專訪TCL實業控股CEO王成：尊重對手但不懼競爭

記者 | 宋佳楠

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最近一段時間，王成常常會感覺到一股巨大的壓力，但同時又伴隨著莫名的興奮。

壓力來自於需要帶領上萬人的團隊實現「五年內營收破2000億元「，且快速搶佔AI IoT這一賽道的奮鬥目標。相比董明珠發出的」2023年營收達到6000億「的豪言，TCL實業控股CEO王成立下的軍令狀要低調得多。但縱觀TCL終端業務被分拆前的業績表現，甚至整個TCL集團的財報數據來看，這樣的目標絕對是一個艱難的挑戰。

成立於1981年的TCL集團，用了33年的時間（2014年）才首次闖過營收破千億的大關。即便如此，從2014年到2018年，TCL集團的營收均在千億出頭。要用五年時間實現剝離業務的翻倍增長，無疑需要TCL實業控股做出100%的努力。

此時距離TCL宣布啟動重組已經過去三個多月。TCL集團已於4月15日正式宣告完成資產重組，智能終端及配套業務將被剝離。4月23日，TCL集團又交出了重組後的首份成績單：2019年一季度，TCL集團共實現營業收入296億元，同比增長15.2%；歸屬於上市公司股東的凈利潤7.79億元，同比增長6.6%。

而另一邊的王成也在忙著整合TCL實業控股的多項終端業務，想辦法調動分處各方的內部資源，把大家擰成一股繩完成「二次創業」，實現從家電公司到智能科技企業的轉型。

所謂「二次創業」，是對TCL全球合伙人計劃的形象概括。據王成介紹，李東生希望通過這一計劃，激發管理層的創業激情，釋放管理者的潛能。「當真正去獨當一面時，才發覺自己還有那麼多的潛力可挖。」王成說，這是很多TCL實業控股合伙人「獨立」之後的真實感受，也是讓王成倍感興奮的動力所在。

只是定目標容易，落地卻難。這家重新起航的公司，不僅需要完成複雜的內部整合，還要面對來自行業內外的激烈競爭。已經涉足電視領域並取得不錯成績的小米和即將到來的新晉者華為，都對電視這塊市場虎視眈眈。而在電視產品之外，包括小米、華為在內的手機廠商，傳統家電廠商，以及那些看不見的競爭者，都瞄準了AI IoT這片藍海。

TCL實業控股能否找到一條差異化的發展之路，來推動這艘大船極速前行，實現五年2000億，甚至更長遠的未來目標？

對此，王成近期接受了包括界面新聞在內的部分媒體採訪，解答了關乎TCL實業控股未來的種種問題。以下為採訪摘要：

關於重組

Q：重組完成後TCL控股和TCL集團未來是什麼關係？以後會不會有獨立的屏幕供應，比如有些產品不採用華星的屏幕？

王成：TCL集團和TCL控股分離之後，就變成了股權關係上的獨立公司，相對獨立運作，但在產業鏈、供應鏈的協同關係會繼續保持。

過往這麼多年，我們內部制訂的規則就是TCL彩電面板的購買有一個上限。對於華星來說，只有不到50%的電視面板是銷售給TCL彩電業務，它也要去發展其他的客戶。這對兩家公司來說都是有利的安排，因為大家都必須面對市場競爭，要去積極發展自己的核心能力。如果內部都用關聯交易的形式去做，短期也許是有利的，但是長期來看對兩家公司都不好。

Q：TCL實業控股目前內部組織架構是怎樣的？

王成：我們已經建立中國營銷本部和海外營銷本部。這些本部就是要去對應我們TCL品牌全品類的產品，在市場上進行推廣、渠道管理、用戶服務，這是一個方面。

另外，我們的產品和技術層面也在進行融合，即通用能力平台化。既然貼TCL這個品牌在產品上，我們就應該有共同用戶認知，有共同品牌認知，從工業設計的風格到交互設計風格應該是趨同的。

