消失的上海地標，服飾業浮現「阿里雲」

上海南京東路上的Forever21旗艦店，是最惹眼的地標性建築。然而不久前，這家全球服飾巨頭突然宣布，南京路及全國賣場清倉，從此退出中國市場。

其實退出早有先兆，例如它過去三年內在中國的關店數達200家，消費者也在頻頻反映「質量太差，款式不符合中國審美」。

這距其重返中國的2011年僅過去八年！八年間，在Forever 21的「平行空間」里存在兩波力量：一波是與它一樣進入中國的國際快時尚品牌，另一類為中國本土服飾品牌。

八年里，國際品牌在中國經歷快速發展後卻在近年迎來了一波低谷。2018年，英國最大英國服裝零售商Arcadia集團下屬的Topshop，時裝零售巨頭之一New Look相繼宣布退出中國市場。一直被看好的Zara，其母公司Inditex 2018財年內銷售額增幅放緩至3%，創下近5年最糟糕的盈利增幅。H&M最近被爆出超過30%的庫存預警，導致當年公司利潤跌去41%之多。

另一面，中國本土服裝品牌的這八年，是備受考驗的八年：從電商革命到O2O，再到新零售的洗禮，起起落落中，有人倒閉，有人退市。但也有一批中國服裝品牌經歷過庫存危機、電商衝擊、數字化轉型的命題，在2019年的春天迎來收穫期：中國市場頂級服飾品牌平均增速達到19%。

Forever 21敗走背後的深層原因，引人深思。

各行各業都從IT到DT轉變的過程中，服裝領域數字化變遷也有一條清晰的路徑：

第一階段為2000年左右，傳統的分銷、零售和線下對IT系統有迫切需求。

2008年，Forever 21首次進入中國，不但沒有把握電商契機，反而把首店開在江蘇常熟，雖然這是中國的服裝集散中心之一，但僅是一個縣級市，一年後慘淡退出。

第二階段是2009年前後，傳統服裝品牌開始對接新的電子銷售渠道，電商業務成為標配。

2011年，第二次進入中國的Forever 21選擇了在淘寶商城（天貓的前身）開店，並在北京、上海、南京等城市開實體連鎖店。這一次，策略對了，但中國服裝企業運用快時尚的運作方式正在成為常態，再加上中國市場的模仿能力能做到「比你更強、比你更快、比你更便宜」，也將其商品力薄弱的劣勢暴露無遺。

第三階段是新零售階段，線上線下一體化，全渠道的整合技術成為剛需。

時間來到2016年，新零售概念被正式提出，公開信息顯示，中國頂級服裝企業近年來開始新零售數字化轉型，阿里雲作為阿里巴巴所有技術和產品的輸出平台，運營著全球最大的零售平台，已有八成的企業與阿里雲達成合作。

在雲上構建新零售的IT架構，支持業務快速創新，用數據智能支撐最優決策。實現全鏈路數據拉通，全域精準營銷，圍繞消費者喜好的產品研發與設計。

營收超過50億的中國服裝品牌商在2018年收入增加明顯，李寧、特步、安踏、波司登等多個品牌商也創下了近年來的最好業績。

李寧營收同比增長18.4%達到105.11億元，收入突破了百億目標。

安踏2018年收入達到241億元，同步增幅高達44%，迎來上市以來最好的「成績單」，且連續5年保持雙位數增長。

特步營收同比增長25%，創下上市以來的歷史新高，全年凈利潤增幅高達61%，三年轉型效果初顯。

波司登同比獲得35%以上的升幅，且中高端銷量增長500%以上。

…………

這些都成為壓倒風雨飄搖的Forever 21的「最後一根稻草」， Forever 21以及諸多服飾品牌的遭遇，不僅是商業的失敗，更可以看作是沒有把握住新技術浪潮的必然。

對於服裝零售領域數字化三個階段的變遷，孫一暉見證了這一過程，也見證了中國品牌艱難的轉型。他是伯俊的創始人，伯俊成立於1999年，為中國比較早的服裝領域的信息化服務商。

過去，大多數鞋服品牌的渠道形態為「品牌+分銷商」，庫存並不透明，由此不僅產生了大量內耗，甚至有大量惡意用庫存壓死品牌商的例子。

孫一暉印象最深的是一家鞋企，經歷過兩年的快速發展，到2008年代理商的庫存暴增，代理商賣不掉商品，也要拚命進貨，目的竟然是用高庫存壓垮品牌，品牌倒掉後，代理商不僅能賴掉賬款，還能低價處理掉手裡的貨。

