經認識到中國競爭對手的商業模式更有效時，也往往不會及時跟進，幡然醒悟時，為時已晚。

4、不能自主決策。

很多海外互聯網公司都存在總部與分部間的溝通問題，最普遍的問題就是不給分部足夠決策權，美國總部運籌帷幄對中國分部發號施令的模式，很難與靈活作戰且風格生猛的中國玩家競爭。

雅虎總部就對雅虎中國控制嚴苛，曾提出不合實際的業績要求同時還不提供資金援助，「又想要馬兒跑又不想給吃草」。

在市場行動上，谷歌中國決策權同樣有限，很多事務都要得到矽谷總部授權，溝通成本極高，拼多多CEO黃崢曾是谷歌中國創始員工，拼多多IPO他沒有去美國現場，因為有中耳炎不願意坐飛機，但當時在谷歌中國時還要飛回矽谷，去獲得能對中文搜索結果頁字體和顏色修改的授權，這直接促使他離開；

2011年，劉強東則曾公開表示，「如果中國區負責人都不能決定一件事，談什麼執行，你可以問問漢華，他可以說他想做的一切事情都能成功嗎？我可以做到。」「漢華」是時任亞馬遜中國CEO的王漢華。

中國全球化最成功的科技巨頭華為創始人任正非有一句名言：「讓聽得見炮火的士兵做決定。」華為在很多海外市場所向披靡，與這樣的放權密不可分。

5、不能真正放手。

有一些公司意識到中國分公司的自主決策很重要，採取成立中國分公司單獨融資運作，抑或與中國本土巨頭合作的模式，比如Groupon入華選擇與騰訊聯合成立高朋，再比如微軟Azure在中國與世紀互聯合作。

但事實證明這樣的模式很難有競爭力，國外互聯網公司與中國互聯網公司有文化衝突，各懷心思，很難對中國合作夥伴徹底信任，全面放權，聯合決策效率本身就低。

6、外企小資文化。

996對中國互聯網行業的繁榮功不可沒，雖然受到不少抨擊，其價值不容否定：不只是幫助中國互聯網公司有更低的人力成本，同時可以爭分奪秒地將業務向前推進，在時間上取得先機。上班可以沐浴可以按摩可以放飛的矽谷互聯網公司，是很難適應中國的人力資源體系的，他們的人力成本高出一個量級，將工作與生活嚴格分開的它們，干不過996抑或有別的加班形式的中國互聯網公司。

現在，外企也不是優秀人才的第一選擇，李開復認為：

「應屆畢業生通常更喜歡在中國公司工作，到最後，跨國公司的領導實際上只是職業經理人。如果他們要在這個競技場里與當地的企業家競爭，我認為美國公司在這種環境下成功的機會不大。」

7、不能適應法律。

谷歌敗走中國一定程度與此有關，不論是谷歌來中國還是中國公司去海外發展，遵從當地法律至關重要，也沒什麼好說的，如果不確定能否很好地遵守當地法律，當初就不應該去（就像Facebook和Twitter一樣），在谷歌中國尚未退出的幾年時間裡，百度能夠一直壓制谷歌，一定程度是因為它比谷歌更「懂」中國法律。

百度當時的戰術很野蠻，比如MP3就一度成為其主要搜索頻道，帶來了大量的流量，當時中國知識產權保護體系不完善，這樣做並不違法，版權意識強烈的Google在中國投資了走正版音樂路線的巨鯨音樂，然而事與願違。

揚子江的特別之處

相信很多人有疑問，為什麼國外科技巨頭僅僅是在中國市場折戟，在歐洲、南美洲甚至東南亞都表現尚可呢？馬雲用「揚子江」來比喻中國本土市場，用「鱷魚」來比喻中國互聯網公司，這確實是一個很特別的市場，這是鯊魚們敗給鱷魚們的深層次原因。

1、中國人口規模足夠大。

互聯網商業模式的基礎是人口紅利，不論是免費、增值還是付費模式，如果沒有足夠多的人口，很難支撐一個獨立的互聯網公司運作，中國有人口紅利，14億人口可以支撐獨立的互聯網產業，可以催生BAT這樣的世界級互聯網公司。印度、俄羅斯等人口大國同樣是本土互聯網公司主導。反觀歐洲、東南亞等區域，很多國家人口數量少，難以容下本土互聯網公司，給了海外互聯網公司機會。

2、中國文化影響力太大。

中國文化歷史悠久，影響力廣泛，是東方文化的代表和源頭，美國互聯網公司可以在西方文化的國家表現更好，到東方文化的國家都不怎麼行。深層次來看互聯網市場是由文化決定的，比如關於知識產權，比如關於免費模式，比如關於人事制度，比如關於品牌建設，等等背後都是文化。

3、中國經濟發展順風車。

要注意的是歷史時間節點：互聯網大發展的二十年是中國改革開放深入推進的二十年，是中國經濟發展的黃金時代，是中國從溫飽社會邁入小康社會的二十年，這給中國互聯網公司成長創造了天然土壤。

伴隨著改革開放而出國留學的人才回國的「海歸潮」帶回了創意、技術和經驗；

中國用戶物質和精神消費的崛起繁榮了電商、娛樂、廣告等市場；

原先發展不足的領域如金融則給互聯網金融玩家們提供了全新機會；

相對充足的勞動力供給則讓低成本物流變為可能，進而有了電商、外賣的繁榮。

……

可以說，中國互聯網公司都是伴隨著中國經濟的成長而成長的。

4、中國對資本的吸引力。

互聯網業務前期都需要大量的資金投入，離不開創投模式，在互聯網到中國前，中國只有下海沒有創業。中國改革開放，經濟提速，市場龐大，吸引大量全球頂尖VC入華，中國互聯網公司可以拿著全世界頂尖資本的資金跟美國互聯網公司較量，比如阿里巴巴在軟銀支持下戰勝了Amazon和Ebay。

與此同時，美國資本市場對中國互聯網公司十分友好，中概股浪潮下很多中國互聯網公司赴美上市，做大做強，可見中國互聯網公司的崛起，與資本向中國市場轉移有很大的關係。

5、中國對互聯網更開明。

相對於西方發達國家而言，中國政策對互聯網十分友好的，支持各種互聯網新模式的探索，對於電子商務、互聯網金融、泛娛樂、共享經濟甚至自動駕駛等新的互聯網模式都是先寬有嚴，這給中國互聯網公司提供了更好的發展土壤，避免戴著鐐銬跳舞，正在誕生更多本土創新。

寫在最後：

海外互聯網巨頭即便在全世界都可以成功，卻無一例外地在中國市場折戟，這樣的「宿命論」我們可以找到很多原因，這對於國際互聯網巨頭來說，不是意味著「中國市場不可得」，而是要嘗試更多進入的模式，畢竟市場本身時時刻刻也在發生變化。

反過來，在中國互聯網人口紅利消失後，中國互聯網公司都在揚帆遠航，走向全世界，海外互聯網公司折戟中國的失敗經驗，值得深思。

【鈦媒體作者介紹：羅超，歡迎關注 BT商業科技（bttimes）】

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