中國最大微商帝國上市，創始人身價將追平王興！

雲集在納斯達克敲鐘

文自Olina Yin

雲集是一家由社交驅動的精品會員電商，為會員提供美妝個護、手機數碼、母嬰玩具、水果生鮮等全品類精選商品。

「雲集」的名字由浙江大學管理學院企業家學院副院長魯柏祥老師在與其學生肖尚略交流時所取，寓意為「雲的集合」。

2019年3月21日，會員電商平台雲集正式向美國SEC提交了上市招股書，主承銷商為摩根士丹利、瑞士信貸、摩根大通、中金。據悉，雲集本次赴美上市的融資資金將主要用於拓展公司業務運營、建設技術基礎設施，以及提昇平台的服務能力。

昨天，雲集正式登陸納斯達克，代碼為YJ，發行價11美元，市值將達到24億美元，成為登陸國際資本市場的中國會員電商第一股。短短四年，百億元市值，這也是繼拼多多之後，新電商領域跑出的又一大黑馬。

雲集管理層介紹，其中，創始人肖尚略擔任董事長兼CEO，陳晨為CFO，郝煥為CTO,胡建建為COO，萬枝為總裁特別助理。

短短三年，雲集從默默無聞到殺入中國電商第一梯隊。這裡有一組「恐怖」的數據:

雲集2016年、2017年、2018年的GMV分別為18億、96億和227億。其2018年的GMV同比增速高達136.46%；三年完成的總訂單量也分別達到了1350萬、7580萬和1.53億。財務數據方面，2018年雲集總收入達130.15億元，相較2017年64.44億元的全年營收，同比增速達101.97%。

平台買家數量（即下單購買過產品的用戶）方面，雲集2016年、2017年與2018年的數據分別為250萬、1690萬與2320萬；而付費會員（即購買禮包或通過付費方式享受批發價的會員）從2016年的90萬，增長到2017年的290萬，2018年更是達到了740萬。同時，雲集用戶的復購率高達93.6%。

「坦率地說，雲集的成長速度遠超出了我們的預期。」作為雲集主要的早期投資人，鐘鼎資本合伙人孫艷華坦言。「雲集是強管控、采銷的模式，它從開始主要賣化妝品到商品線不斷延伸，模式不斷更迭，在這種情況下，雲集要持續把商品送抵用戶端，還要持續幫用戶挑選好的商品，這其實對公司提出的挑戰是很大的。」

就這樣，當幾乎所有人都認為中國電商已經沒有創業機會的時候，雲集悄然崛起了。

此次雲集上市，在杭州和納斯達克兩地同步敲鐘。雲集創始人、CEO肖尚略表示，消費升級依然是未來中國的主旋律，伴隨著消費升級，類似Costco和Amazon Prime的會員服務需求愈發旺盛，社交化會員制零售服務將大有可為。

雲集創始人、CEO肖尚略

1

雲集對於人、貨、場的思考

在新電商這個賽道，過去三四年，除了最為直觀的用戶指數級上升和GMV暴增，也伴隨著社交化、會員化、平台化等多層的創新與演進。

有意思的是，雲集之外，另一個只花了三年就通過社交模式促成百億級交易規模的平台，是在2018年上市的拼多多。

短短几月內，兩家成立時間三年左右的社交電商平台連番衝刺IPO，成長的速度似乎遠遠超越當年的傳統電商平台，也再度從側面驗證了社交電商的活性。

肖尚略指出，最近幾年，社交電商和基於AI的社會化推薦電商成長很快。雲集和拼多多都屬於社交驅動和AI驅動電商形態。推薦時代來說，拼多多代表的是電商第三種類型，雲集是第四種。

「我們跟拼多多的不一樣的地方在於，拼多多提供的商品和服務，多來自中小賣家。雲集更傾向接近亞馬遜、天貓、京東，我們讓品牌和品牌的一級代理商來提供商品和服務。」

肖尚略說，通過社交和AI推薦，信息發布和反饋搜集效率非常高。傳統電商里一個產品需要花一年兩年甚至三年，才能做到一個億的銷售規模，在雲集，用一個月就能做到。

從策略層面，肖尚略談及了雲集在重構人、貨、場方面的策略。主要是三個聚焦，第一個是用戶聚焦，第二個是商品聚焦，第三個是連接聚焦。

第一個是用戶聚焦：8億人群里有2億家庭主婦，從25歲-55歲的母親，是雲集的核心用戶。雲集跟她們溝通清楚雲集是什麼就可以，雲集是精品會員電商，註冊雲集APP，購物享受批發價。

