如何真情實意地回答不靠譜的面試問題？職場萌新升職記

你肯定聽說過標準招聘面試問題。你的優點和缺點是什麼？你覺得五年以後能成為一個什麼樣的人？你以前的領導們如何評價你？

這些問題耳熟能詳，大多數人參加求職面試時都能有備而來。

關於缺點問題的答案盡人皆知：「我富有熱情，全力以赴，導致有時候工作太過投入。」

此類回答乍聽之下，很是巧妙。可是久經人事之後，你就會發現這些爛熟於心的標準答案就像商場里循環播放的音樂，千篇一律，了無新意。

有人將招聘比作約會，一個人舉止或性格上的小小細節就暗示了彼此之間相互吸引的程度。和生活中的約會一樣，職場上的CEO們有自己的價值評判標準，並據此尋找能與團隊相輔相成的合適人選。

那麼，職場大佬們最愛問的問題是什麼呢？

巧妙的面試

亞當·布萊恩特 著

（摘自譯言新書《拐角地帶》）

開放式問題

大多數人在面試時都希望談論自己的經歷和職業抱負。出人意料的開放式提問能迅速讓他們脫離固定套路。

「我喜歡問面試者人生的意義是什麼」

在線視頻廣告商YuMe廣告公司的CEO邁克爾·馬蒂厄（Michael Mathieu）說，

「我還會問，『在臨終之際，你希望人們能記住你的哪些方面？』

『過去三年發生的事情里，哪一件對你而言影響最大，真正改變了你的生活？』

我喜歡問這些問題，因為即使是準備充分的人也會對此類問題猝不及防。通過這些問題，我可以了解面試者的性格，以及他們處理信息的方式。」

BAE系統公司的琳達·赫德森也採用了開放式提問的方法。「好的，我收到你的簡歷了，」她對候選人說，「詳情我已了解。說說你的人生吧，從哪裡開始都行，從最初說起也可，從當下說起也罷，但我要聽你說你自己的故事，你做過什麼，然後給我講講你的職業經歷。」

「我發現，在談及對自己而言十分重要的事情時，人們的講述方式從很大程度上能讓我了解他們的參與度、投入程度、精力水平以及熱情程度。這些才是我真正想知道的。我看重候選人能否很好地適應我們公司的環境以及他們的表達能力如何。

他們能否進行有效溝通，這一點在我看來極為重要。這更多的是一種主觀評估方式。他們是否具備我們需要的人際交往能力？許多人都擁有專業資歷，但除此之外，他們是否還擁有某種特質、熱情和人際關係，能讓自己與眾不同？」

卡爾弗特集團的巴巴拉·克魯姆西克說她很喜歡問一個問題：「無論你之前在哪兒工作，你是如何把事情做好的？」

「我想尋找的是貼近客戶的人，」她說，「我希望我們的主管或合伙人能明白，對我們公司而言，客戶才是真正的最重要的股東，他們在執行每一個決定時都必須考慮會給客戶帶來什麼影響。」

「什麼事情能讓你迸發激情？」

一些CEO表示，他們最喜歡提的問題不過是：「讓你最有熱情的事情是什麼？」

他們未必是指那種張揚的熱情。含蓄內斂的熱情同樣能被他們發現並欣賞。他們只是想知道正在面試的這個人能否對某事感到興奮——無論是工作，還是工作以外的事——因為這樣的人更有可能對公司和工作抱有熱情。

「我會讓人們談談他們做過的讓自己感到十分自豪的事，」微軟公司的CEO史蒂夫·鮑爾默說，「如果這件事讓你感到自豪，那麼你應該能回答我提出的任何問題，至少要能滿足我的興趣，讓我看到你的熱情。內斂的熱情也好，高漲的熱情也行。但要讓我感覺到你是那種能夠全情投入某事的人。」

天伯倫公司的傑弗瑞·施瓦茨採用了一些出人意料的策略來探究人們是對自己的工作抱有一定程度的熱情並投入其中，還是說他們工作只是為了拿薪水。

「如果我們要從外部招聘一位創意人士，我會提前幾天打電話給獵頭，讓他們告知面試候選人，如果此人經常西裝革履，就讓他們穿上最喜歡的鞋過來面試，」他說，「如果這個人對鞋很講究，就讓他穿上最喜歡的套裝過來。招聘人員就會問，『最喜歡的套裝是指什麼？』我說，『他們在面試時能讓自己覺得自在的服裝，比如『這就是對我來說最重要的一套衣服，理由是這樣的』，或『這是我最喜歡的一雙鞋，原因是這樣的』。