如果我們定下來一個業務上的策略，要在組織層面找到可以落地的地方，我叫做組織能力建設。

另一方面是流程，剛才我舉了海外的例子，流程是讓人怎麼協同起來運作的套路；

第三是IT，IT可以把流程固化下來保證交互；第四是人才國際化的問題。第五，你用什麼指標評價他們的貢獻，給他們一個認可和回報，這是考核和激勵。這五個要素整合好了，組織就有了組織能力，業務策略才有可能執行下去，達到業務目標。

過去幾個月，我也花了很多的精力在TCL智能終端業務群的建立上。大家原來在不同的部門裡面，現在要歸攏到一塊，讓大家能夠有統一的方向和節奏。這樣就保證資源被充分的利用，又保證我們方向上不出偏差，我們在做這樣的工作。

Q：李東生在TCL控股裡面實現了合伙人制，具體是怎麼操作的？

王成：李董推動的合伙人制，這是激發主要管理層的創業激情，釋放我們潛能非常好的機制。現在合伙人只有30多個人，我們採用的是定向邀請，自願參與。這裡面都找得是過去崗位用績效證明了自己的能力，證明了自己價值觀的員工。

還有一個特點，都是自己要出錢的，而且出錢金額和比例還是比較高的。你得想各種辦法，真的要自己拿錢進去，壓力很大，必須出成果、出業績。

整個機制形成的合伙人池，它是變化的。如果3年之內就退出，沒有增值部分給到你。這也是希望合伙人看到3年之後的情況，不是光看今天收益怎麼樣，更多往長遠的競爭力、長遠的業績追求、戰略目標去努力。

Q：TCL實業控股成立之後，產品創新和渠道會不會更加激進？

王成：從2018年來看，美國市場在我們整個終端業務規模裡面跟中國業務規模相差不大。我們在中國手機賣得不多，主要以白色家電、空調、電視產品為主。這麼比較的話，我們在美國除了電視，我們的手機去年第四季度也排到美國市場第三位，就是阿爾卡特。第一名三星，第二名是蘋果，第三名是TCL，整個占業務比重都是比較重要的。我們這方面會更多地投入。

李東生董事長也非常關注北美市場，每次去待很長時間，除了拜訪客戶，就待在矽谷實驗室，跟很多合作夥伴進行溝通，探索業務合作和技術合作新的機會。在過去這一段時間，整個矽谷研究單位重心也一樣轉到AI和IoT方向上來。智能家居在IoT設備方面將會持續增加投入。

同時我相信不用太長時間，大家就能看到一些技術的成果，我們會有一些新品類的產品在美國市場推出。這也要歸功於我們這麼多年TCL品牌逐步在美國市場獲得用戶的認知。5年前到美國隨便找個人問TCL，沒有人知道，現在大概率消費者已經知道了TCL品牌。這幾年在美國一直沿著自己內部的品牌建設的路線圖在推動。一開始我們是一個電視品牌，後來是智能電視品牌，再往後我們希望成為一個消費電子品牌，一個智能科技品牌。

在美國，我們也在積極跟各種各樣的合作夥伴一起去進行聯合投入和開發。TCL電視能有這麼好的發展，一方面戰略上抓住了智能化這個變化的機會窗口；另一方面我們選擇比較對的合作夥伴。我們紮根美國多年，與美國當地企業深度合作，實現了雙贏。這也是未來我們往科技公司轉型的優勢。