選擇母親作為核心用戶的原因是：母親是購買力最旺盛的群體；她們可支配的時間相對比較多，是重度社交用戶，雲集需要靠推薦靠分析靠口碑，所以雲集需要這一群體；她們是家庭消費解決方案的支配者。

第二個聚焦是商品的聚焦。對於商品我們採用「寬、少、精」策略。

用戶體驗中最重要的一點是成為購物入口，接下來的用戶體驗才會好。用戶不需要5個、8個、10個購物網站，用戶需要的就是一站式購物。

過去很多垂直類購物網站都死了，或者日子過得不好，不是垂直領域行業深度不夠，也不是產品沒有競爭力，而是用戶需要一站式購物入口。在商品品類上，一定要豐富

雲集上，從食品到服裝到母嬰到美妝家居再到數碼小家電，品類非常豐富，天貓、京東有的品類我們絕大部分都有。我們希望能夠提供一個家庭70%、80%的消費的解決方案，這是「寬」。

「少」，是指在每一個品類里，選很少的品牌，每一個品牌我們只服務那些最優質的、復購率最高、性價比最優、最具競爭力的明星產品。一個行業我們大概只合作5%的品牌就夠了。從天貓雙十一時頭部品牌銷售情況來看，行業top10，或者大一點行業top100的品牌商，基本佔有了絕大部分的市場。

「精」可以用一個數字520來表達，在我們服務的行業5%的品牌中，重點服務這些品牌里精選20%最能贏得市場的單品。

第三個聚焦，連接。

一句話形容，就是「社會化營銷，遊戲化分享」，這是我們所擅長的。

雲集有四個類型用戶，除了第一類直購型的用戶之外，其他都是社會化營銷用戶。我們有分享型用戶，有導購型用戶，還有網紅型用戶。

在雲集，大約10%的用戶，每個月都會買買買，同時還會分享分享分享，他們是分享型用戶。雲集的目標是要打通整個價值鏈，減少營銷成本，讓C端消費者能以更低成本買到優質商品，所以要想辦法獲取低成本流量，用戶的分享就非常有價值。

用戶其實是最精準的媒體，人以群分，她喜歡的、用的、分享的，一定能精準觸達到周圍目標用戶。所以我們非常鼓勵用戶分享。目前雲集大概有100多萬分享型的用戶，帶來了非常可觀的流量規模。

導購型會員佔到大概1%，約10萬人。一個傳統B2C電商，用戶一年的購買量大概就八個包裹到十個包裹，雲集可以做到40個包裹，未來應該還有30%到50%的提升空間。

一個傳統app跟用戶的鏈接是20天，1個月甚至有的2個月才連接一次。但因為導購型用戶存在，他們本身就是購物意願和購物能力都很強的用戶，此外他們特別樂意在群組裡教大家怎麼買東西、如何分享，如何使用，教大家使用遇到問題怎麼去解決，或者怎麼聯繫平台解決，她們更像線下的導購員，解決了信息不對稱的問題。

第四個類型的會員，網紅型會員。她們是一群代言型的會員，是代言人同時也是自媒體。雲集現在有七八千個這樣小網紅，她們每周都在世界各地給雲集上的商品做原產地溯源，在英國、美國、紐西蘭、澳大利亞、中國的雲南、北京、廈門、深圳等等，品牌商業也是很歡迎的，會願意負責所有的出行食宿成本，但不需要付代言費。這些人也通過雲集獲得了自由工作，自由生活。這一過程中雲集的價值在於我們幫品牌找到了低成本的代言人和宣傳媒體。

面對這種全新的業態，爭議從未停歇。從獲客方式、商業模式，到後續的發展空間，雲集在行業中一直備受關注。

不過，祛除外界的各種猜想，更多消費者實際上在用腳投票，而且在過去幾年，雲集也保持著快速的業務迭代，相比於拼多多下沉商品的良莠不齊，和很多同行尚在前一階段發展，它正在向美國Costco的形態不斷接近。而雲集上市之後，離創始人肖尚略的目標又更近了一步。

2

融資經歷

這個世界就是這樣：從來就沒有什麼絕對優秀的商業模式，也從來就沒有什麼一成不變的商業格局。

正是因為開闢了天貓、淘寶、京東、拼多多之外的另一種模式，雲集創立至今，身後並不缺揮舞著金元的投資人。

迄今為止，雲集進行過3次融資，其中A輪融資2.28億人民幣，B輪融資1.2億美元，此次赴美IPO將融資超2億美元。

其中，鐘鼎資本在雲集剛成立時就接觸到了這個項目，不但投了天使輪，之後在雲集的A輪融資中持續下注。截止上市前，鐘鼎資本是除雲集創始團隊之外的最大股東，持股13.7%。

