資本傾注小藍杯：17美元一股，誰會愛？

5月17日晚間，僅成立18個月的瑞幸，在納斯達克正式掛牌上市，瑞幸估值或將達到40億美元。對創始團隊和前期投資者來說，這段屬於咖啡的故事有了階段性結局，再啟程，瑞幸還能續寫高增長的神話嗎？

文/胡博婭編輯/臧政齊/冀玉潔 億歐專欄作者

北京時間5月17日21點30分，luckin coffee（瑞幸咖啡，以下簡稱：瑞幸）於美國納斯達克如期掛牌上市。據了解，瑞幸IPO獲得十幾倍超額認購，最終以15-17美元的上限17美元每ADS的價格定價，估值或將達到40億美元。對創始團隊和前期投資者來說，這段屬於咖啡的故事有了階段性結局。

「因為瑞幸的加入，中國正成為中國咖啡消費最具快的市場，越來越多的年輕人喜歡咖啡、喜歡瑞幸，現在瑞幸96%的用戶都是回頭客……」瑞幸咖啡CEO錢治亞在上市發布會現場這樣說道。

如果將時鐘撥回去年年初，或許誰都不會想到，中國創投圈會圍繞咖啡展開一段紛繁的故事。在那以前，星巴克在中國已經「躺賺」19年，甚至已然成為咖啡的代名詞。瑞幸的出現似乎為整個行業帶來了「鯰魚效應」。從連鎖咖啡到便利店咖啡，從外賣咖啡到精品咖啡乃至自助咖啡機，各領域咖啡品牌加速狂奔，這一賽道的火熱程度已遠非昔日可比。

高效率、高獲客

以及繞不開的虧損

新物種？攪局者？中國第二大咖啡品牌？過去一年間，你或許已經聽到過無數關於瑞幸的定義。不久前，瑞幸最大的機構投資人大鉦資本在接受億歐採訪時，曾反覆提到「瑞幸賺的是效率的錢」。

大鉦資本董事長黎輝表示，瑞幸做的事情是改變了咖啡的成本結構。「傳統連鎖咖啡品牌生產一杯咖啡的成本大致要20-22元，我們做這杯咖啡只用不到一半的成本，效率提升了，將節省的大量成本讓利給消費者，產生高性價比，」他表示，「luckin首先掙的是效率的錢，這才是它的商業模式。」

「技術是我們業務的核心。」「我們率先採用技術驅動的新零售模式……在技術的推動下，我們的新零售模式建立在移動應用和商店網路之上。」「100%無現金的移動支付覆蓋消費者購物的全過程。」在招股書中，瑞幸將「核心」一詞送給了技術。

對於這樣的說法，部分業內人士不以為然。例如有媒體稱，僅靠瑞幸所提到的利用手機APP下單購買咖啡的行為，不能體現公司技術的先進性——除了消費後收到打折券，消費者並未收到基於大數據精準畫像的服務。

對於這類質疑，資方大鉦資本給出了解釋。黎輝向億歐記者直言，「這就是技術男很悲催的地方」，悲催之處在於用戶能有所感知的通常只有APP下單這一環節。黎輝向億歐記者舉了三個例子，用以證明瑞幸的中後台系統的相對強大。

第一個是自動補貨系統。瑞幸通過自動補貨系統把店長工作難度降低。通過後台不斷積累數據，如高峰銷量是多少，調整優化安全庫存，店長可以通過後台得知糖、奶、豆的補貨時間。對比傳統餐飲業和零售業，這意味著店長的招聘難度和培訓難度都降低了。

第二個例子是會員運營。黎輝提到，長期以來星巴克APP的交互性就不夠充分，通常只有購買杯數的累計和生日送咖啡券等功能。瑞幸的會員運營則基於大數據運營。黎輝介紹道：「如果我一直在買luckin的美式咖啡，一旦我在國外出差沒有下單，很可能第二個禮拜就會收到5.8折咖啡券，如果我收到後還沒有買，第二天系統就會送4.8折咖啡券。」基於後台演算法，當消費者的消費模式正常化後，瑞幸就不再對其推送打折力度更高的咖啡券。這樣的會員運營基於後台大量的數據和積累。

