亞馬遜「帝國」背後的女人

亞馬遜人力資源主管、前工程師貝絲?加萊蒂（Beth Galetti）每天要招聘數百人。隨著公司員工數量的增加，她面臨的挑戰也與日俱增。

文︱HARRY MCCRACKEN

譯︱編輯部

圖︱網路

當我來到亞馬遜位於西雅圖的辦公點，與該公司負責人際關係的高級副總裁貝絲?加萊蒂（Beth Galetti）會面時，她沒有直接把我領進會議室，而是帶我參觀了Spheres（亞馬遜在美國西雅圖市中心新總部）——這個由三個巨大的玻璃球狀物構成的建築物里有4萬多種植物，舒適的休息區和可口的咖啡。

Spheres 內既有辦公空間，又有「植物園林」，這一設計主要是為了讓在附近工作的亞馬遜員工不必走太遠就有個可以暫時逃離工作的地方。加萊蒂告訴我，他們想給員工一個親近自然的場所，最好的辦法就是「在傳統的辦公環境里，種上一株植物」。

我和加萊蒂走了5分鐘便到了她平常工作的地方。如果按照大型科技公司的標準來看，加萊蒂工作環境很簡樸，這也反映了亞馬遜一貫堅持的作風——首先應該「取悅」客戶，而不是只顧自己享受。「我最開始學會的就是節儉，」加萊蒂說。她的辦公室很小——三個訪客就把裡面擠滿了——除了一張站立式的辦公桌和必要的家庭照片架外，她幾乎沒有什麼其他的裝備。

46歲的加萊蒂和大多數的人力資源高管一樣，並不是很有名。但在亞馬遜近6年的時間裡（其中3年擔任部門主管），她已悄然成為公司最有影響力的人物之一。在亞馬遜，加萊蒂是級別最高的女性員工，也是直接向創始人兼首席執行官的傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）彙報工作的18人中唯一的女性。

亞馬遜目前在全球擁有全職和兼職員工共64.7萬名，比Alphabet、蘋果（Apple）、Facebook和微軟(Microsoft)加起來還要多50%。在美國企業中，只有沃爾瑪僱傭了更多的員工——230萬名，但沃爾瑪的總員工數多年來沒有明顯變化。相比之下，亞馬遜僱傭的員工是加萊蒂進入公司時的6倍之多。該公司平均每天增加337名員工，並且目前還有2.8萬個空缺職位。

亞馬遜忽然之間成了「龐然大物」。

然而，儘管有數據作為參考，但這並不能表達出加萊蒂在亞馬遜所扮演的角色有有多麼的「深不可測」。亞馬遜的員工包羅萬象，從計算機科學家到電影製片人，從倉儲包裝工到Whole Foods店員。幾乎每個星期報紙上都會有一篇（甚至多篇）關於亞馬遜的爭議性報道——從調查倉庫工人休息室使用情況，德國、西班牙和波蘭工會罷工事件到取消公司計劃在紐約實行的「HQ2」擴張計劃——據說這個計劃原本可以創造2.5萬個新的工作崗位。而所有這些報道的事件都與加萊蒂的工作有關。

加萊蒂技術經驗頗豐，但在加入亞馬遜之前並沒有任何人力資源的經驗。她從未想過從事人力資源的工作，亞馬遜一開始也沒有打算僱傭一個非相關背景的人來運營其人力資源業務。

加萊蒂出生於巴爾的摩，父母是工程師和投資銀行家。她在數學上天賦異稟，16歲便進入利哈伊大學（Lehigh University）並獲得電氣工程學位。在科羅拉多理工大學獲得MBA學位後，她加入了聯邦快遞，最終成為聯邦快遞布魯塞爾分部的副總裁，負責監督歐洲、中東、印度和非洲的航空運營、工程和規劃。

在聯邦快遞工作了16個年頭後，加萊蒂開始關注這個航運巨頭之外的世界。她告訴我：「我很快意識到，我沒有太多的人脈，除了聯邦快遞里的人，其他的我一個人都不認識，所以我開始聯繫以前的大學室友、教授和其他不同的人，最終與亞馬遜的某個人取得了聯繫。」

加萊蒂的物流經驗吸引了亞馬遜員工的注意，那時候亞馬遜剛剛開始著力開發自己的配送服務，而不是依靠第三方。當時擔任亞馬遜招聘主管的蘇珊?哈克（Susan Harker）表示，她當時被加萊蒂的背景所吸引，原本想把她安排到可能類似運營服務之類的職位上。但讓哈克印象深刻的是，加萊蒂「在談到促進員工發展時，整個人就像星空一樣閃閃發光」。