「一個對鞋履頗為講究的人，穿著一套阿瑪尼海軍藍西裝走進來，我會說：『哇哦，這衣服適合穿出來嗎？』他回答，『我是穿著這套西裝結婚的，這是我最喜歡的衣服，看上去像結婚禮服，但我時不時就想穿一下。我不會一直穿著，因為我不太喜歡穿正裝，但你說要穿上最喜歡的衣服，並做出解釋。

我的理由就是，我是穿著這套西裝結婚的。』我就會想，『我喜歡這個人。』這種提問方式能看出哪些事對你影響很大，哪些事對你而言並不重要。

「我還會詢問另一件事，問題因人而異，但我通常會問：『什麼事會讓你興奮地呼喊起來？什麼事會讓你火冒三丈，如鯁在喉，幾欲作嘔？』我喜歡問的第三個問題主要是針對創意人士，因為他們常常四處旅行，『當你獨自一人待在一個城市，晚上你會做些什麼？如果我和你一起出去逛逛，我們會做些什麼？你會向我展示什麼？你想讓我看什麼？』

我不會小看人們的才能，但我也不會深究，因為我甚至不確定自己是否擅長那些領域。但天伯倫是一家需要我全身心投入的公司，所以我必須對候選人是否對時尚潮流或類似的話題感興趣有個基本的了解。」

追求卓越

梅西百貨公司的特里·倫德格林說，他想要的是一種態度，因為這是人們在生活中能夠完全掌控的。

「每天早晨你醒來，起床，然後決定，『唔，讓我想想，用十分制打分，今天我想達到什麼狀態？』要知道，這是你能完全掌控的，而許多人沒有意識到這一點。他們覺得是某件事的發生導致了他們的狀態起起落落，但我們要提醒人們，真正做決定的是他們自己。

所以我會問，『用十分制打分，你給自己的心態打幾分？』我要他們如實回答，但分數當然越高越好。因為如果他們誠實地說，『呃，我大概在四分左右，』我就會說，『好吧，抱歉，你得去找能接受這個分數的人。我接受不了。』

「我最喜歡的回答是：『我打十五分。』因為我不介意他們越過我設置的界限。我喜歡人們抱有這樣的想法，『每天早上我都會醒來，我選擇保持一種積極的態度，不然還不如去做些別的事。我之所以從事現在的工作是因為我喜歡，而且我態度端正，能夠積極地完成工作。』」

家庭購物網的明迪·格羅斯曼拿動畫片《小熊維尼》打了個比方。她說她喜歡僱用跳跳虎型的人，而不是屹耳驢型的人。

「他們不必聲音洪亮，但我需要他們精力充沛，要讓我感覺這個人能夠激發大家的熱情，」格羅斯曼說，「他們對前景是否持樂觀態度？他們是否能吸引同樣樂觀的人？當人們堅信某事正確時，我希望他們能站出來反駁我。

我是一個富有激情的人。我需要有人能讓我從不同的角度看待事情。所以我會問諸如此類的問題，『請舉例說明，你曾經堅信某事正確，並成功改變了事情的發展方向，不管這件事是什麼。』這真的很重要，因為你不想聽人們說你已經知道的，也不希望他們對你應該知道的事閉口不言。」

團隊智慧

許多CEO表示，他們想尋找懂得團隊合作價值，並且知道如何為團隊做出貢獻的人。當面試者描述在先前的工作中取得的成就時，他們會仔細留意這個人使用「我」而不是「我們」的頻率有多高。

「我始終認為，詢問他們曾跟哪些人共事是非常有用的，」設計公司IDEO的蒂姆·布朗說，「這個項目是如何運作的？和你共事的都有誰？如果他們很快就給出許多信息，『我負責這個，他負責那個』，從這些蛛絲馬跡中你就能看出他們的協作性。然而，如果回答是，『我做了這個，我還做了那個』，以及『那件事是我負責的』，你就完全不知道他們到底與誰合作過，以及是如何合作的。

於是我就會擔心，這個人可能不是特別善於協作，也許不擅長推廣他人的理念，恐怕無法十分有效地發揮才能。他們也許富有感召力，工作出色，但我期待的是一個更加高效運轉的組織，而他們的加入恐怕無法實現這一點。」

CEO們同時也想知道候選人是否能領導一個團隊，讓身邊的人變得更出色。

思科系統公司的約翰·錢伯斯說他喜歡問這樣一個問題：「由你招聘並培養起來的最優秀的人才有哪些，他們現在在哪兒？」

作為一個富有團隊精神的人，作為團隊領導，你必須能快速評估人們的優缺點。

HCL科技諮詢公司的首席執行官維尼特?納亞爾（Vineet Nayar）提的問題對崗位候選人來說出乎意料，但卻能讓他很快了解候選人是否具備迅速對他人作出評價的能力。