億歐也據此向一位演算法工程師進行了求證，得到的回應是肯定的，該工程師表示，瑞幸的送折扣策略「很樸素、很管用」，屬於「梯度下降的極簡場景」。

最後一個例子是自動派單系統——瑞幸可能在同一區域開出多家門店，但在具體派單層面並非按照距離遠近分配，而是結合門店訂單數、運營壓力來分配，這也是通過後台數據來實現的。

顯然，瑞幸不認為自己的商業模式是燒錢獲取流量，資本對它青睞有加的原因大部分也是因為其利用互聯網達成的強大的獲客能力，即使這增添了它的虧損。

在今年1月3日的一場戰略發布會上，瑞幸CMO楊飛表示：「瑞幸咖啡的團隊都是創業老兵，是一個理性和務實的團隊，瑞幸不會是下一個ofo。此前曝光的虧損8個億完全符合預期，甚至還超過（註：比預期虧損更少），換來的是上萬台專業機器和超過兩千家門店。」當時，ofo正因為「排隊退押金」處在輿論的風暴點，作為同樣虧損且通過優惠補貼佔據市場的瑞幸，自然也難逃關聯質疑。

隨著招股書的披露，此次瑞幸的財務數據也得以明朗地呈現出來：根據瑞幸咖啡最新招股書顯示，截至2018年12月31日，瑞幸收入為8.4億元，虧損則為16億元，長期負債為5266萬美元。虧損主要來自三個方面：門店運營成本、用戶補貼和廣告營銷。

億歐智庫在此前的報告中曾分析過，對比星巴克目前24%的凈利率，瑞幸如果能以3%-10%的凈利率完成交付並盈利，那麼它將以更低的成本和客單價實現薄利多銷。如若如此，這也正印證了瑞幸所說的「提升了效率」。

在點一杯瑞幸時

消費者在想什麼？

雖然去年五月，一紙「告星巴克壟斷」的訴狀讓瑞幸和星巴克第一次有了正面battle的火藥味，但事實上兩者的業務卻並非高度重合。根據瑞幸披露的數據，其在招股書透露，目前公司僅運營三種門店：悠享店（Relax）、快取店（Pick up）和外賣廚房店（Kitchen)，其中快取店在所有門店中的佔比高達91.3%，瑞幸在戰略上高度重視的也是這類店面。

億歐在以前的探訪中曾報道過，這是一種主打自提 外送的簡配場景，大多位於寫字樓一角、便利店中的部分區域，如非通過APP點單後專門去自提，消費者很難見到這樣的門店。

「我會把互聯網的競爭帶進咖啡市場的，星巴克們很快就要感受到了。」瑞幸咖啡創始人錢治亞曾在一場媒體飯局上如此說道。通過LBS廣告投放（湯唯和張震的廣告片），迅速告知周邊人群，再以首單免費獲取第一批下載用戶，用強力的裂變拉新吸引存量找增量，瑞幸咖啡最初的一批用戶增長是通過線上得到的。

而星巴克的獲客邏輯則倚靠線下—從一線城市開始逐步下沉、市中心、旅遊景點、大型商務區的黃金鋪位，都是其優先選擇。一位上海投資管理公司創始人向億歐記者提供了一份他們去年年底，針對上海咖啡市場的調研結果。他們得出的結論是，瑞幸咖啡和其他某些品牌對星巴克的銷售數據基本沒有影響。