哈克因此萌生了把她安排到人力資源崗位上的想法。

加萊蒂首先讓自己沉浸在公司獨特的文化里。亞馬遜有14條領導原則，加萊蒂承認，所有這一切對外行人來說可能聽起來匪夷所思。「誰會去記那14條領導原則？」她笑著說。「我有兩個孩子，有時我還會搞錯她們的名字。」但她顯然已經把亞馬遜的信條牢記於心了。

任何優秀的人力資源部門都試圖幫助公司實現其價值。加萊蒂的技術背景讓她把科技視為實現亞馬遜目標的一種方式。

Darcie Henry，亞馬遜人力資源全球運營副總裁，自1998年以來一直在亞馬遜的人力資源部門工作，那時公司只有幾千名員工。她說，2016年，在加萊蒂的老闆托尼·加爾巴托（Tony Galbato）退休後，加萊蒂被任命為人力資源主管。亞馬遜將人力資源軟體開發人員重新分配到了加萊蒂的團隊中，並進一步增加了團隊的招聘。這是亞馬遜第一次將資金和各種資源轉向人力資源部門的技術團隊的建設。

現在這個團隊共有600人，他們開發了一款名為Connections的產品，要求亞馬遜的每一位員工在早上回答一個與工作相關的問題，這給公司提供了細緻化的反饋數據，否則，公司可能要等到每年一次的員工調查後才能了解到這些。另一個是績效評估系統，Galetti表示「這個系統建立的前提是，人們因各自的優勢而取得成功，而不是因為完美。」（亞馬遜過去曾因業績評估加劇了負面影響而受到批評。）

「歡迎來到亞馬遜。今天是第一天！你準備好做出改變了嗎？」在位於華盛頓肯特的亞馬遜物流中心BFI4外的一個小牌子上，醒目地寫著這句問候，正如傑夫?貝佐斯（Jeff Bezos）經常倡導的那樣——亞馬遜始終處於「旅程的第一天」。

BFI4距離西雅圖的Spheres17英里，但這個81.2萬平方英尺的倉庫里的生活卻是另一番景象。入口處，高聳的安全轉門，為了防止員工盜竊公司物品，門上貼有告示寫有「慢行通過」和 「把手機、鑰匙、硬幣和口香糖都放在個人儲物櫃里，不要帶入工作間內」。倉庫里有一個大的休息室，但沒有自助餐廳；僅提供免費的花生醬三明治，員工也可以購買像Dinty Moore這樣可微波爐加熱的食品，或者從家裡帶午餐。

當我進行訪問時，離聖誕節只有一周了，BFI4正處於其最繁忙的一段時間，員工們稱之為「高峰期」。一位穿著節日t恤的年輕女士，彬彬有禮地回答了我的問題，還向我演示了一個用於公司員工之間任務競爭的網路遊戲。但是，當機器人運輸車把裝滿產品的移動貨架運送到她的身邊時，她便馬不停蹄的開始了打包工作。

我是在亞馬遜公關經理的陪同下參觀倉庫的，所以與我交談的員工對他們在這家工廠的經歷感到樂觀也就不足為奇了。然而，在倉庫主街道上有好幾塊白板，被稱為「員工之聲（Voice of Associate）」那裡抱怨的聲音還是顯而易見的。VOA允許員工暢所欲言，同事可以看到，管理人員也可以做出回應。在我瀏覽「員工之聲」時，抱怨並不涉及生存危機。比如，一個人抱怨揚聲器里不斷播放的節日音樂，另一個人則抱怨大樓里糟糕的Wi-Fi。（不過，也有一些員工對播放的節日音樂表示喜愛。）

加萊蒂說，「員工之聲」上的抱怨會逐漸傳送到她那裡。她利用「Connections」調查了亞馬遜全公司的情況；令人擔憂的是，40%的受訪者對該公司持否定態度，這使得人力資源部門不得不澄清其福利信息上的說法。她說：「這是一種直接的方式，將我們認為正在發生的事情和員工正在經歷的事情聯繫起來。」

這些努力是為了利用大數據和實時技術讓公司的人力資源部門跟上亞馬遜的速度前進，而不是人們認為的步伐緩慢。亞馬遜全球人才收購主管凱瑟琳?卡羅爾（Kathleen Carroll）表示：「一些公司每六個月或兩年組織一次『全盤』檢查，然而，加萊蒂卻發明了Connections，讓員工在最需要的地方提出意見。」

然而現實情況並不像認為的那樣完美。John Burgett，曾於2014年至2018年在印第安納州亞馬遜運營中心擔任多個「一級」職位（儘管亞馬遜不願證實這一點），他負責維護一個在線日誌——裡面都是出現在他電腦屏上關於Connections的問題。有些問題十分嚴肅，「你們經理注意文化差異嗎？」，有些很滑稽，「亞馬遜如此神奇的原因是什麼？」。他將「Connections」和VOA看做是「僱員和僱主之間某種互動的幻覺。」