「在候選人來見我前，HCL的幾名員工已經面試過他們了，我要問的問題就跟這幾個人有關，」納亞爾說，「我問，『假設今天你是他們的老闆，你會僱用誰，理由是什麼？』這個問題總能讓我招到對的人，因為我了解負責面試的那幾個人，於是我就能看出面試者對他人優缺點的觀察是否敏銳。然後我會問：『那你會僱用我嗎？為什麼？我的哪句話或哪個問題改變了你的想法？』」

英偉達公司的黃仁勛說他用一個簡單的測試就能判斷崗位候選人是否具備協作性。

「我會讓候選人教我一個東西，」他說，「他們在白板前講解時，我就開始問諸如此類的問題，『如果那麼做會怎麼樣？』那些樂於集思廣益和創新的人就會說，『嗯，挺有意思的。如果我們那麼做會怎麼樣呢？』不喜歡接受批判的人就會說，『那個方法已經試過了，沒用。』這樣的人就不是很好的合作者。」

應對挑戰

CEO們認為，大多數人在工作中都遭遇過艱難的挑戰和失敗。他們想知道你是怎樣處理的，這樣就能了解你應對困境的方式。

「首先我會問的問題是：『你能否描述一下曾經做過的一個不成功的決定，或經歷過的一次失敗？』」通用汽車公司的蘇珊·多徹蒂說，「我不用知道他們是怎麼失敗的，但我要知道他們是怎麼應對失敗的。從他們的應對方式中可以看出，他們是否具備創新思維，能否從容地承擔風險。」

產業發展瞬息萬變，你需要那些能堅持不懈去實現一件事的人——他們擁有無畏的品質，有能力應對困境與失敗。許多CEO表示，他們會詢問候選人經歷過的失敗以及最棘手的挑戰。

「我試圖讓他們大致講述一下遭遇過的一些最棘手的挑戰，」杜克能源公司的詹姆斯·羅傑斯說，「我讓他們談談自己的失敗經歷，他們是怎麼應對的，當他們發現自己失敗的時候有什麼感受。

我還要求他們說說自己承擔過的那些雖然沒有把握，但還是一步步努力去做了的事情。通過聽他們講述如何接受新理念，或如何重新調整職業生涯的方向，我就能了解他們是怎樣的人。」

模稜兩可本身就是一種挑戰。達登餐廳公司的克拉倫斯·小奧蒂斯說，他想知道面試候選人是否能在沒有明確指導的情況下完成工作。

「能從容應對模稜兩可和不確定性，這是我期待的一種特質，因為這樣的人能坦然接受多元性，即便不知道與他們有分歧的人對某種局面會如何反應，他們也不會感到不適，」奧蒂斯說，「他們能泰然處之，甚至喜歡這樣的處境。

這種人也能巧妙地應對模稜兩可和不確定性，在發現風險的同時能找到其中蘊含的機遇。你詢問他們各種各樣的經歷，並試圖深入探究。比如『當方向不明確，打破僵局的方法不甚明了時，你會怎麼做？』他們會如何回答這些問題？以及如何向你解釋在那樣的環境中，他們是怎麼想，怎麼做的？」

自知之明

當你身處團隊之中，你能否基於對自身的了解，弄清自己在團隊中的定位？你是否知道自己擅長什麼，以及需要努力改進什麼？

美捷步網的托尼·謝採用了一個巧妙的辦法來深入了解這個問題。「我最喜歡提的問題之一是，『如果一定要說的話，你覺得人們對你的最大誤解是什麼？』接著我通常會問，『理解和誤解有什麼區別？』」

托尼·謝解釋了通過詢問這些問題，他能對一個人做出怎樣的了解。

「我認為這能看出人們的自知之明以及誠實的程度，」他說，「我覺得，如果人有自知之明，他們就永遠有成長的空間。如果他們沒有自知之明，就難以有所發展，或超越現在的自己。」

金普頓酒店集團（Kimpton Hotels and Restaurants）的首席運營官尼基?利昂達基斯（Niki Leondakis）說，她想知道人們試圖提高哪些技能，以此衡量他們的自我認識。

「如果一個人無法誠實且相當迅速地回答這個問題，如果關於自身發展這個問題你要想半天，那麼你真的有在努力提升自己嗎？」她說，「我想尋找的是願意自我發展、自我成長的人。」

