72小時，首富敗走中國

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一場清倉促銷給亞馬遜中國帶來了巨大流量，是黑五促銷的兩倍，多個埠出現崩潰。越是狂歡越顯得悲壯，對於亞馬遜中國電商而言，這場甘露來得太晚了。這家世界500強巨頭在中國市場征戰15年後，最終決定繳械投降。

從總部決定到國內執行，只用了短短三天時間。

本文授權自：AI財經社（ID：aicjnews）作者：項也

一條海藍之謎面霜的亞馬遜折扣鏈接被丟進閨蜜死黨群里。

Amy打開鏈接，看到折扣價有些驚詫。上一次用亞馬遜是什麼時候？或許還是七八年前讀書時買過幾本英文原版書籍。Amy意識到，由於太久沒用這個網站，已經忘記了賬號和密碼。

幸好，Amy就這麼幾個賬號和密碼，幾番嘗試之後，終於登陸上去。麻煩出現了：當Amy再次刷新頁面時，網頁已經崩潰。

像Amy這樣的人還有很多。4月29日，亞馬遜中國進行清倉大促，包括美妝、圖書等品類都在之前基礎上大打折扣，一時間大量消費者湧入，包括亞馬遜中國網站、APP、微信小程序等都出現了長時間的頁面崩潰。

這或許是亞馬遜中國許久沒有感受到的強大流量。有內部人士告訴AI財經社，這次流量大約相當於每年黑五促銷的兩倍。只不過，這場甘露來的有點晚。

來源/圖蟲創意

4月18日，亞馬遜中國正式對外宣布，將於7月18日停止為亞馬遜中國網站上的第三方賣家提供賣家服務，但保留跨境貿易、全球開店、雲計算、kindle等業務。這意味著，亞馬遜中國的本地化電商將成為歷史。

從2004年7500萬美元接手雷軍的卓越網開始，15年時間裡，亞馬遜中國是一個悲傷的商業故事，市場佔有率一路從15.4%下滑到0.7%。中國市場也從亞馬遜創始人貝索斯每年的致股東信和亞馬遜財報中徹底消失。

十年失速

「並不意外，」在亞馬遜採購部門工作了5年的Aileen說道。4月18日當天，當亞馬遜中國區一位副總裁當場宣布將解散本地化電商團隊時，作為成員之一的Aileen坦然接受。整個流程進行的異常通暢：宣布總部決定，告知調崗或賠償方案，會議結束。整個流程比平時的會議要簡要得多，時間短了不少。

「據說從總部決定到國內執行，只有三天時間。」Aileen告訴AI財經社，她在小群里看到有人吐槽，「這大概是亞馬遜總部和中國區之間聯動最快的一次。」

「早就隱隱有感覺了，」Aileen說，亞馬遜中國本地化電商一直在縮減品類和倉儲，「心裡一直懸著」。而現在，Aileen心裡的一塊石頭終於落定了。4月19日，她就離開了這家工作5年多的世界500強公司，開始自己準備已久的創業歷程。

其實，亞馬遜中國電商的撤退跡象早在兩年前已經開始。

2017年，在亞馬遜中國首屆創新日上，中國區總裁張文翊介紹了四大核心業務重點，其中包括海外購、全球開店、kindle和雲計算服務。此前一直和國內電商正面較量的本地化電商，並沒有被提及。

2018年年初，因為業績並不理想，亞馬遜中國甚至直接取消了舉辦年會。

同年8月，亞馬遜中國宣布將不再為第三方國內賣家提供亞馬遜物流賣家服務（FBA）。與此同時，在這一年裡，亞馬遜中國的倉庫面積比2016年減少50%，分布城市也從最高峰14個壓縮成只剩北京、崑山和廣州三個城市。

時間倒回到十年前，儼然是另外一番情景。

2007年前後，收購卓越網沒幾年的貝索斯曾兩次到訪中國。彼時，貝索斯對中國市場信心滿滿。他曾在致股東信中激動地寫道，「我們收購卓越網，這是我們向世界人口最多的國家提供服務的第一步。電子商務在中國仍處在初級階段，我們相信這是一個絕佳的商機。」

次年，亞馬遜在中國達到了最高點，在中國電商市場佔據的份額大約15.4%。彼時，亞馬遜在中國的競爭對手還主要是噹噹網，淘寶、京東還處於起步階段，天貓還沒有成立，亞馬遜中國在圖書品類上和噹噹網激戰正酣。

