雙面永輝：「肢解」新零售

作者 | 房煜

題圖 | 虎嗅

通常，永輝超市會在每年的3月底發布上一年度財報，但今年，永輝到4月底才發布2018年年度財報。這也是永輝超市剝離永輝雲創後的第一份年報。

在2018年底，永輝超市已經對外公告將雲創板塊剝離出上市公司主體，經此拆分後，永輝兄弟創始人張軒松、張軒寧開始「各管一攤」，張軒松主要負責永輝超市業務，張軒寧主要負責永輝雲創（以下簡稱「雲創」）業務，外界一度將此解讀為永輝兄弟分家。

因此，這一份年報尤為受到外界矚目，發布日期一再推遲，也說明永輝方面對此十分慎重。

財報總體情況甚至好於行業預期。首先，2018年全年，永輝超市實現營收705.1億元，同比增長20.35%；這意味著永輝的營收已經超過700億大關，同比增長為近三年最高。

其次，在開店規模方面，永輝仍舊在持續擴張。截至2018年底，永輝超市已開業門店合計708家，覆蓋全國24個省和直轄市，實現了一至六線城市全覆蓋，主要分布在東南沿海、川渝地區、長江三角洲、華北地區等區域。值得注意的是，永輝門店儲備方面，已簽約未開業門店達240家，儲備面積188.48萬平方米。

在財報中，永輝稱自己是「經營面積超過 500 萬平方米，是行業內為數不多的依然在擴張，並能夠在大部分地區盈利的超市企業。」永輝超市 2018 年度新開業門店 135 家（不含會員店、超級物種）。在2019年，永輝超市計劃新開150家門店，門店類型會大力推行永輝mini業態。

第三，關於雲創。2018年永輝雲創給上市公司帶來較大虧損，這也是上市公司考慮分拆雲創業務最重要的原因。根據財報，永輝超市2018年全年凈利潤為14.80億，同比減少 18.52%。歸屬於上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤為8.97億元，同比減少49.56%。財報稱，凈利潤的下降原因即是受員工股權激勵費用 6.64 億及雲創板塊虧損影響。

關於永輝雲創的基本情況，財報披露說：於2018年年末已拆分的永輝雲創2018年度營收21.46億，同比增長達283%。

在這一串串數字的背後，現在的永輝究竟怎麼樣，未來又會變成什麼樣？這需要看到數字背後的邏輯。

虎嗅認為，此時的永輝並未停止探索「新」零售（此處指廣義的新零售，不是特指阿里的新零售）變革的腳步，只是永輝更多的回到自身的基因與優勢，針對新零售的幾個痛點，嘗試各個擊破，而不再是希望用一個新物種來「畢其功於一役」。永輝雲創的獨立，則是這一指導思想下的組織改變。

經過拆分的永輝似乎有了兩幅面孔，一個是永輝超市，一個是雲創。新零售這個概念，正在被它們「肢解」。

十大戰區，分而治之

如果說2018年的永輝財報與2017年有什麼最大的不同，應該就是在財報中，永輝超市管理層詳細列出了十大戰區的財務數據。

2019年，永輝超市進行了架構調整，對過去的第一集群和二集群重新進行了劃分，將業務覆蓋的24個省區調整為十大戰區。主要劃分依據是地域和行政區劃，多數戰區都是數個省區的集合。

不過，有三個地區按照自然行政區劃成為獨立戰區，他們分別是第一戰區的福建省、第五戰區的四川省、和第六戰區的廣東省。

摘自永輝2018年財報

除了大本營福建，為什麼是四川和廣東？難度是這兩個省區業績特別出色嗎？熟悉永輝的人都知道，永輝業績最好的兩個區域，一直是永輝大本營福建省和重慶直轄市。在2018年的財報中，重慶一個市貢獻了5億的凈利潤。不過，重慶也還是要和湖南湖北兩個重要市場共同組成第四戰區。而廣東省一直是永輝的薄弱環節，一年16億元的收入，只相當於福建省的十分之一。