Q：TCL實業控股從一個家電公司到一個智能科技企業的戰略升級的內在邏輯是什麼？當中最大的挑戰是什麼？

王成：一是來自於技術上的升級。隨著新技術的應用，特別是AI、IoT，包括5G到來之後，我們如果還是用家電公司原來的邏輯遠遠不夠，我們要建立、培育、鞏固新的技術。

TCL在這方面也有積累和沉澱，比如說智能家居領域，10年前TCL便進行了很多的研究和投入，成立了智能家居實驗室、智能家居公司，已經做了各種各樣的嘗試。

人工智慧方面也是一樣，我們在波蘭、香港、武漢等地的人工智慧研究機構都成立多年，近期我們還會在香港有更大的投入。

二是消費者在變化。未來我們如果不能把這些產品連接、融合起來，就很難應對未來的挑戰。

另外，我們看到很多新的玩家進入到整個家電的領域，這時候只有建立一個面向未來的新的能力，才有可能在下一條曲線到來時跟得上，獲得一個高於競爭對手的競爭能力。

關於產品

Q：TCL未來是自己做全品類產品，還是走合作、投資或孵化，形成TCL的生態鏈？

王成：進入哪個產品領域，TCL內部有自己的嚴格標準。首先根據行業現狀、未來發展的趨勢以及自身的能力做研究。符合我們的策略，未來有比較多市場機會，我們有能力建立一些消費者認知的品類，才會選擇進入。

另外我對產品的要求一直比較高，我們內部叫精品戰策略，不是那種OEM廠家、貼一個TCL牌子就可以賣。我關心的是整個產品布局裡面能給我帶來用戶黏性和增加用戶體驗。精意味著少，我們自己也一直在剋制用TCL品牌做什麼樣的品類，增加多少SKU這樣的擴張慾望，一步一步要做實。

第三是我們已經開始啟動內部孵化機制。包括大家看到我們XESS仙女三件套等，就是用新的機制孵化新的產品。這些產品上我們要重點把握產品定義和產品品類。

技術能力方面，我們最近也有一些變化，我把它叫做通用能力的平台化。比方說，我們原來一個一個事業部，黑色家電、白色家電、通訊等等各自為戰，產銷、採購都自己控制，但是面對將來，這些業務都需要人工智慧、統一雲端，包括IoT連接。大家原來各自做各自的東西，或多或少有溝通、銜接，但是沒有那麼深入。電視這塊技術能力還是很強的，我們要把通用能力在內部平台化，然後賦能給原來單一的產品，保持我們技術和用戶體驗的統一性，增加用戶黏性，減少資源的浪費。

Q：協議方面華為、小米都在講，怎麼和其他平台數據、協議連起來？

王成：TCL是一個為用戶提供產品，以及基於這些產品衍生服務的公司。我們主要競爭力是從場景出來，把產品做好，定義好，讓用戶體驗好，這個過程中增加用戶的黏性。

同時自己內部效率和經營效率要提高，在這個過程中賦予或者強化品牌的個性。在更大的生態裡面，我們通過一個開放式的架構跟別人合作。

AI×IoT是開放的結構，我們要控制的只是自己的設備，怎麼把我們的設備做好，怎麼去做服務好用戶的系統。其他東西願意和別人開放合作，別人接到我平台上我很歡迎，我也不強加別人必須用我的東西。

關於競爭對手

Q：華為在IoT領域部署加速，它除了做開放平台，還在開發取代電視的大型設備。您的看法是什麼？

王成：真正的競爭對手是行業外的，因為他們帶來新的思路和新的技術，包括消費者對於這些品牌新的認知。但我們自己並不是說沒有機遇去應對這樣的機會和變化。我們要往智能化、數字化、全球化的方向接著去發展，通過更多的技術積累驅動我們的產品體驗，讓用戶往更加粘性的方向去發展，關鍵是我們自己能不能完成這樣一個轉變。

大家願意進來這個行業，是看到這個屏在家庭裡面重要的地位和背後的商業價值。我也希望有外來的進入者能夠給這個屏帶來更多的可能我們原來沒看到，或者看到了沒辦法做到的價值。眾人拾柴火焰高。

我們跟華為在協議互聯互通、雲端對接等方面早就已做了很多討論，不排除各種各樣合作的可能性。

Q：您覺得和亞馬遜、阿里人工智慧巨頭相比，TCL實業控股在人工智慧和物聯網上有哪些技術優勢？

王成：這幾家公司基本上都是平台化的公司，而我們是一個提供產品和基於這些產品服務的公司，兩家公司戰略願景是不一樣，大家所具備的能力是不一樣的。

我們在傳統的工業製造、供應鏈管理、品質管理方面有很多他們不具備的能力。谷歌做硬體這麼多次，沒有哪個成功，但是一直沒有放棄。亞馬遜做硬體也不是什麼都做，只是做其中幾個品類，想達成它戰略的一些目的。