「其實最早我們投資雲集的時候，整個投資決策時間不超過半小時。」鐘鼎資本合伙人孫艷華回憶當初的這筆投資，感慨不已。

2015年7月，鐘鼎資本團隊與雲集結識。彼時，社交流量紅利為消費者打開了越來越多的消費場景，雲集剛剛上線，正在尋找合適的投資人。

「在此之前，我們已經研究社會化零售，以及社會化電商有一年的時間」。孫艷華說，通過觀察社交電商等形態，鐘鼎資本得出兩個結論：一、通過人的推薦賣貨，是有需求的，而且會成為電商主流方式之一；二、多層分銷模型是不成立的，因為這樣會降低消費者到手商品的性價比。

「當我們碰到雲集，我們馬上就意識到這就是我們在尋找的公司。」

孫艷華解釋其原因有兩個：

1、假貨一定不賣。

2、客服許可權比任何一個化妝品店都要大，用戶要退就退，要換就換，沒有條件。

雲集微店不同於淘寶。雲集利用公司統一採購的模式向其平台上的所有商家、提供產品，所有採購商品有PICC（People"s InsuranceCompany(group) of China，中國人民保險集團公司）承保，保證正品。此外，雲集為商家提供開店的培訓，包括微店布局以及文案設計等，解決了微商在開微店過程中可能會遇到的問題。微店店主只需要選擇微店希望售賣的產品，並在朋友圈內推廣產品，如果有人需要該產品，即可實現一鍵購買，由雲集後台來處理髮貨等事宜。雲集的運營模式很好地詮釋了智慧時代下的平台管理模型。

從天使輪開始，鐘鼎親身見證並深度參與了雲集的快速成長。「後來肖尚略回顧，那一輪融資，其實他也見了一些人，但他還是選擇了我們，就是因為我們懂他，看明白了這個生意的本質和核心。」

在孫艷華看來，肖尚略也希望一個懂他們的機構股東進來，幫助他該踩剎車的時候剎車，該調方向的時候調方向。

目前，雲集創始人肖尚略持有雲集46.4%股權，為最大股東；雲集CTO郝煥和另一中層員工分別持有雲集2.5%股權。

鐘鼎創投和Crescent Point Group是雲集兩大非自然人股東，分別持股13.7%和10.5%。

按雲集上市後估值100億美元計，肖尚略的身價將達到46億美元，和美團的王興、比亞迪的王傳福、三一重工的梁穩根、紅星傢具的車建興等並驅齊驅。

3

為什麼是肖尚略，為什麼是雲集？

投資雲集其實只是一個開始，創始人和企業的成長和蛻變，才決定了他能夠做多大，走多遠。走到今天，我們也在經常思考，在社交電商這條賽道上，為什麼最後能夠做大，走上市的，是雲集，是肖尚略？

似乎解開這兩個謎題，我們才能還原雲集作為新一代主流公司，對於行業和更多企業的價值和意義。

1、肖尚略的進化

創立雲集之前，肖尚略在電商江湖打拚已久。

2003年淘寶剛剛起步時，肖尚略在淘寶上開了一家叫「小也店」的香水店。在其成功運營下，到了2012年的時候，小也香水以12%的市場份額成為淘寶香水類目的行業第一。

2015年，肖尚略創立了雲集，定位為一家由社交驅動的精品會員電商，為會員提供美妝個護、手機數碼、母嬰玩具、水果生鮮等全品類精選商品。

用戶只需要交三百多塊錢，就能在平台上開店成為店主。貨源由平台提供，不需要花錢囤貨，不需要負責發貨，只管在朋友圈、微信群里做宣傳，就能拿到分成。

而且，店主怎麼發推廣，平台都會在群里提供統一的文案、配圖，實時更新，不用更改一個字，直接複製粘貼就行。靠著這種低門檻、輕投入、低風險的模式，雲集迅速吸引了大批用戶，很多早期做微商的人紛紛轉投雲集。

雲集走到今天，有很重要的時代賦予的機會，也面臨著模式帶來的巨大挑戰，但為什麼是肖尚略抓住了？

1）因為電商是一門零售生意，在這個時代到來之前，其實肖尚略已經做了十幾年淘寶電商，有足夠的積澱，在機會來臨時抓住。

肖尚略習慣低調。八年前，億邦動力網的記者張大紅約肖尚略採訪，剛坐了十五分鐘，肖尚略已經連說了兩遍，不用採訪，不用出稿。面對媒體，他的發言總是非常謹慎，除業務方向外，其它信息總是收得很好。

