瑞幸的「鐘聲」是否將是咖啡之戰的開始？

從IPO到上市，瑞幸咖啡只用了24天，就在今晚，瑞幸咖啡將迎來敲鐘時刻。或許，華爾街也會驚奇一家咖啡企業在中國有著如此大範圍的關注度，又或許這就是華爾街看中瑞幸咖啡的原因之一。

不得不說，基於互聯網模式而誕生的瑞幸咖啡，符合互聯網時代下企業發展的標準姿勢，資本、流量、網路化的供應鏈建設，讓其在產業端和消費端都獲得了優質資源。

對於瑞幸咖啡的研究也是紛繁雜亂，又將其看作星巴克的挑戰者，代表了中國本土咖啡品牌的崛起，也有認為這是一場資本遊戲，將其與ofo置於比較的天平之上。

這無可厚非，與其說是對瑞幸咖啡企業的評定，不如說是人們對於中國商業社會快速變革中對於未來測試自己的判斷力，孰對孰錯均不傷大雅，商業原本就沒有定式可尋，驚奇也會隨處降臨。

瑞幸咖啡IPO發行價定在17美元/股，敲鐘了，是股價一飛衝天還是就地破發，相信還會有一波討論。

「燒錢」的瑞幸

從成立到成功上市，瑞幸咖啡僅僅用了一年多的時間，如此高速度發展也讓瑞幸咖啡充滿各種話題，其中最多的就是關於燒錢以及對其商業模式的質疑。

根據招股書顯示，瑞幸咖啡在2018年總凈營收為8.407億元人民幣。總運營支出為24.387億元，凈虧損16.192億元人民幣。

成立至今，瑞幸咖啡共計凈虧損22.268億元人民幣，這成為了關鍵數據。

「我不知道『燒錢』是怎麼定義的？如果投入的資金創造了更大的價值，這能叫燒錢嗎？退一步說，即便說瑞幸咖啡『燒錢』，也是在燒自己的錢。要知道瑞幸咖啡董事長陸正耀先生在第一天就投了2億美金。」有媒體報道，瑞幸咖啡董事、愉悅資本創始及執行合伙人劉二海曾這樣回應瑞幸咖啡「燒錢」的說法。

錢治亞也曾說，花掉的錢沒有浪費，而是用在供應鏈配套、信息系統的建設、門店拓展和固定資產投入，這些都是現金消耗，但這並不代表全部虧損。

燒錢也好，補貼也罷，似乎都是既定商業邏輯。瑞幸咖啡在招股書中也稱，「通過補貼快速獲取客戶是我們的既定戰略，用適度補貼，獲取這一年的市場規模和速度，是非常值得的。未來3 到5 年會持續補貼，我們和投資人在補貼戰略上態度高度一致。」

顯然，瑞星並不迴避自己的商業模式，這種資本密集型的互聯網打法，也確實讓瑞幸從一開始變有了超乎想像的發展軌跡。

公告顯示，截止2019年3月31日，瑞幸咖啡獲客成本為16.9元，去年同期為103.5元。促銷費用為6.9元，去年同期為15.8元。

連咖啡CMO張洪基就曾認為，雖然不是一個「最完美的手段」，但也沒必要將其妖魔化。「補貼是互聯網模式里一個重要的因素，它對於階段性快速獲取用戶、擴張規模和影響力非常有效果，但它不是本質，本質在於產品和服務是否能夠打動用戶。」

對於補貼，消費者自然十分受用，也讓瑞幸在短時間內迅速圈粉，不斷完成復購、拉新和開店的高難動作。

當然，如此大手筆的補貼，離不開資本加持，據統計，IPO之前，瑞幸咖啡已經分別在2018年7月、12月和2019年4月獲得三輪共計5.5億美元融資。

其中，2018年7月宣布完成2億美元A輪融資、投後估值10億美元，使得瑞幸成為國內成長最快的「獨角獸」。

招股書中透露，神州系在瑞幸咖啡的股權結構中佔據主導。神州優車董事長兼CEO陸正耀作為瑞幸咖啡的董事長，持有30.53%股權，為最大股東；公司創始人、首席執行官錢治亞持有19.68%股權；此外，黎輝代表大鉦資本、劉二海代表愉悅資本分別持有11.9%和6.75%股份。也可以看出，瑞幸咖啡背後的資本成為了重要力量。

瑞幸之幸

根據上月瑞幸咖啡招股書顯示，根據Frost＆Sullivan報告，瑞幸咖啡其在中國市場的份額第二；擁有2370家自營門店，其中快取店佔據總店數的91.3％，而2018年第四季度是開店最快的時期，三個月內增長了884家店；累積成交用戶超過1680萬，在2018年的用戶復購率超過54％；2018年銷售咖啡及其它產品合計9000萬杯。

瑞幸並不只有資本，商業切口很准，就是消費升級下，篤定的咖啡消費在中國市場未來前景，還是那句話，咖啡消費足夠「性感」，有著足夠的市場空間。

瑞幸賭的是未來，招股書披露，瑞幸咖啡向美國SEC正式提交了招股文件F-1表格，融資額度未確定，承銷商包括瑞信、摩根士丹利、中金公司和海通證券等機構。可見，資本巨頭對於瑞幸看重的，其考慮自然不止於資本。

