空中加油 聯想中國兩年之變

「未來的增長點在哪？」這是兩年前劉軍回歸聯想時提出的第一個問題。兩年後，他已經有了清晰的答案。

不可否認，他回歸時，聯想正面臨著巨大的挑戰。一是業務增長的挑戰，二是信心的挑戰，內部、外部都在懷疑聯想的未來。

「一個團隊要發展，未來一定要有新的增長才對。」劉軍在回歸的前100天，一直在調查、研討：「我們該往哪去？」「聯想未來的增長在哪裡？」

2017年8月18日，劉軍推出了「日出東方」戰略，與此同時，聯想發布了新願景：「智慧聯想 服務中國」。這個願景在今年4月1日的新財年那天，被調整為「聯想 智慧中國」。

其實，無論是「日出東方」，還是「智慧聯想 服務中國」，亦或是「聯想 智慧中國」，都反映出聯想此次大變革的兩個關鍵詞：一是智慧，一是中國。

一二三，齊步走！

日出東方戰略，當時確定了一個願景、兩個轉型，三個基石。其實，在這個戰略出台之前，劉軍那100天里還做了更重要的一件事，就是文化重建。

以前，曾有聯想員工告訴懂懂筆記，隨著聯想越來越大，一方面有了跨國巨頭的規範，這是優點，但同時也有了打工心態，不求有功但求無過，每個人都按照制度辦事。面對轉型，聯想就是二次創業，而這些文化氛圍顯然會是創業的障礙。

其實，四年多以前薩提亞·納德拉接任微軟CEO時的局面跟今天聯想很像，薩提亞·納德拉在提出戰略之前也是先做了文化的重建。我們看到，這幾年微軟重回軌道，再次成為全球科技行業的領跑者，除了戰略堅定與清晰，更重要的就是由於文化的變化帶來的每一位員工的變化。

文化重建，激發出大家二次創業的激情，當日出東方喊出「一二三」的時候，大家基本上可以步調一致地行動起來。

願景，是一個企業所有戰略的「原點」。2017年8月的「智慧聯想 服務中國」，到今年的「聯想 智慧中國」，本質並沒有變，「兩年下來，我們覺得這個方向走對了，前面更清晰，我們也更堅定。」 聯想集團副總裁、中國區首席市場官王傳東表示。

智慧，是聯想向智能轉型的決心，要在這個方向上不斷推動聯想由內而外的變革。同時，作為智能變革的先鋒，也要將智慧轉化為動能，賦予客戶與合作夥伴。智慧，在這裡顯然是一個動詞，而非名詞。聯想希望自己是推動者、賦能者。

中國，表達了聯想要回歸中國大本營的決心。2004年聯想收購IBM PC業務起，開始了全球化的進程。雖然並不是一帆風順，但終究成為中國在全球市場的一張名片，也是中國全球化最成功的企業之一。

「過去一直在忙於全球化。走到一個成功的階段以後，是時候要重新回歸本土市場了。在本土市場重新打造聯想的競爭力和業務模式，贏得更多中國用戶的支持和認可，這是未來聯想成功的關鍵。」中國是聯想的大本營，大本營的意義在於構建業務核心能力。

當年聯想收購IBM PC之後，兩者業務相加排在全球第三。後來，聯想將其在中國的打法複製到全球，慢慢拿下全球PC第一的位子。今天的聯想變革，又面臨著這樣的局面，需要在中國構建好新的業務模式，再往全球去複製。從這個角度來看，中國區是聯想轉型的先鋒，也是起點，「我們先把業務模式在中國探索好，再複製到全球去。」