更多時候，悶頭做事才是常態，肖尚略很多年來都保持著711的作息，早上7點出門，晚上11點回家。日子一久，竟也習以為常。

2）肖尚略與雲集有非常強的自我進化能力。

差不多每個季度都會發現他那種進化的意願和饑渴度，遠遠超出我們的想像。

這種進化的動力來源於哪裡？

雲集的創始人肖尚略建立雲集的初心是「一顆成全他人之心」。作為電商領域的資深從業者，肖尚略深諳電商平台存在的以次充好、欺騙消費者等情況。但是這種行為最終都會經時間檢驗，被市場逐步踢出。因此無論是「小也香水」還是「雲集」，肖尚略都向消費者保證正品。

第一眼見到肖尚略，你會發現他很簡單、率直。同時他對自己很節儉，穿的衣服很普通，包括我們每次去雲集都是吃工作餐。

同時，他是一個深入思考者，是一個有大愛的人，想為廣大用戶創造價值。他就覺得工廠的好東西，應該以很低價格到消費者手上，中間的鏈條應該縮短，把效率提高，這是他的使命。

更早以前，他作為一個小鎮青年，出來闖蕩世界，很願意學習。在溫州那個地方，就開始折騰一些生意，最早在易貝上開店，而不是淘寶，而那時候只有大城市的人才知道易貝。

所以，他的第一階段就是要改變現狀，肖尚略頭腦挺靈活，能看到機會，很快就富裕了。在解決財富問題後，他內心深處那種改變世界的願望，被煥發出來了，而在此時，他也有無窮的力量去做這些事情。

2、S2b2c，致敬線下

在杭州蕭山區順豐的倉庫，可以看到在專門隔離出來的雲集區域，員工們在忙碌的進行開箱驗貨、打包和發貨。這裡是雲集的杭州自營倉。

2015年，郝煥第一次找順豐談合作自營倉的時候，對方疑惑的問他：你們（這麼小的體量）還能用多大點兒的地方？

如今，這個整體面積為1.8萬平方米的順豐倉庫，有1.1萬平米、60多人在為雲集服務，日發貨量15000件以上。峰值時這裡的日發貨量能達到10萬單。「雲集是我們很重要的一個大客戶了。」順豐蕭山區倉庫的負責人說。

雲集沒有選擇自建物流，而是跟順豐等第三方合作，使用對方的專業服務。肖尚略覺得，當雲集的銷量越來越多，這種專業人做專業事情的協作方式的優勢就會更加明顯。現在，在全國，雲集有30多個這樣的自營倉，佔地100多萬平方米。

曾鳴提出，S2b2c（供應鏈解決方案）是智能商業時代第一個突破性的創新模式，並肯定雲集的模式就是S2b2c。

在S2b2c模式中，S是一個大供應鏈的平台，會大幅度提升供應端效率。b是大平台對應的萬級、十萬級甚至更高萬級的小b，小b會完成對客戶（c）的低成本實時互動，理解客戶的需求。再利用S供應端平台對設計、生產和運輸等的協同能力，完成對客戶的定製化服務。

「我們就是S2b2c，S是把商品變成雲共享給大家，是物品的共享。」肖尚略說。在雲集，全國近30個倉庫，幾十個億的商品變成雲，共享給那些小的新的個人零售店主。

就像共享單車，人們不需要一輛車的所有權，就可以使用他。雲集的店主，也不需要貨物、倉庫的所有權，就可以售賣它們。「在雲集這個平台上，你只要能賣，後面的庫存就等在你賣，你有銷售權。」

「如果拿么多領域都是硬體把實物數字化、軟體把硬體數字化，那麼零售領域，我們向線下致敬，我們向線下的傳統零售致敬。宜家、沃爾瑪、屈臣氏、711等等這些線下零售的商品供應鏈可不可以數字化。我們現在探索的就是把他們數字化，然後砍掉80%，留下20%，共享出去。」 雲集，就像名字一樣，把從選品、進貨、倉儲物流、售後、商品展示都變成了可以共享的「雲」。肖尚略說，這三年雲集做的最重要的兩個點就是，把傳統商品供應商數字化，電商的服務數字化。通俗一點表達，叫做去公司化。