招股書披露，世界第三及法國第一糧食輸出商路易達孚與瑞幸咖啡達成協議，雙方將成立一家合資企業，在中國建設和運營一家咖啡烘焙工廠。

而有數據顯示，瑞幸咖啡B 輪融資背後的金主是貝萊德（BlackRock Inc.)，正是星巴克的最大主動投資人。

客觀講，眾多資本方看好瑞幸咖啡，也是基於行業的發展邏輯。據悉，星巴克有80%-90%的超高毛利率，瑞幸咖啡的定價比星巴克低，即便加上補貼，仍有利可賺。

對於瑞幸崛起，蘇寧金融研究院曾這樣評價，當我們批評瑞幸比星巴克難喝的時候，當我們信奉所有產品最終要回歸口味才能致勝的時候，我們忽略了它的價格遠比星巴克便宜，忽略了依舊會有源源不斷的人願意為價格低一點、口味差一點的瑞幸買單。僅從這一點，瑞幸咖啡的商業路數是成功的。

有數據統計，瑞幸咖啡在不到一年的時間做了近六十場大小品鑒會，十餘場大型主題快閃店，包括雲上咖啡、圖書館咖啡等，幾乎每個月都會有瑞幸咖啡的新聞出現在各大媒體平台上。顯然，在營銷層面，瑞幸咖啡成功霸佔了人們的眼球。

對於瑞幸咖啡選擇在美國上市，很多分析認為瑞幸咖啡並不符合港股的上市要求，也有分析認為，在美國上市，也是瑞幸對標星巴克之舉，意味著在美國投資人眼裡瑞幸咖啡與星巴克是同一條賽道上的對手。

確實，之於星巴克，瑞幸擁有了不小的熱度，也讓星巴克不得不重視這個快速崛起的中國對手。瑞幸打了一個錯位戰，避開了星巴克的「第三空間優勢」，自取與外送模式培養起來的消費習慣讓星巴克也逐漸重視。

瑞幸方面曾說，相對於其他市場，中國咖啡消費市場的競爭溫和了許多，即便如此，在短短一年多的時間，瑞幸搶佔了市場份額也足以說明其有備而來。

毫無疑問，瑞幸擁有成功的營銷手段，瑞幸根植於神州租車，在很多層面也擁有神舟系的基因。2010年，神州試水租車市場，在一嗨租車和至尊租車已近佔領市場實際，生生擠出了一片市場份額，「要租車，找神州」佔領了消費者的心智模式，在分眾傳媒創始人江南春的《搶佔心智》一書中對這個案例有著詳細地解讀，借用江南春的觀點，神州充分利用了時間窗口和飽和攻擊，成為了中國租車市場絕對的贏家，如此高效的營銷手段，顯然陸正耀不會僅使用一次，在瑞幸咖啡的成長史上看，最需要搶佔的依舊是消費者的心智。

瑞幸強調，「不合格的品質、高昂的價格以及不便利阻礙了中國精品咖啡市場的發展。我們相信，我們的模式通過解決這些痛點，能夠成功地推動了中國大眾市場的咖啡消費。至2019年底，我們的目標是成為中國最大的(門店數量最多的)連鎖咖啡店。」

瑞幸要做中國市場的第一，第一的標準有很多，最主要的指標有兩個，一是市場份額；另一個是心智份額。當然，瑞幸咖啡也無意真的要幹掉星巴克，佔有市場才是主要目的，它真正要搶佔的是消費者心智份額。

這也就解釋了，不斷的燒錢，補貼，引入流量和話題營銷，就是了時刻與消費者保持心智的連接。

咖啡之戰剛剛開始

目前中國的人均咖啡消費量每年只有不到5杯，但卻以每年27%的的速度在增長，參考相鄰的日本韓國每年人均消費360杯計算，到2025年，中國的咖啡飲料市場將成為一個萬億市場。

數據中的咖啡市場足夠誘人，新零售激活了中國咖啡市場的供需熱情，彎道超車變成了可能，中國咖啡品牌的信心就是互聯網邏輯下對中國市場的重新解構和認識。

品途商業評認為瑞幸咖啡一個重要影響就在於打開了中國咖啡的消費習慣，原本這個動作應由星巴克完成，但星巴克影響太過優雅，遠沒有最直接來的最有效。

中國咖啡市場必有一戰，老玩家認為未來咖啡市場依舊需要從零售的本質和供應鏈的整合能力來判定出路，而新進者依靠技術創新優勢，認為用互聯網邏輯和認知，顛覆原來的市場格局必不在話下。

但是真正互為對手這件事還不好說，去年11月星巴克漲價，引來一片質疑之聲，在《星巴克飲鴆止渴漲價，打敗星巴克的不是咖啡，而是新的空間運營商》一文中就分析了星巴克的對手何在，按照這個邏輯，最終站在瑞幸咖啡對面的選手或許來自另外的頻道。

當然，從時下看，競爭依舊免不了，瑞幸咖啡全部採用自營門店，保證了供應鏈標準的統一，也保證了開店的頻率。

有數據顯示，截至2018年末，星巴克52.3%的門店為自營，47.7%為加盟。在大本營北美，星巴克加盟店佔比亦達41.3%。但是，2017年7月，星巴克宣布收購在中國華東地區業務的剩餘的50%股權，將中國大陸的所有業務收歸直營。此次交易的價格為13億美元，創下了星巴克歷史上的收購價格紀錄。顯然，中國特殊的市場環境讓星巴克必須全力以赴。

喝咖啡是一件性感的事情，但咖啡生意未必如此，有分析認為，不管是星巴克還是瑞幸或者其他品牌都在賭中國咖啡消費市場未來的增量，品途商業評論在《》一文中也闡述過，據測算，2017年，中國咖啡有效消費人口為2.06億，而到2025年，消費人口為僅為2.29億，從數據上看，有效消費人口數量的增長並不會直接推動咖啡市場呈現爆髮式增長，未來是否美好尚未可知。

當然，這也是理論數據，僅參考作用，真正的市場與預測終有偏差，咖啡市場的終局需要整個產業鏈的共同努力和市場教育，咖啡新零售也依舊是慢生意，需要遵循零售本質和企業治理的雙重打磨。

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