合理的解釋是，在四川和廣東，永輝都有長期合作的盟友存在，在四川是紅旗連鎖，而在廣東則是百佳超市。

2017年12月，永輝超市與紅旗連鎖達成戰略合作，隨後，永輝超市通過兩輪的股份協議轉讓，現已獲得紅旗連鎖21%的股權，由此晉陞為後者第二大股東。2018年底，永輝與紅旗合作的生鮮超市已經超過100家。

2018年10月25日，永輝超市股份有限公司、長江和記實業有限公司旗下零售業務屈臣氏集團和騰訊控股有限公司宣布組建「百佳永輝」。所以，單列戰區的四川和廣東「並不孤單」，都有戰略合作級別的盟友在支持。

從永輝劃分十大戰區的思路可以看出，永輝其實是對中國市場進行了「網格狀」的再劃分，然後針對每個區域市場，希望各自做強做大，深度滲透區域市場，挖掘出各個市場的最大潛力。

這可以理解是一次新的分權運動，其背後是基於永輝生鮮供應鏈的基因，做更多本地化的融入。永輝方面表示，在供應鏈方面：「全國、省區供應鏈互補，區域自采許可權下放（涵蓋一村一鄉一縣一品）；擴大海外直采，打造自有品牌和品質定製產品，聚焦核心項目和單品。」為此，永輝在全國 24 個省區設置 18 個採購辦公室，旨在打造更具柔韌性的供應鏈體系，形成全國、省區、地方供應鏈互補。

在財報中，永輝超市指出，永輝把其供應鏈劃分為生鮮供應鏈和食品供應鏈，其中食品供應鏈包括原來的服裝板塊。這說明，經過近三年的摸索，永輝進一步把自己的商品品類定義在「吃」這個場景內，淡化非食品百貨。

既然要進一步突出生鮮的基因，那麼強化本地供應鏈本地管理也是順理成章。

多業態集群作戰

在過去永輝老客戶的記憶中，永輝超市就是永輝的代名詞，後來雖然有了紅標店、綠標店，仍然是永輝超市。但現在，永輝有了多幅老客戶沒見過的新面孔。

「永輝mini」，顧名思義，這是一種小店業態，或許會是2019年較多出現的新面孔。那麼永輝mini與雲創板塊旗下的永輝生活究竟有什麼區別？

根據公開信息，永輝mini店的形態：以生鮮為主，300-600平米社區店，以大店為依託，子母店協同，且可用較輕模式如小程序、拼團等在店內嫁接一部分到家業務。海通證券發表報告認為，永輝mini兼具到家業務與到店業務的基礎，可以全國複製性，值得重點關注。

永輝mini店與永輝生活的核心區別在於，永輝生活的核心是「便利店 生鮮」，面積在100平左右，有社區和CBD兩種形態。而永輝mini更偏重家庭生活消費，品類更為齊全，生鮮更為突出。

這樣一來，現在大永輝陣營里已經有了永輝超市、永輝mini、永輝生活、超級物種、永輝衛星倉等多種不同業態。

如果說，之前的十大戰區的劃分，是從區域上對中國市場分而治之，那麼業態的細分，則是從滿足用戶需求角度，從不同場景對用戶「分而服務之」。這些業態可以涵蓋從綜合購物需求到廚房一日三餐場景、從遠到近、從到店到到家，不同層面的需求。

需要指出的是，很多分析評論認為，永輝在新零售方面的嘗試，就是要補齊其線上短板，具體做法則是全力做好到家業務。這恐怕是一種只見樹木不見森林的解讀。

確實，永輝到家業務做的還很初級，其到家業務在發展多年後銷售佔比仍只有2.4%，同比微增1.5%。而根據高鑫零售2018年財報，2018年盒馬鮮生的線上業務佔比已經高達50%。永輝財報中也指出，重構到店體系，並新建到家體系，是永輝2019年的工作重點之一。

但虎嗅認為，這並不意味這永輝將走向阿里新零售正在探索的邏輯，將重心放在線下流量的線上化。

目前在業態端，永輝更多的是通過衛星倉（前置倉）的模式來發展到家業務。通過與騰訊智慧零售深度合作，永輝到家目前已在福州穩定運營，福州單倉日峰值訂單突破6000單，老客復購率接近70%，穩佔福州到家業務半壁市場。不過，雖然前置倉目前正受到資本熱捧，但是永輝並沒有把衛星倉當作變革的唯一突破口。