我們自己在業務策略上，包括製造、供應鏈、品質、品牌、銷售，包括自己研發方面的能力，能夠和這些品牌取得很好的合作，這也是我們開放式業務策略的邏輯。我們在研發產品、用戶管理方面還是藉助我們自己的品牌，我們怎麼管好自己的設備，包括場景識別，我們自己的AI怎麼賦能我們自己的硬體。這個過程中，我們一定比這些通用性的巨頭更加有理解、有能力。這是我們的優勢。

Q：您怎麼看待和小米的競和關係？

王成：小米在二級市場投資了TCL集團和TCL實業控股，這充分體現了大家競合的關係，各有優勢。TCL有比較強的製造供應鏈、品質管理方面的能力，可以反向賦能互聯網公司。他們擴展黑電和大家電業務時，非常需要這樣的能力，雷軍也是這樣看待這次的合作。小米也推出了空調，很多也是跟我們合作。未來可能還有其他品類去開展合作。

Q：您認為TCL在智能家居和IoT方面，和其他中國家電企業相比有哪些差異化的優勢？

王成：IoT是一個長期演進的過程，現在可能進入到一個速度更快的階段，也更加成熟，但它畢竟是一個窗口，而不是短期內大家找一個什麼事兒釋放一下流量，就可以解決整個IoT格局的問題。不同企業的DNA能夠決定它什麼事情能做到。

第一，在全品類方面的工業製造、產品設計和品質管理、供應鏈管理方面的優勢，這是我們的一個基礎。雖然各個廠家要說起來都有這個，但是有長短。我們也有補短板的地方，比如說冰箱、洗衣機，這是將來實現兩千億非常重要的增長點。

第二，智能化方面，這涉及到很多技術能力，不管是在顯示技術上，還是人工智慧技術上，還有雲端技術上。相對來講，我對家電製造商比較有信心。這也是基於TCL多年在電子業務上的積累，電子和家電不一樣，電子需要這方面技術更多，家電更多是材料、結構、五金、製冷方面的能力要求更高一點。

第三，我們的全球化能力不僅僅體現在代工上，更多體現在品牌認知和全球銷售網路建立，以及自己能力的集聚上。

關於未來

Q：目前有哪些明確的發展戰略？

王成：一是智能化，二是全球化，三是數字化。我們2017年就推出五個在線，員工在線、產品在線、客戶在線、管理在線、用戶在線。

首先把我們業務在線化，各項業務動作在線化，各項數據才有可能積累下來，通過對數據研究分析研發我們的流程，減少我們自己內部的一些不增值環節。

使用這些手段，我們運營系統更加有效率，跟用戶互動更加有黏性。如果在這方面能夠取得一定的成果，包括今天線下銷售網路，我們還有上萬人，就會變成真正、更加有競爭力的壁壘。這可能是很多互聯網品牌不具備的，因為光在線上銷售，肯定有短板。

Q：如何看待未來物聯網時代這個市場，特別是隨著5G的到來？

王成：如果說未來大家都變成了OEM廠家，谷歌和亞馬遜也沒必要天天上趕著來找我，因為隨便找一家，都可以幫他們做這樣的硬體。

我認為未來價值有幾個層面，作為硬體製造商，一是生產設計研發，二是品牌管理，三是數據，以及數據背後的商業價值。前兩個方面，TCL在市場上已經建立的能力，第三個方面，正因為有前兩個的基礎，才能在「一帶一路」新的生態下分享更多的價值。我不相信平台上供應商能夠控制所有的事情。既然是一個生態，講究的就是平衡，未來可以演進和持續發展。

未來大家還是會以某種形式相對達到一個平衡，就要看哪一種模式更有生命力，這個生命力來自於哪裡，它是一個綜合性的東西。它離開硬體是不可能的，離開了上面疊加的服務也不可能，這些一家企業不可能完成。而且長遠來看，封閉生態沒有開放生態更有競爭力，這也是TCL為什麼選擇了開放的道路。

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