一些CEO會詢問候選人，他們的同事如何評價他們。

「我最喜歡的面試問題之一是，『如果你的直接下屬中有四位坐在這裡，他們會對你作何描述？』」荷蘭威科集團的南希·麥金斯特里說，「他們挑選的形容詞往往具有啟發意義。

然後我會話鋒一轉，『如果你曾經的上司中有四位坐在這裡，他們又會怎麼形容你？』毫無疑問，所有人都想展示自己最好的一面，這是面試的本質。但在這個過程中，你確實能對候選者本人有所了解，比如他們的思維方式，他們如何在團隊中發揮作用，如何適應企業文化。通過他們的面試表現，多少能給你一些這方面的啟發。」

「你為什麼想來這裡工作？」

你是想在這家公司工作，還是只想找份工作？

這是CEO們想了解的一個關鍵問題。他們想知道候選人是否提前做好了功課，並認同公司的事業和使命。

一些領導的提問直截了當。化妝品公司創始人波比·布朗（Bobbi Brown）說，她會直接問候選人：「你為什麼想在這裡工作？你喜歡做什麼？」阿爾文·艾利美國舞蹈劇院（Alvin Ailey American Dance Theater）的藝術總監朱迪思·賈米森（Judith Jamison）也是直入正題：「當他們走進我的辦公室，我會說，『嗨，你好！你為什麼想要這份工作？你為什麼在這裡？你知道這份工作有多困難嗎？』」

Adobe系統公司的CEO山塔努·納雷恩（Shantanu Narayen）採用了稍微間接一點的方式。

「我的第一個問題永遠是，『告訴我你對這份工作是怎麼看的，』」他說，「我發現，聽他們講述自己想做什麼，以及對這份工作的理解，是十分有用的，因為這說明了他們想在公司里做些什麼。在面試結束前，我通常還會詢問他們如何發揮自己的作用。

我覺得這個問題沒有正確答案，但我認為通過回答第一個問題，即『你對這份工作是怎麼看的？』你就會知道如何回答這道題。如果候選人的發言更多地圍繞他們想實現什麼，如何發揮自身作用，以及Adobe為什麼是一家很棒的公司，或者這份工作為何富有挑戰性且令人振奮，很明顯，這就是所謂的正確答案，因為他們在談論自己要如何發揮作用。但如果他們談論的是關於頭銜、人事方面的具體細節，那我覺得他們思考的方向就錯了。」

施樂公司前CEO安妮·馬爾卡希說，候選人對於「為什麼想來施樂工作」這個問題的回答也許最好地說明了這個人是否有可能在她的公司取得成功。

「我想知道他們為什麼選擇我們公司，」她說，「不是我們為什麼選擇他們，而是他們為什麼選擇我們。我想聽他們闡述自己能為公司做些什麼，以及他們為何覺得在這裡可以取得成功。他們是否做足了功課？是否了解我們公司？是否嚮往我們的價值體系及企業文化？是什麼樣的熱情使坐在桌子另一邊的他們想要成為我們公司的一員？」

通用汽車公司的蘇珊·多徹蒂採取了一個好辦法，從中不僅能看出人們是否對公司情況做足了功課，還能看出他們對於多赫迪本人面臨的挑戰是否有所感知。

「我總是問人們，『如果今天你處在我這個職位上，你要做的最要緊的三件事是什麼？』」她說，「大多數人在做面試準備時，都十分關注先前的工作經驗和案例。當詢問他們處在我的位置上會怎麼做時，你確實能得到一些非常坦率、即興的回答。

這就可以看出他們在毫無準備的情況下，應變能力如何。有時我會得到聚焦當下的策略性回答。有時他們會問我一些頗具領導風範的問題，這些問題關乎未來展望，關乎那些超越我們當下所思所想的事情。

我喜歡提這個問題，因為這反映了他們的思考方式。還有人給出了十分全面的觀點，包含對短期、中期和長期的不同看法。由此我可以快速了解他們的思考方式屬於戰略性還是策略性。從外部視角了解這些人怎麼看待身為領導的我，聽他們講相對於當下我正在關注的事情，他們覺得我應該關注什麼，這種體驗非常棒。我喜歡這個問題。」

能夠簡潔流暢地闡述自己想要某份工作的理由，對候選人而言是十分有益的。紐約慈善組織「城市豐收」的吉莉·斯蒂芬斯會仔細傾聽候選人能否用幾句話就說明理由。能做到這一點的人不多。

「他們面試的這份工作有哪些吸引人之處？這是一個相當有趣的開放式問題，讓我吃驚的是，不少人回答問題的時間超過15分鐘，」她說，「我希望候選人對於自己應聘的城市豐收的工作崗位能充滿熱情，對我們的使命能充滿熱情，那就是幫助飢餓的紐約人解決食物問題。」

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