長期以來，亞馬遜一直以其令人不快的工作環境而聞名——無論是在倉庫還是在辦公桌旁——人們可能會得出這樣的結論：這些問題是因其獨特的文化。《一鍵式：傑夫?貝佐斯和亞馬遜的崛起》（One Click：Jeff Bezos and the Rise of Amazon.com）一書的作者理查德?L?勃蘭特（Richard L. Brandt）表示：「從客服人員，到公司的一些高層人士，在亞馬遜的環境中工作都極其困難。」

1999年《華盛頓郵報》（The Washington post）的一項調查將亞馬遜的環境描述為高速、高壓力的環境。16年後，《紐約時報》發表了一篇6000字的文章，描繪了亞馬遜殘酷的生活，宣稱該公司「使用一套自我強化的管理、數據和心理工具，激勵成千上萬的白領員工做得越來越多」。

在其公司事務主管傑伊?卡尼（Jay Carney）發表的一篇媒體文章《紐約時報沒有告訴你什麼》中，亞馬遜對《紐約時報》的結論提出了強烈質疑。儘管如此，正如該公司高管所描述的那樣，該公司的工作場所仍保留著適者生存的狀態。加萊蒂並沒有堅持認為，在亞馬遜的每一天都是在Spheres中漫步：「我們絕對為在這裡工作的艱辛感到自豪。」

邁克?沙（Mike Sha）曾幫助創立「Amazon Prime」，他說，「從積極的角度來看，那是一個很難工作的地方」。然而，亞馬遜崇高的信條是否更適合高薪的產品經理或軟體工程師，而不是按小時收費在倉庫里整理物品的工人呢？消費者首席執行官威爾克（Wilke）並不這麼認為：「我們希望每個人都能創新，為顧客著迷。他還指出，亞馬遜各類職位的求職者比例都很高，這證明公司的文化吸引了很多人，同時他也承認，亞馬遜的「工作環境並不適合所有人」。

不過，亞馬遜前僱員伯吉特（Burgett）表示，在評判小時工的滿意度時，「關鍵（指標）是營業額，亞馬遜從來沒有也永遠不會承認他們的營業額是多少。（事實上，該公司拒絕為本文提供以往的保留數據）

很明顯，亞馬遜正在採取一些措施來改善他們低收入員工的生活。加萊蒂強調，該公司並非無視自身的缺陷。她表示：「我們的反應和改變不是基於負面評論，而是基於我們從員工那裡了解到的情況。」

去年10月，該公司宣布為小時工設定15美元的最低工資。不到一個月前，佛蒙特州參議員伯尼·桑德斯（Bernie Sanders）推出了《停止貝佐斯法案》（Stop BEZOS Act），這項法案要求大公司支付其僱員獲得的聯邦援助費用的100%。（「停止貝佐斯」的意思是「通過取消補貼來阻止糟糕的僱主」 Stop Bad Employers by Zeroing Out Subsidies）亞馬遜對桑德斯引用的與其員工有關的數據提出了質疑，並堅稱自己的決定與擬議中的立法無關。

新的15美元基準價將有助於亞馬遜在緊張的市場中招聘員工，並可能迫使其他薪酬較低的大僱主提高薪資來與這一數字相匹配，以保持競爭力。亞馬遜正在主張修改聯邦法律，將最低工資從目前的7.25美元提高到15美元。

與此同時，亞馬遜還在幫助低薪資員工實現技能多樣化。1.6萬名小時工參加了「職業選擇」（Career Choice）培訓計劃。這個培訓項目在加萊蒂進入亞馬遜前不久剛剛建立，一直是她的主要工作之一。課程主要是當下熱門領域，例如醫療和交通，亞馬遜支付95%的課程費用，即使可能面臨最終員工流失的風險。

加萊蒂的另一個項目可能會產生更長遠的影響。去年，亞馬遜與伯克希爾哈撒韋公司和摩根大通共同建立了一個非營利性的合資企業，以調查這三家公司——也許最終是所有美國企業——如何以更低的成本提供更好的醫療服務。加萊蒂是亞馬遜Haven項目的代表，該項目除了任命了著名外科醫生兼作家的Atul Gawande為首席執行官外，在新聞方面還沒有取得多大的進展。他將加萊蒂描述為「邪惡的聰明人」，並讚揚亞馬遜對一個由來已久的挑戰採取的新方法：「他們明白創建一個員工可以信任的獨立組織的重要方式在於，關注員工的健康結果、經驗和成本，而不是利潤激勵和限制。」

如果亞馬遜能夠改善美國的醫療保健，它便可以做任何事情。但加萊蒂小心翼翼，不讓野心表現為傲慢。她說，即使工作了近6年，「我也不是人力資源方面的專家，我也不是亞馬遜的專家。」

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