精耕細作，民營醫院人才培養之道

「我們科室建立到現在為止是4年，4年辭職4個醫生。想要招一些年輕的大夫、年輕的醫生，真的好難。」這是ICU兒科主任朱曉東在《人間世》第8集里的自述。

醫生荒、招不到合適的醫生似乎已成為醫療管理者普遍頭痛的問題，特別是在社會辦醫熱潮下，非公醫療機構增長迅猛，醫療人才缺口愈發加大。以眼科為例，截止到去年年底，我國眼科專業醫師為4.1萬人，每百萬人口眼科醫師數量僅0.03人，遠低於發達國家和部分發展中國家。

如何留住人才？人才培養應如何進行？所有醫療機構顯然都需要有一套符合自身特點的解決方案。近日，億歐大健康專訪華廈眼科副總裁張昊志，圍繞民營醫療機構的人才培養問題進行了探討。

華廈眼科的人才培養之道：打通醫生培訓全教育周期

專業醫生和管理人才是驅動醫療機構發展的「兩駕馬車」。但人才培養並非那麼簡單，此前不少資本入局醫療水土不服的很大一部分原因在於，無法尋找到優質的醫生和精通醫療管理的人才。對張昊志來說，他在醫療圈已深耕十餘年，深知人才培養體系建設對醫院集團發展的重要性。

根據目前我國醫學教育特點，華廈眼科的人才培養體系以畢業前、畢業後為階段劃分，主推與高校聯合，打通醫生培訓全教育周期。

對於眼科學專業方向醫師（碩士及以上學歷）來講，華廈眼科將臨床技術培養納入研究生教育階段，在「四證合一」階段就開始給他們按照規範化培養的要求，開展眼科技能的培養，逐步引導、篩選及確認眼科亞專業方向，便於醫師的定向成長；對於臨床醫學專業（本科及一下學歷）來講，採用1 X的培訓方式，為高校醫學生注入眼科及眼視光學基因，也為眼科醫療服務市場培育更多適應性人才。2018年11月以及2019年3月，華廈眼科分別聯合天津職業大學及岳陽職業技術學校建立了業務指導、人才培養、學術交流、學科建設和科研協作的共享平台。

而畢業後階段培訓，華廈眼科在2017年啟動了「中國眼科醫師明日之星」計劃。在張昊志看來，該計劃的推行是必然＋偶然的結合。在東南沿海精耕細琢數十年，借國家醫改東風和政策利好，2014年，華廈眼科正式更為「華廈眼科醫院集團」；2016年，集團連鎖醫院數量達到近50餘家，華廈眼科又順勢而為著手進行連鎖化管理；2017年的人才培養計劃其實就是為適應當下集團發展以及眼科人才缺失而推行的計劃。

從整個行業來看，人才培訓計劃也已在多個醫療機構啟動：愛爾眼科推出了「千人計劃」人才培養項目、希瑪眼科推出了「眼科未來領袖培訓計劃」，何氏眼科發起了「啟明星計劃」......張昊志認為，從理念上來看，市面上的培訓計劃分為兩種：一種以個體出發，通過賦能醫生促進醫生成長，醫生成長後進一步給機構賦能；另一種從機構角度出發，通過培訓醫生，以此來滿足機構對於醫生的需求。

華廈眼科的出發點更側重在賦能醫生，相對於連鎖化機構已達數百家的醫療機構，華廈眼科的規模相對還較小，在人才的輸出量上相對沒那麼大，因此更注重「精耕細作」，進一步激發醫生潛力。此外，「明日之星」培養計劃，面向社會，包括公立醫院在內的醫生均可參與。目前，通過「中國眼科醫師明日之星」計劃華廈眼科批量培養的集團內部與社會醫生的培訓數量佔比分別為60%、40%。

培訓機構數量多，但人才培養講求標準化

在中國的醫療體系下，大部分優秀醫生都出自公立醫院。但公立醫院的人才培養也有短處。在技術封鎖、職稱困擾等多重因素下，公立醫院培育一個成熟的眼科亞專業醫師需要的時間在10年左右，周期漫長。

張昊志談到，傳統模式技術人才培養周期顯然很難滿足民營醫院發展的市場化需求。在此種背景下，市面上也出現了許多不同形式進行短期培訓技術的機構，但目前缺乏對臨床技術培訓進行深度研究，沒有形成標準化和規範化的培訓以及評估體系，缺乏行業資源進行支撐、缺乏行業發展理念進行指導，這就可能會導致培訓周期和培訓質量難以控制，也會帶來培訓質量和效果發生偏差。

「明日之星」計劃之所以能夠推行，得益於華廈眼科擁有一套與民營醫院發展相適應的實用性人才OOS標準化培訓體系。這套培訓體系對培訓規劃布局、工作機構設置、培訓工作流程、培訓標準體系以及培訓評估管理進行了統一規範，同時覆蓋了常見病鐘的眼科各全亞專科。以白內障手術技術培訓項目為例，項目培訓設置時間為9個月，並且9個月的訓練內容已有明確安排：全流程培訓包括9個模塊、42個項目，其中理論學習2周，3個版塊，21節課程；PHACO訓練分步練習6個月以上，分步訓練大於600次以上。「一般情況下，只要醫生遵照我們的培訓安排，一般能夠在6-9個月時間掌握常規白內障手術全流程技能。」張昊志表示。

值得注意的是，華廈眼科在培訓項目上同時結合了市場規律，每個病種的開班數和培訓人數不同，其中白內障項目和屈光手術項目的市場較大，培訓的頻次也較高。據相關機構統計，2011年以來我國白內障市場規模呈現出逐年增長的態勢，年符合增長率在15%以上。屈光項目包括V4C-ICL晶狀體眼內植入手術、SMILE全飛近視手術、個性化近視手術等。

「明日之星」培訓計劃啟動以來，已舉辦近40次培訓，其中包括：3個批次小兒眼科醫師規範化培訓班、9個批次的白內障手術技術規範化培訓班、2個批次的屈光手術項目培訓班、2個批次的角膜眼表技術培訓班、8個批次的眼底技能培訓班、12個批次的顯微手術技能培訓班等，培養的學員超過100名，手術量已萬餘台。

人才資源的儲備是連鎖化基礎

技術梯隊和技術水平醫院發展的核心要素，除了人才梯隊的培訓外，如何激勵員工也是民營醫療機構需要面對的問題。合伙人製成了不少連鎖醫療機構備受追捧的制度。

人才的儲備決定了醫療機構連鎖化的發展水平和速度。換句話來說，只有在一個地域擁有了較強大的技術和人才儲備，才有可能實現較高效率的連鎖化擴展。回顧行業連鎖巨頭的布局也說明了這一點。大部分巨頭結合在某一區域所擁有的資源進行布點，比如通策醫療主要集中在江浙一帶，而何氏眼科主要集中在東北三省，希瑪眼科主要集中在粵港澳地區。

「連鎖化機構發展並不一定講求連鎖數量，如果能在一個區域紮根、在某個領域精耕細作做強做大也是不錯的選擇。」張昊志表示。

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