領英入華五年，這是最大的一次本地化升級

從 2014 年入華以來，領英（Linkedin）的中國用戶五年之間從 400 萬增長到 4700 萬，超過十倍。

如今領英手握超過 4000 萬中國用戶，迎來了五年來最大的一次變化，領英中國在前幾天召開發布會並進行戰略升級 2.0。這種變化代表著領英由一個全球統一模式的職場工具，逐漸轉向本土化模式的一次策略轉變。

那其實核心的內容很簡單，就是領英中國的新戰略是什麼，為什麼，以及怎麼做。

過去，領英的策略是「全球職場人脈的連接器」，你可以簡單理解成「連接職場大咖」，而在這場發布會上則強調的是「連接無限機會」。

「連接職場大咖」和「連接無限機會」有著本質的區別，前者更偏向於作為弱聯繫的工具，也是領英在全球穩定發展的模式，而後者則是基於海量數據打造的一個生態體系。

在 5 月 7 日領英 2.0 戰略升級發布會上，中國區總裁陸堅一共強調了領英中國這次轉變的三項重點。

打造一站式職業發展平台

利用全球平台和海量的數據

建立職場生態體系

具體到功能上，這是領英中國旗艦應用第一次在功能區別於全球旗艦版本做出的更新，「一站式職業發展平台」的核心有七項：職業指南、薪資洞察、職場問答、職場導師、職場必修課、技能評測、工作機會。

這個「一站式職業發展平台」囊括了在領英上的 8 項熱門職業，通過裡面提供的數據，能夠洞察大到從市場需求前景，小到個人關心的升職時間與薪資水平，並有職場大咖在社區答疑解惑。

為什麼做「一站式職業發展平台」，是因為職場社交的這條路領英已經在之前嘗試過但並不算順利，2015 年發布的赤兔就是對於年輕人職場社交的本地化應用。

當初為什麼做赤兔，在愛范兒當時這篇採訪中已經講的很清楚，總結下來主要有三個原因：

中國人沒有使用郵箱的習慣，常年使用的是 QQ 和微信。

移動互聯網發展最迅速的幾年，從 PC 轉向無線最難的是做減法。

不接地氣，更吸引海外背景深厚的。

那現在為什麼不再做職場社交，領英中國去總裁陸堅表示，中國人的社交已經全部在那些超級 app 里了，如果翻開你的微信，每一個標籤分組的存在已經囊過了我們幾乎所有的社交關係，年輕人已經沒有了多餘的社交需求，那些企圖主打職場社交的 app，最後差不多都淪為了職場八卦。

陸堅舉了個很簡單但常見的例子：

比方說，很多的獵頭首先在領英上面先聯繫了一個候選人，後續的聯繫可能就跑到微信上去了。社交網路是一個網路效應，當你所有的聯繫人都在這個平台時，你所有的社交活動不管是職業還是非職業，其實都發生在上面。

基於這點考慮，領英這次選擇了一條完全不同，但整個體量更加宏大，運轉起來更加複雜的戰略。

既然規模更加宏達，那不可避免的，領英的新戰略將會更加直面市面上的職場 app 們，無論是主打職場社交的「脈脈」，還是專註於招聘的「Boss 直聘」與「拉勾網」，如何與這些產品直面競爭或者區別開來，是領英需要向用戶回答的一個問題。

「從整體來看，我沒有看到直接跟領英對標的公司」領英中國區總裁陸堅說道。「脈脈的模式實際上跟領英很不一樣，另外招聘行業中的公司很多，比如前程無憂、智聯招聘、獵聘、BOSS 直聘之類，但是從現在來看，我們之間的交集不是特別多。領英平台上的工作機會或者說領英會員追求的工作機會與這些平台相比可能更偏高端。」

「當然從領英中國來說，我們並不滿足於現在的覆蓋用戶，也會想與更多中國的職場人交流，可能不是跨國范的或者是精英的，也會下沉，與更多中國職場人產生交集。」隨後他又補充道。

在領英中國 2.0 戰略的背後，是海量數據的支撐，領英固然有高端市場的優勢，但同時也不免有人會有擔心是否太不接地氣。

另外在數據支持上面，大公司的數據相對全面可靠，而中小型公司數量繁多且數據偏模糊，求職人面向中小型公司時如何保持指南的準確性與用戶的契合性，也是領英需要解決的後顧之憂。

對此，陸堅回答表示領英的數據都是絕對客觀的，同時是針對所有人的，並沒有大公司小公司之分。但其實前面的回答已經印證，如果領英用戶都偏向高端精英，那勢必整個求職建議的趨勢會導向外企大公司。

在客觀數據之外，「人」的影響力也是領英新戰略中不可忽視的一點，其實在「職場問答」的模塊中已經逐漸形成類似知乎，但領域更垂直集中的問答社區，會不會造明星，造大 V，讓領英這個流量池誕生更多的網紅，對領英接下來的走向很有參考意義。

事實上根據會後的採訪我們得到了陸堅總裁肯定的回答，領英希望有這樣的用戶出現，這會讓他們感覺有真正的價值在。

然而這個走向已經有了典型的前車之鑒，隨著誕生越來越多的大 V，知乎社區的公信力也出現了顯著下降。而領英原本作為一個弱聯繫的工具，去做可能誕生強聯繫的社區，最後用戶活躍和駐留時間可能更上一層樓，但領英的信任力和品牌卻也有遭到稀釋的風險。

好在問答社區只是領英 2.0 戰略的一小部分，只要領英的商業模式不是主要靠廣告，那社區專業度和公信力的保障將會容易得多。而且實際上領英賺錢當然不靠廣告，甚至全球的領英會員貢獻費用也只是一點小頭。

領英的商業運作更多的是面向 2B 的業務，這也讓整個 2.0 戰略並不用背負營收壓力。尤其是被微軟收購之後，領英面臨的壓力更小，也讓領英中國有了更多自由和理由，去向全球總部證明中國職場需要本地化，而現在看來，他們也成功了。

領英中國 2.0 是個好開端，儘管陸堅也不敢說這次戰略升級一定會成功，但「因地制宜，因材施教」的古老樸素辯證法仍然很有效。也不由得讓人有一點期待，下一個五年，領英中國會迎來怎樣的變化。

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