兩個轉型，一個是從以產品為中心向以客戶為中心。另一個是Device 轉型，即三大賽道。關於三大賽道懂懂在後面會詳細論述，這裡想說幾句以「客戶為中心」的轉型。

這麼多年，我們聽到企業講的最多的就是以客戶為中心。說實話，真正能做到以客戶為中心的企業非常少，聯想也不例外。試想，如是你不是非常了解你的客戶，你如何做到以客戶為中心呢？舉一個例子，聯想在全球PC第一的位子上多年，大家會以為聯想這麼高的市場佔有率，一定是最了解PC用戶的吧！事實上，聯想現在的業務60%是To B，40%是To C，甚至還有很多業務是先To B再To C，聯想是接觸不到最終用戶，又怎麼去真正了解用戶呢？

在確定「以客戶為中心」的轉型之後，聯想從2017年10月1日起開始積累用戶數據，到今天已經有7300萬用戶數據可以直接觸達，並且可以經常性地與用戶溝通。以前聯想線上賣的產品型號是A、B、C，線下渠道賣的產品型號是X、Y、Z，這也是傳統PC企業慣用的方式。而以客戶為中心轉型之後，聯想顛覆了過去的業務模式，全部線上線下同款同價，直達客戶。

轉型不是突變，企業內部要做深刻的變革，劉軍將之稱為三塊基石。第一個是智能引擎，通過內部IT的徹底改變完成智能化，從實踐者到今後做到領先者。第二個是品牌復興，這幾年外界給聯想貼了很多標籤，有些是善意的批評，有些是惡意的詆毀，劉軍希望能通過坦誠的溝通，給外界呈現一個真實的聯想。第三個新創業文化通過團隊的再造，促使聯想內部的團隊能夠重新煥發出創業的激情。

一個願景是所有動作的指揮中樞，兩大轉型是外界可以看到的聯想業務上的變化，三大基石是聯想變革期的內部調整。劉軍和團隊100天「謀劃」出來的「一二三」，並不是口號，而是從內而外的行動方案，有很強的可操作性。

中國試驗田裡的三條跑道

聯想全球的業務架構分為三塊：IDG智能設備業務集團、DCG數據中心業務集團、聯想創投，目前的財報也是按照這三塊來區分。這三塊業務，基本是以硬體銷售為主體，衍生了一些軟體、服務業務。

在中國區這塊試驗田裡，劉軍希望將所有的硬體、軟體、服務都賦以智慧的能力，這也就是前面提到的第二個轉型：Device ，將傳統的按照產品分的業務板塊重新規劃為三大賽道：智能物聯產品、智慧行業解決方案和智慧服務三大賽道。

第一條跑道是智能物聯產品。過去終端產品涇渭分明，電腦就是電腦，手機就是手機，而現在智能時代終端設備的競爭已經跨品類了。最關鍵的是，這些終端將來呈現給用戶價值的，不是單個的產品，而是一個一個的應用場景。所以，我們看到全球的終端產品競爭開始錯位，以前華為、聯想、小米、美的這些企業可能是在各自的地盤裡稱王，但未來他們將有可能正面交鋒。

所以，聯想在智能物聯產品這塊的策略是兩個方向：第一是在PC、手機的基礎上，將會推出更多的智能物聯設備，不僅有To C也有To B的。第二，這些設備不是孤立的，將內嵌智慧聯想雲和AI技術，「此產品非彼產品，未來的產品不再是純硬體。」劉軍表示，聯想將來會有非常多的物聯終端以場景化的形式提供給用戶，用戶包括個人用戶和企業用戶。

這一塊業務過去兩年的試驗結果來看，PC重返全球第一，在中國區市場份額達到史上最高的42.6%（聯想上個財年Q3）；手機業務起穩，特別是研發能力追了上來，劉軍表示對未來非常有信心，明年將衝擊2000萬的銷量；同時對傳統的渠道做了改造、升級，新零售業務也全面鋪開，這將是智能物聯產品未來加速發展的基礎。