因為對於永輝來說， 供應鏈始終是永輝的核心優勢。在新零售變革的早期，變化首先體現在前台，包括場景與體驗方式的變化，永輝推出的超級物種，正是符合這一趨勢的表現，但是同時又兼顧了自身供應鏈的特長，才會有各種工坊成熟一個推出一個的打法。但是這種基於供應鏈的成熟來由後端向前端推導變革的路徑，也會帶來一個問題：流量過於分散。

而現在，雖然永輝將第一、第二集群拆散，但是其變革思路卻越來越體現了集群的想法。前述的區域集中優勢兵力，是一種集群；在社區層面，將不同的永輝業態以母子店搭配，乃至門店 衛星倉的方式搭配，也是一種集群。這樣核心想法是以社區為單元，大家一起來將社區內的流量和用戶潛力充分挖掘。其實，這也是一種通過集中優勢兵力、縮短教育市場時間的打法。

這時，到家只是一種服務形態，永輝看重的核心能力，還是提供差異化的商品。

突擊手雲創

由於雲創已經從上市公司永輝超市的業務板塊中拆分，未來一段時間，外界可能很難從公開渠道再看到永輝雲創的數據。

不過，正如本文此前所說，數據只是表象和線索。據說，2016年今日資本創始人徐新準備投資永輝生活的時候，曾經提出要看數據，張軒寧不讓她看，說當時的數據很差（店日均收入只有4000元）。但是張軒寧還是說動了徐新投資永輝，後來日均銷售收入則漲到了18000元。

張軒寧用以打動徐新的，就是叫「合伙人 賽馬」機制。誰也沒有想到，幾年後這個「合伙人 賽馬」的架構，用到了兄弟倆自己身上。

兄弟倆現在的角色，有點像遊戲里的搭檔，一個復則斷後保存實力，一個哪怕只剩一格血也要往前沖。對於大永輝板塊來說，無論是超市還是雲創，有個思想是一致的，那就是更看重公司業務的發展和增長速度。

永輝雲創2018年度營收21.46億元，這一數字對於一家正在沖向千億營收門檻的零售行業龍頭來說，確實佔比還比較少，但是永輝雲創更願意強調的是同比增長達283%。

因為在張軒寧看來，永輝雲創從一出生的使命就是「發現新賽道」。這也意味著，衡量永輝雲創的標準，應該是看它在零售業增量市場的表現，而不是存量市場。在增量市場，目前格局還未形成，即使誰領先誰，都是階段性領跑。某種程度上說，創新者就是試錯者。

中國零售業正處於變化最劇烈的歷史時期，在今年3月份沃頓商學院的一次論壇中，張軒寧曾經用「四個多一個化」來描述當下的市場：多樣性、多業態、多品牌、多需求；外加一個數字化。既然有如此多的新風向，「永輝對於自身業務布局有短、中、長期規劃，整體思路是：用創新業務保護核心業務，用探索業務保護創新業務，永輝雲創即是承擔其中創新的使命。」張軒寧強調。

正因此，永輝雲創與永輝超市是分工不分家，他指出未來永輝超級物種的主戰場在一二線市場，而永輝超市和永輝mini則會繼續下沉到三四線市場。

說到底，現在生鮮賽道爭奪的並不是已經有生鮮購買經驗和做飯習慣的上一代人的錢包，而是在爭奪剛剛開始進入廚房的年輕一代的時間和注意力，這種變化，又尤其以一二線市場為重。也正因此，巨頭如美團點評、創業公司如叮咚買菜都在這個賽道開始加速奔跑。

在早期，這一賽道的競爭點往往是服務和體驗，但最終還會回到商品和供應鏈。只不過，永輝不可能等到戰火燒到自己的舒適區，再開始布局，必須有人和其他賽道選手一起，從頭打怪、升級、填坑、過坎。

現在的永輝雲創，是在做與趨勢和時間賽跑的事情，如何在奔跑中不動作變形，不丟掉自己的根本，同時又能演變出新的能力，這才是關鍵。不可否認，這條賽道擁擠而且漫長，只有戰略堅定、執行力強的玩家，才能笑到最後。

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