分析來看，上述結論的原因可歸結為以下三點：其一是瑞幸咖啡主打的辦公樓場景，與星巴克所主打的「第三空間」消費有比較明顯的差異；其二是星巴克的忠實用戶很難下沉到包括瑞幸咖啡在內的便利店咖啡、快餐品牌的其他類咖啡的市場；更為重要的是，星巴克在中國已持續耕耘20年，其他競爭者在品牌調性上還難以望其項背。

上述調研還顯示，在門店位置接近的情況下，星巴克單店收入約為COSTA的三倍，這主要得益於前者會員體系的建設以及品牌高度。

對北京白領Jessica來說，咖啡只是一種提神醒腦的功能性飲料。很長一段時間內，她都會在下午買一瓶雀巢瓶裝咖啡來喝。去年，得知瑞幸咖啡的優惠價格後，她也開始加入了瑞幸的用戶行列。在她的觀念里，如果瑞幸券後價格在15元左右，她就會每天點上一杯；如果價格達到18元，她就會選擇同樣提供外賣服務的、味道更好的咖啡；而一旦價格超過20元，她就會重拾舊愛—公司樓下超市裡的瓶裝咖啡。「雖然我幾乎每天都點咖啡，但我對這些品牌沒有什麼忠誠度，咖啡對我而言就是功能性飲料吧。」Jessica這樣概括自己對咖啡的消費選擇。

在天津工作不久的Gavin則還是會選擇星巴克，「其實瑞幸也沒有那麼便宜，星巴克也沒有那麼貴」，他說道，「如果我約女孩子出來玩，我會請她喝星巴克而不是瑞幸，瑞幸還沒有經受過市場的考驗……」Gavin大學所學專業為廣告學，這讓他平時對「品牌」頗為留心，在他看來，創立多年的國外品牌在品牌高度上的確處在更具優勢的位置。

在中國

關於咖啡的好故事還在繼續

數據顯示，2016年中國的咖啡館數量突破10萬家，到了2018年底，這一數字已突破14萬。另據星巴克2019財年Q2財報指出，目前星巴克在中國擁有3789家門店，同比增長17%，在門店數上位列全國第一。據此計算，星巴克門店數在全國咖啡店的佔比為2.7%，留給其他「選手」的市場機會依然堪稱充足。

在此前的多次交流中，數位咖啡品牌創始人以及咖啡行業從業者向億歐記者表示，無論瑞幸咖啡的產品品質和商業模式究竟如何，它對整個咖啡行業所做的貢獻是不可否認的。從創投圈到C端用戶，人們在關注瑞幸的同時也「順便」對咖啡這一品類投入了前所未有的注意力。而過去一年間，精品咖啡、外送咖啡、自助咖啡機等都先後獲得了融資。

消費者自然也能感覺到咖啡市場的火熱。當你想喝一杯咖啡的時候，可供選擇的選項明顯增多了。

北京媒體從業者Alina就對此深有體會。以前提起咖啡，Alina能想到的往往是速溶咖啡和星巴克、太平洋咖啡這樣的連鎖品牌，而她去後者門店中消費的次數「每年不超過三次」。

因為媒體工作對新事物的敏感度，大約一年前，Alina開始關注包括瑞幸在內的咖啡品牌，掛耳咖啡、精品速溶、防彈咖啡都在她的嘗試範圍，「我不會特意選擇單一品牌，不同的場合會選擇不同的品牌。」Alina認為自己是典型的「場景性消費者」。

瑞幸的出現無疑加深了咖啡賽道的熱鬧程度。在圍繞咖啡消費的不同細分場景間，「鄙視鏈」或許客觀存在，但又似乎沒有什麼實質意義。

從本質上看，咖啡正逐漸擺脫它來自大洋彼岸的「貴族氣息」，回歸大眾消費的本質，作為社交粘合劑的咖啡，會在中國講出更多好故事嗎？

作為科技與產業創新服務平台的億歐也將持續關注咖啡這一賽道中新科技、新理念與新政策的注入，也祝願中國的咖啡品牌都能good luck！

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