「在一兩年的經營過程當中，我發現雲集確實有很多的魅力。」雲集店主曾濤說，隨著產品銷售的速度會越來越快，品牌越來越願意給雲集、給店主和顧客去讓利。

雲集的商品策略是全球精品。雲集COO胡健健說，無論是線下還是線下，零售的本質都是一樣的，就是買和賣。現在，雲集有6大基礎品類，每一個品類都有一套完整的供應商和商品的准入標準。目前，雲集有約4000個SKU，第一季度和雲集有交易的供應商約700多個，平均每一個供應商只有7個SKU。

肖尚略認為，今天的幾個主流零售平台都是數千萬甚至上億的SKU。但對一個家庭來說，5000萬的SKU和5000個SKU沒有區別。「我們在供應鏈的創新，就是如何為消費者發現、選擇、重新定義什麼是好的商品，以及如何把它穩定的、高標準、高質量的供給給大家。」

「我們非常聚焦，」肖尚略說，雖然雲集可能只有主流平台十分之一的流量，但經營的產品是他們的千分之一，甚至是萬分之一。所以每一個產品都可以得到足夠的流量，每個合作夥伴不存在虧損，因此也就擁有了更好的和供應商的合作關係。雲集的品牌戰略裡面有「三個500」，即：500個主流品牌，500個創新品牌和500個優質工廠。

就像Costco，會先去了解自己的目標消費者真正需要什麼，然後根據他們的需求進一步挑選恰當的產品。雲集也已經開始讓它的店主參與選品了。當某個店主發現了某個好產品時，可以向雲集進行推薦，通過採購團隊檢驗後，會先讓部分店主進行試銷，效果和反饋好的話會就向其他的店主進行推廣。而在這些過程當中，雲集就彙集了大量的需求，形成一個資料庫。

過往的用戶獲得方式，不論是線下還是線上的電商，都是通過一對多，去觸達用戶。但今天的社交電商，包括雲集、拼多多，都是藉助用戶的口碑力量去傳播。

4月19日，羅萊家紡旗下的LOVO在雲集進行了一次搶購，299塊的蠶絲被，12點開搶，到了下午17000多條藍色的被子就先賣完了。羅萊家紡副總裁王梁說，那天12個小時的銷售時間裡，去掉優惠券後，銷售額還有1200多萬元。

「一開始，我覺得這個數字很讓人振奮，但說實話，我們並沒有感到特別的驚訝。」 王梁說，在這次銷售之前，羅萊家紡接待了雲集的30位店主。這群人跟他以前接觸的參訪者截然不同，「我們可以真正地感受到，她們的眼睛裡是有光的，這個光就是一種熱情。」這30為店主參觀了羅萊家紡的整個製造生產環節，包括實驗室、備原材料的倉庫和工人，而不放過任何一個細節，頻繁地在朋友圈發她們的信息。

王梁在羅萊家紡工作20年了，一直在負責營銷。他說，以前廠家與顧客之間是很難連接的，但去年加入雲集後，發現雲集很好的解決了廠家與顧客間連接的痛點。王梁還提到，最然羅萊家紡拿到了國家的免檢證書，但在雲集，他們仍堅持一件一件的檢測，還要保留留樣本。

金佰利中國的銷售總監負責人Phil Pang感慨，雲集成立時間不長只有三年，但是取得的結果是讓人羨慕和驚訝的。「我覺得我們跟雲集的合作已經有一點遲了。」

在Phil Pang看來，雲集對於品牌的價值在於，傳統的電商是通過CPC，或者CPD的方式和消費者進行溝通。雲但集提供了另外一種新的模式，就是用戶帶用戶，能夠幫助品牌直接觸達消費者。

作為品牌方，可以通過雲集可以招募一批中層的粉絲性的用戶，讓這些品牌成為用戶的會員，成為品牌的傳播者，也成為品牌的銷售渠道。「我相信這是我們能夠看到雲集創造最大渠道賦能的價值。」 Phil Pang說。

3、艱難改革

2017年是個重要的時間節點，雲集因涉嫌三級分銷，被杭州濱江區市場監督局處罰958萬元。政府的「鐵拳」外，微信也表明了態度，雲集的微信公眾號、服務號被永久封禁。

對於涉傳銷的行政處罰，肖尚略專門寫了一封公開信，稱「接到了濱江市場監督管理局一張遲來的罰單。」肖尚略表示，2015年下半年，雲集微店採用的地推模式引起了一些外界爭議，因為存在爭議，針對2015年的處罰直到最近才下發。