「那個階段，很多鞋服企業就這樣倒掉」，孫一暉回憶。為了應對這樣的難題，服飾品牌商開始了兩種嘗試。

比如安踏，約在2008年左右開始收縮渠道，逐漸改為直營或者類直營，被業界總結為SPA模式，即是「自有品牌專業經營模式」——企業全程參與商品設計、生產、物流、銷售等產業環節的一體化商業模式，使得貨品成本低，獲得溢價能力，從而提高整個供應鏈的反應速度和周轉。

又或者波司登，應用數字技術解決庫存難題。通過與阿里雲合作，藉助雲技術重構和打通原本分散在各地的倉庫，讓經銷商、門店的庫存數據以及線上庫存數據全部都「聚攏」在了一起。

整條交易鏈上的人、貨和交易信息，都匯聚成一個即時動態變化的「水池」，池中的「水資源」隨時可供上層的業務模塊和業務流程使用。如今，這套智能補貨系統有效減少缺貨損失21%，售罄率同比增長10%。

「市場變了，過去品牌商都在討論明年計劃開多少店，現在都在討論如何精細化管理，精準營銷。」

在新零售概念下，服飾零售業開啟了第一次數字化轉型。

孫一暉表示，轉型第一步首先是要拉通各個系統的數據，將企業的內部各個系統（生產上的ERP、人力資源的HR、客戶關係管理的CRM、財務結算系統、各電商平台、線下分銷系統等等）的數據整合起來。

對於大型服裝企業來說，前期的信息化建設讓各個系統像煙囪一樣條塊分離，「各煙囪」間的信息並不互聯互通。

孫一暉舉例，某家服裝企業進行某項創新時，光兩套系統的介面對接就需要45個，這種綁定過死的信息化體系，不僅沒有在內部起到提升效率的作用，反而阻礙了業務的創新。

伯俊選擇與阿里雲合作，用「上雲」和「中台」來解決這一問題。

一方面因為只有雲化才能解決技術統一、數據統一的問題。大家所有的系統都在雲上，雲天然可以幫助企業解決內部所有技術、數據統一問題，這個之上才能夠做智能化建設。「上雲是根本性解決問題的辦法。」孫一暉堅信。

另一方面中國的服裝企業走到今天，從早期內部的信息化，到後來的渠道電商化，再到現在的新零售，背後的數字化路徑因為不同階段而有所側重，這一階段的關鍵點在於，「未來零售企業的數字化轉型能力，中台是關鍵」。

在伯俊的實踐中，中台就是各個體系數據能力的沉澱平台，有兩個例子能較好地解釋什麼是中台：一是商品中心，另一個為庫存中心。

目前，一家服裝企業入駐那麼多渠道，內部有那麼多部門，對一件商品的定義規則都不相同，彷彿一個商品有多個「身份證」，商品中心的建立就是把這些信息沉澱以及統一定義，以便供各系統調取。

庫存中心要做的是將各渠道的庫存數據打通，讓數據自由流動，能夠顯示實時的真實庫存，當達到一定數量時，就有庫存預警。

孫一暉表示，數字化轉型的第二步是演算法。每一個商品被生產出來以後，我們得判斷就是這個商品應該放在哪些店，放多少合適，這個事情其實很複雜的，因為影響維度太多了，比如這家店所在的商圈、氣候、人流、競品情況等等各種各樣維度的數據。

「這些數據現在靠經驗或者人腦，已經沒法去組合了，只能靠雲上提供的各種各樣的演算法，讓數據決策，這都是阿里雲的能力。」孫一暉說道。

財經作家吳曉波曾說過，未來，將不存在純粹的傳統企業，每一家企業都是科技企業。具體到服裝企業來說，科技能力的獲得，有一些是核心的產品能力，這需要像優衣庫那樣加大產品的研發、材質的創新、服裝的設計能力；另一些科技能力如IT、互聯網、雲計算等能力則會越來越依賴社會化的協同力量。

PingWest品玩認為，線上線下全渠道一體化，在雲上整合各種技術體系的能力，已經成為一家服裝企業「商品力」以外的硬核實力。

不久以後，Forever 21的敗走變成中國服裝產業的一段插曲，但更多的較量在後面，DT時代，科技能力將成為一家服裝企業硬核實力，決定未來生死。

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