但變化正是從這一年開始的。2008年，是移動互聯網啟蒙和發展的一年。執意與亞馬遜全球共振的亞馬遜中國，在移動化浪潮上錯過了最佳時機。

2012年，當京東、國美、蘇寧在價格戰上激烈廝殺時，亞馬遜中國則完全置身度外、明確表示並不會參與價格戰。「這是一個損害互聯網生態鏈的做法，中國的價格戰絕大多數時候是以損害消費者利益，損害購物體驗為代價，」時任亞馬遜中國CEO的王漢華對價格戰不屑一顧。不過，正是這一戰，確立了京東在家電領域的優勢地位，亞馬遜中國在家電領域被徹底甩開。

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一步錯步步錯。到了2014年，亞馬遜中國的市場份額已經跌落至2.1%，無力與競爭對手抗衡。在亞馬遜財報中，亞馬遜中國從此也失去了單列的機會，被粗暴地劃分在了其他地區。

也正是這一年，英國人葛道遠出任亞馬遜中國總裁，開始扮演起改革者的角色。亞馬遜開始推進國際品牌戰略，一方面積極推動亞馬遜在中國的跨境電商業務；另一方面，對不盈利的本地化電商進行調整。

「受總部影響，開始裁撤虧錢的品類，手機、電腦、數碼等產品是率先調整的品類。」Aileen告訴AI財經社，大概在2014年前後，亞馬遜總部開始注重財務回報、注重盈虧平衡。

中國區首當其衝。彼時中國區的策略是，從泛人群開始收窄、逐漸只做金字塔頂端的用戶群。具體變化是，加強跨境電商業務、推出prime會員等。不過，一個惡性循環是，隨著品類的減少，消費者就越少，消費者越少，亞馬遜中國越難得到美國總部的支持，市場份額逐步下降。據eMarketer報告顯示，亞馬遜中國電商2018年的市場份額僅為0.7%，幾乎徹底告別了B2C電商的主流隊伍。

自此，十餘年時間裡，亞馬遜中國從剛被收購時的主角光環，一次次錯失機會，最終淪落為配角。

艱難本土化

亞馬遜在中國發展舉步維艱時，貝索斯曾復盤過在中國市場的失利，他將原因總結為，「不夠激進、投資不足、本土化不充分。」

本土化不充分，一直困擾著亞馬遜中國。尤其是對中國市場的認知程度不深，導致了其在中國電商的黃金時代錯過了高速成長的機會，並最終敗給了中國的競爭對手。

體驗是很重要的一部分。「美國奉行一套UI、全球通用。即使看不懂文字，也知道哪個位置的哪個按鈕是什麼意思。」一位前亞馬遜中國員工說道，「要修改一個頁面，需要繁雜的審批流程。甚至，早期亞馬遜中國網站不準修改任何地方。」但歐美人和中國人對於頁面的需求並不一致，中國人喜歡熱鬧、喜歡逛，歐美人目的更為明確、更喜歡簡約。

運營同樣重要。電商倚重運營，折扣、大促、造節，這些中國電商熟稔的、靈活的市場競爭策略，對於亞馬遜中國來說，是難上加難的夢魘。「國內電商，一場大促，老闆一聲號令，全員996、一兩周就能上線，而亞馬遜中國則需要向總部提交報告，然後等待審批、討論、以及總部開發安排，沒個一兩個月很難下來。」亞馬遜離職中層Robin如是說。

亞馬遜中國一直希望通過低價、優質服務、良好的口碑來獲得新用戶，這種低成本方式同時也是低效的，一點都不互聯網，但它在美國是成功的，以致於貝索斯認為這個套路在中國一樣會取得成功。事實證明，這一套在中國並不管用。

亞馬遜離職員工Candice認為，亞馬遜中國過於保守的策略讓其錯失了中國電商紅利期的發展。「在一個完全野蠻增長的領域裡，你用一種完全文明的方式，未必真的湊效。」在她看來，長期規劃是需要的，但正如早期圈地運動一樣，「不能總想著一門心思的修鍊內功，否則內功還沒修鍊好，市場就被瓜分完畢了。」

中後期的亞馬遜中國也開始吸取一些教訓，在本土化上做了一些嘗試和探索，比如，prime會員、物流等。

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prime會員是亞馬遜的創新之一，是亞馬遜提高消費者復購的一種手段。不過，最初引進中國時並不容易。

光定價就爭執了很久。prime在美國定價是99美元一年，亞馬遜總部堅持要將中國版prime會員價格定在500元以上。不過中方團隊調研顯示，500元並不符合中國人的實際情況，最終定價定在了288元。