無論如何，轉變勢在必行。雲集迎來長達四個月的整改，並重新設置團隊體系和發展方向。

最顯著的變化是，雲集開始走會員制電商路線。社交電商更注重拉新，只有成為店主才能購買產品；但會員制電商的口號是「自購省錢，分享賺錢」，平台開放性更高，非會員也可購買；同時平台還致力於提高用戶忠誠度，增加固定人群的分享頻次。

「店主、導師、合伙人」的架構也有所改變，成為「店主－主管－經理」。店主依然沒有返佣，雲集與主管和經理簽署勞務合同，主管和經理通過團隊納新獲得的返佣被稱為「培訓費」，由公司支付並統一發放。

同時，層級被削減了，傳銷的法律界定是「人員在三十人以上且層級在三級以上」，雲集把層級控制在三級以內。

對大店主來說，層級減少將帶來直接的收入損失。根據界面新聞的報道，在2017年底，四大店主集體離開雲集，帶著他們各自的社群成員，加入了起盤不到三個月的達令家。「雲集政策改變了，大店主利潤被削弱，團隊成員的利益激勵不足，早晚會流失。」

以雲集為典型的社交電商，在此暴露了弱點。社交電商的模式是，先以低成本模式聚集人群，建立銷售渠道，之後再考慮賣什麼。產品讓位於銷售。在渠道搭建上居功至偉的大店主，自然會挑戰產品提供方的權威，用自己的話語權要求更大的利潤空間。

改革後的另一個變化是，買家數量增速放緩，付費會員數增長加速。2018年，有66.4%的交易額是由會員自購完成的，僅有64.7％的會員有著分銷行為。會員制轉型成效顯著，雖然用戶規模增速放緩，但忠誠度如願提高。

2017年逐漸淡去，對外發言時，肖尚略總愛強調雲集一級分銷的結算模式。他曾對鋅財經說：「雲集的財務收支都由總部統一結算，每一件商品的收入匯總至雲集後，分別向供應商、品牌商支付商品成本，向物流商提供物流、倉儲成本，向每一位店主、經理、主管分配利益，我們店主的利益由上往下劃分，而非由下往上。」

但在招股書中，雲集依然在投資風險中加了這一條，「如果我們的商業模式被發現違反了適用的法律法規，我們的業務、財務狀況和運營結果將受到重大不利的影響。」 有關部門並未書面認可雲集的模式，「杭州有關監管部門口頭確認目前的經營活動是合法的。」

4、雲集的向心力

肖尚略除了對用戶需求和生意模型有深刻的洞察之外，還有很重要的一點是，他不是沒有短板，而是能認知到自己的短板是什麼，想辦法去彌補。

就像《亮劍》里的李雲龍，他知道怎麼打勝仗，重點在哪兒，但他也還需要趙剛。其實大部分企業道理是一樣，趙剛的特點是把人籠絡好，肖尚略就是找到了這樣一群人，並組建了一支戰鬥力非常強的團隊。

除了跟肖尚略比較熟之外，我們跟雲集幾乎所有高管都是很要好的朋友。在跟他們接觸的過程中，發現不光是肖尚略，整個團隊的進化都非常強。他們簡單、直接，熱衷於學習，所以向心力特彆強，很多人真是把雲集當成自己家了。

在過去幾年，雲集一直在創新，往後走，其實可以將更大平台的成熟經驗，植入到它的體系中。從雲集現在的組織、文化上來看，完全到了可以容納這些人的階段，這也會讓它走上一個更新的台階。

4

識別雲集，最大的挑戰是要克服「偏見」

成立不足四年，雲集成功IPO，再一次創造了中國電商傳奇。

沒想到，當大家都以為中國電商已經是鐵板一塊的時候，先衝出了一個拼多多，又殺出一個雲集。

世間萬物就是這樣，沒有一成不變的商業格局。隨著技術的發展，總會出現新的商業模式來打破舊的格局。

隨著雲集上市，這個曾經引發爭議的項目，也給VC圈帶來一些啟示。令孫艷華感受深刻的一點是，識別雲集，最大的挑戰是要克服「投資人偏見」。

「投資人往往會不自覺地以自身的消費習慣為喜好來判斷項目的價值，這是一件很危險的事。」孫艷華說，投資人大多生活在一線城市，是中高端消費人群，時間緊張，但其實這並不是所有人的消費習慣。

這跟拼多多當初在VC圈的遭遇有些類似。長期生活在「高端氛圍」里的人，一度對拼多多的理解就是個賣便宜貨的平台，然後蹭了騰訊的流量，沒有特別之處，最後錯過了這個百億巨頭。