第二個跑道是智慧行業解決方案。在這個領域，聯想會特別重點發展幾個優勢行業。比如教育，聯想的PC業務與教育行業有非常強的客戶關係，也非常了解他們的需求，所以在教育行業的智慧解決方案落地比較快。再比如製造業，聯想是製造企業起家，內部經歷了智能化升級，建有全球最領先的智慧工廠，ThinkPad筆記本電腦的個性化定製率已經達到了70%以上。在內部智能化的過程中，有非常多的經驗沉澱下來可以服務更多的製造企業，所以說製造行業也是聯想的一個優勢行業。

據聯想集團副總裁、首席研究員、數據智能業務負責人田日輝介紹，其實聯想在2011年就開始發力行業解決方案，積累了海量大數據，並且沉澱出三大核心平台：LeapHD-聯想工業大數據計算平台、LeapIoT-聯想工業物聯網平台和LeapAI-聯想企業級人工智慧平台。「我們希望企業能夠理解，智慧不是純技術的東西，它是真真正正為企業提升效率，可以帶來營業額、利潤的變化。」

劉軍認為，在這個賽道上聯想有兩大優勢：第一是自身智能化轉型的經驗，聯想已經擁有全球最智能的生產工廠，包括柔性生產，對需求的預測，各個價值環節都有著非常豐富的經驗可以分享給客戶。第二是計算力、數據、演算法三要素的優勢。

在這條賽道上，聯想還處於布局階段，雖然在教育、零售、交通、金融、製造、醫療、能源等行業都有成功樣板，但從點到面，把一個個行業吃透，還需要一個過程。當然，在教育、製造這兩個優勢行業，聯想已經跑得很快了。

第三條賽道是智慧服務。智能時代，智慧服務將居於價值的核心，人們將不再為單一的設備買單，而是為服務買單，因此智慧服務也成為聯想的新增長引擎。

這也是劉軍找到的未來幾年聯想業績增長的動力，將之歸為轉型域。提到這個領域，劉軍就格外的興奮，表現出不一樣的信心：「去年智慧服務業務已經達到5億美元，增長近40%。今年的目標是7億美元，明年是10億美元。」

在劉軍看來，智能變革中，中國有可能領跑全球市場，未來十年從社會到行業再到個人，都會有很大的變化，所以中國IT服務將是一個非常巨大的市場。「在2020年中國IT服務市場規模會超過PC規模。」

綜合看以上三條賽道，在中國區的試點打破了聯想按照產品劃分的業務線，按照用戶需求對業務重新梳理，並加上智慧因子。劉軍將智能物聯產品、智慧行業解決方案劃分在孵化域，智能物聯產品目前是布點和培育的過程，智慧行業解決方案是打樣階段，規模都還不大，但是未來潛力巨大。而智慧服務則在轉型域，已經進入高速增長階段，會是未來幾年聯想的主要增長點。

顯然，兩年前回歸聯想時，劉軍的問題找到了答案。而三條賽道鋪開之後，業務的階梯也就形成，三條賽道逐漸爆發，也是聯想未來持續增長的動力所在。

從目前財報總體的情況來看，足以證明從中國區開始的這場聯想大變革已經見到成效：個人電腦業務重返全球第一，並且連續兩個季度摘冠；移動業務，在完成收購摩托羅拉移動業務以來，首次實現全球範圍內的扭虧為盈；數據中心業務實現了高速增長，銷售額增長20%。

【結束語】

聯想的轉型並不是一件容易的事，船大難調頭。劉軍也坦言，變革的阻力很大，最大的挑戰就是要「空中加油」，一邊要保持業務平穩發展，一邊還要積極地推進變革，這是很矛盾的。

我們都知道，拆掉舊房子蓋一個新房子，並不難。但是舊房子保持不變，要改造出全新的模樣來就非常難了。聯想今天的變革就是面臨這樣的局面。

歷史上，很多跨國巨頭都有過這樣的經歷，前有郭士納帶領IBM走出低谷，後有薩提亞·納德拉帶領微軟重返頂峰。希望來自中國的聯想，也能上演一次這樣的絕地大反攻。

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