更為重要的是，這個prime會員對於消費者是否需要、哪些場景需要，亞馬遜中國進行了長達兩年的論證。prime會員在美國主要是物流上的免運費、次日達，以及音視頻版權等。而在中國，物流的優勢不復存在，音視頻涉及較少，中國團隊最終將prime會員的核心優勢定在了跨境電商中的免運費。

「前期花費了好幾個月時間做研究，再跟總部來回溝通，十分耗時耗力。」Robin說，prime會員已經是本土化中比較成功的一個。

同樣的本土化探索還有亞馬遜「物流」項目，該項目最初想法是向社會開放亞馬遜的物流能力，同樣花費了大量的前期調研時間。不過，物流項目並沒有prime會員好運，在經歷了幾個項目的運作之後，由於虧損最終匆忙關閉。

本土化不充分，一個很重要的原因是，亞馬遜中國的管理層並沒有決策權。

「亞馬遜中國區業務線的負責人都直接向美國VP彙報，而不是向中國區總裁彙報。」Robin吐槽說，中國區大多時候都是在扮演執行角色，而並非決策中心。

雙線溝通的一個問題是，效率低下。京東創始人劉強東曾直戳老對手要害：「如果中國區負責人都不能決定一件事，談什麼執行，你可以問問漢華，他可以說他想做的一切事情都能成功嗎？我可以做到。」

當年的卓越網副總裁、後來創辦凡客誠品的陳年，在離開多年後同樣對亞馬遜的溝通效率感到不滿：「美國人根本不願意聽中國人講話，想做一份符合我自己理解的中國市場規劃太艱難。」

此前，貝索斯曾公開評論易趣、ebay、雅虎等美國互聯網巨頭在中國市場的敗北，他覺得，「那是因為美國公司來到中國之後，不是讓中國的顧客滿意，而是讓他們的老闆滿意。」沒想到一語成讖，亞馬遜中國也步入易趣、ebay、雅虎的後塵。

不斷變換的高層也是本土化艱難的原因之一。相比較亞馬遜總部穩定的高管層，亞馬遜中國的高管相當於「流水席」。除了王漢華之外，馮思哲、葛道遠的任期都只有兩年，張文翊目前也不過三年時間。「葛道遠力推的是跨境電商，而張文翊則是kindle背景，」Robin總結，走馬觀花式的管理層、不同管理思路和風格，讓本土化的推進難上加難。

亞馬遜在中國的失敗並非一無是處，起碼給印度市場提供一定的參考借鑒價值。在印度市場上，亞馬遜吸取了中國的失敗經驗，放權給錢。一方面，管理層是貝索斯的心腹，並且還在印度先後砸下了50億美元，這比在中國市場豪氣了不少；另一方面，亞馬遜不再低調保守，而是開始在印度大規模做廣告，主動拓展消費者。最終印度成為亞馬遜全球增長最快的市場。

為他人做嫁衣

「也不算失敗吧，」Candice覺得，儘管本地化電商已經裁撤。不過，亞馬遜中國的跨境電商、全球開店、kindle和雲計算等業務還將繼續運營。言辭之中，Candice非常抵觸說失敗，在描述亞馬遜全球業務成功時的溢於言表，以及在描述亞馬遜中國失利時的「哀其不幸、怒其不爭」。

確實，不可否認，亞馬遜是一家偉大的公司。2018年，亞馬遜全年營收2329億美元，同比增長31%；其中電商業務創收2079億美元，同比增近三成，營業利潤51.14億美元。截至目前，亞馬遜市值約9500億美元，約是1.97個阿里巴巴，22個京東。今年年初，亞馬遜還曾短暫超越蘋果和微軟，成為全球市值第一的公司。

不過，這也難掩亞馬遜在中國市場的失利。甚至，除去北美市場之外，亞馬遜在其他地區的經營狀況並不理想：亞馬遜財報顯示，2016年至2018年期間，非北美市場的國際業務經營虧損分別為12.83億美元、30.62億美元和21.42億美元，連續三年未曾盈利。

或是中國本地化電商的財務貢獻實在太少，這次中國本地化電商的關閉，幾乎對亞馬遜股價沒有什麼影響。4月18日，亞馬遜的股票市場收盤1861.7美元，總體穩定。

回顧亞馬遜中國的15年發展歷程，這是一個典型的亂拳打死老師傅的故事。不得不說，亞馬遜中國幾乎是先進技術和理念的展示區。prime會員之於會員電商、kindle之於電子閱讀、「物流」之於開放物流、數據推薦之於大數據體系建設，亞馬遜中國在技術和理念上都一定程度上激勵和啟發著中國的創業者，教出了不少中國徒弟。不同時期，包括噹噹、京東等企業都被冠上了「中國亞馬遜」的稱號。