在投資雲集之前，孫艷華在調研的過程中曾碰到一個三線城市家庭婦女，「她朋友圈全部都是賣貨的，對她而言，刷朋友圈就是逛街，這對我觸動很大」。

孫艷華感慨，如果不能放棄投資人偏見的話，雲集是很難被看見的，因為投資人離這樣的消費習慣太遠了。

5

雲集的經驗與啟示

在過去四年，雲集從一個內部孵化項目到行業獨角獸，經歷了多次蛻變，這不僅是雲集的經驗，也給行業帶來了很多啟示。

1、最好有起勢資源

任何一個創業在早期階段，最好是有起勢資源。雲集開始的成功，我認為它的起勢資源有兩個：

1）流量資源，肖尚略有一批淘寶老用戶，再加上一批原來市場上做不下去的社交電商，雲集的出現，讓這些存量資源能匯聚到那裡。

2）雲集有初始的供應鏈，雖然小也供應鏈過5月就沒用了，但至少在試錯階段，能發揮很大作用。

包括拼多多也是有起勢資源，黃崢做過多年的電商代運營，對淘寶品牌很了解，他又做過遊戲，懂得社交、流量，所以拼多多起步會更快一些。

零售生意本質上掙得是效率的錢，就像撅著屁股在地上找鋼蹦，你必須對每個環節有很深的洞察和實踐經驗，才有可能跑出來，不是簡單燒錢就可以做到的。企業家之所以能做成一件事情，是因為他比別人有更堅定的信仰，能夠不斷進化。

2、學會動用社會化的力量

在有了一定用戶基礎之後，雲集對倉儲、物流、供應鏈等業務，也做了很大的創新改造。

雲集一個非常顯著的特點，是在整合利用社會力量。在前端，它引導會員去選品、推薦、分享；在中後端，它也是通過眾包方式做倉儲、物流，本身只有少數自建倉。

相比於傳統電商，雲集的平台化思維更強，它本質上做的是一個連接生意，連接人、貨、物流服務等等，讓大家一起共建和投入。

為什麼會是這種形式？因為以前的社會並有沒有足夠的供給，我們也很能理解，京東在當時為何要自建物流。但云集發展的時代不一樣了，現在中國的倉儲、配送產能是過剩的，這時候你要起的作用，就是調配社會資源，做系統的連接，幫助大家升級。

本質上，雲集就是把賣貨各個環節眾包給大家，並將閑置的社會資源盤活、復用。我們相信，未來的生意一定是要學會動用社會化的力量。

對於雲集這種業務體系的構建，鐘鼎也曾經深入參與其中。其實我們投完以後，雲集過兩三個月就爆倉了，發不出貨來，訂單堆在那兒。

在肖尚略對物流供應鏈認知成長的過程中，投資方也在關鍵點上幫他推薦了一些人，包括雲集的物流老大、供應鏈老大。當時，肖尚略也意識到，必須要在供應鏈團隊上有很大的變化和升級，當時哪怕不是胡健健，也會是李建建。

所以，對雲集整個業務模式的迭代，我們也有著比較深的體會。

3、站在消費者這邊思考問題

經過前幾年的社交紅利和社會化資源整合，其實雲集在用戶積累和產品供應鏈上，已經形成了正循環。從去年10月開始，雲集從社交電商轉向會員電商，邁向更新的賽道。

為何會產生這種轉變？雲集此前已經積累並且教育了一批用戶，隨著消費者越來越成熟，對很多商品有了主見之後，推薦的方式也會發生變化。

今天的雲集往會員制走，其實是為了讓更多消費者去掌握購買主動權，進入到更大的市場，但是我對你的引導、推薦仍然在發生。

原來傳統電商的模式，是我站在供應商端，想辦法把這些東西賣給用戶。而會員制電商是說，你們是我的會員，我從你們這兒了解需求，然後決定要幫你採購什麼。因此，雲集倡導的會員制電商，核心就是我幫助你去代採購，你付給我一定服務費。

雲集會員里有一部分是自己買，也有一部分是做生意，賣給別人，做多品類，精選SKU，這跟Costco非常像。而且，雲集前期做社交電商，很大程度上解決了會員消費的信任問題，這讓它現在在中國市場擴展會員，變得更加簡單。

當然，一些巨頭目前也都在做會員電商，包括把各種商品服務整合到一起，形成優惠，但它跟雲集的會員立場其實也不一樣。他們還是站在供應方這端，我手中有很多貨，一定要想辦法賣給你。

6

雲集上市之後

雲集為什麼在這個階段選擇上市？

其實你會看到，它的現金儲備還很充足，現金流也非常好，而且它是一個整合者，固定資產投資不高，短期對錢的需求沒那麼大。

但肖尚略有一個樸素的願望，他希望更多人來分享公司的成長，更多人進來一起把這件事做大。實際上在他的設計里，已經讓一些優秀的會員、店主來參與股份，上市也是一個階段性的背書，讓這個平台變得更有力量。

上市之後，拼多多曾經遭受很大的輿論攻擊，雲集的模式和拼多多還不太一樣，雲集像郭靖，拼多多有點兒像令狐沖，雲集更紮實，拼多多更飄逸。雲集本身的價值點非常清晰，就是一個零售生意，一步步走過來的，現在挑不出太大的問題。

從行業格局來講，雲集上市後肯定會拉開與同行的差距，它本身也更注重供應鏈，發展比較平衡。但市場永遠處在不斷的變化當中，所以必須時刻保持創新、進化的能力。而這也是此前雲集所具備的.

經過前幾年的指數級增長，上市後，大家也都在思考，雲集的發展空間到底還有多大？

現在雲集會員是900多萬，Costco的美國會員大概是4000多萬。中國人口是美國四倍，加上Costco還受地理位置和品類限制，你可以想像這裡面雲集有多大的空間？

接下來，雲集應該會在主流媒體渠道和品類上做更大的擴展，包括把針對家庭消費的商品不斷地加進來，所以O姐預計，它後面會進行快速的會員增長。

作為雲集的中早期投資機構，上市後，鐘鼎還是會跟以前一樣：

1、做公司的好朋友，持續地陪伴。我們非常高興的一點是，雲集整個高管團隊對我們都很認，有什麼問題，會第一時間想到我們。

2、在公司發展的關鍵節點、包括商業模式創新、更迭等，我們做你的討論者、參與者。

對於消費各行各業的創業者，總體來說也一樣，大家還是要扎紮實實地在產業里創造價值，不要做一些很輕、很省的事，沒有那麼容易。這個價值有可能是交易鏈條，或者讓用戶的決策更加簡單，最終就是要讓用戶買到性價比更高的產品。

雲集上市後，肯定也會在分銷模式方面作出進一步優化，更重要的是，雲集上市又給市場提供了一個鮮明的電商模式案例，這是否意味著，會員制電商時代已經來臨了？

以下是雲集創始人、CEO肖尚略致辭全文：

尊敬的吳晶主席，各位領導，各位來賓，媒體朋友們，雲集的夥伴們：

大家晚上好！

今晚，高朋滿座，濟濟一堂，首先我代表雲集，向從世界各地專程來到杭州，相聚於美麗的西子湖畔，參加雲集上市活動的各位領導和朋友們表示衷心的感謝！謝謝你們在雲集成長路上給予的理解、鼓勵、幫助和支持！

昨天半夜我剛結束此次全球上市路演，回到杭州，回顧過去的一個月，確實既忙碌又緊張，但當我回到這裡，踏進會場見到大家的時候，我覺得非常放鬆、非常親切，感覺充滿了力量。

20年前，我從安徽銅陵來到杭州打拚，從2003年創辦「小也香水」，到2015年創辦雲集，我的創業歷程只是一個普通人的平凡故事。

幸運的是，在創業路上，遇到過多少艱難困苦，就得到過多少貴人相助，更為重要的是，在杭州這片創業熱土上，我恰逢電子商務的黃金時代，與杭州的互聯網浪潮和數字經濟崛起同頻共振，使得雲集能夠快速成長，乘風破浪。正因如此，我對杭州滿懷感恩，它就是我的「第二故鄉」。

今晚，雲集將開啟新的篇章，即將在紐約納斯達克掛牌上市。這一歷史性的時刻，我想和這座城市，和最重要的朋友們一起分享，所以我們特意把上市活動的主會場設在杭州、放在了西湖邊。

回首創業歷程，我深深感到：作為一名普通人，能夠取得今天的小小成績，能令雲集從無到有、從小到大，離不開社會各界關心、呵護與支持。

在這裡，我要特別感謝各級政府領導的親切關懷，感謝和我們共同成長的品牌商，感謝和我們一路走來的千萬會員，感謝媒體朋友們的關心呵護，也要感謝公司上下所有員工的努力打拚和全情付出，還要感謝家人和親朋對我的理解和包容。感謝大家，我愛你們！

再過2個小時，雲集就將敲響上市的鐘聲，希望大家與我共同見證這一重要時刻，也祝願大家能度過一個難忘的夜晚。

我提議，大家共同舉杯，致敬這個時代，感恩這座城市，讓我們創造更美好的未來！乾杯！

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