受《從零到一》作者啟發，同心醫聯用複雜性協作模式來做醫療創新

醫療創新企業的定位，向來都很模稜兩可。人們習慣於按照二元法則，簡單地將其定義為技術和服務類，又或是輕、重資產企業。但對一些公司而言，這種定義來得並不準確。

如果你讀過《從零到一》，那你應該有聽過其作者彼得·泰爾（Peter Thiel）的大名。事實上，相比那本創業書籍，彼得·泰爾提出的一種關於企業壟斷的模式，更值得人們去品味。這便是——複雜性協作(Complex Coordination)。

按照其定義，創業企業如果可以與工程師、監管者等多種角色打交道，能將差別迥異的多種跨界資源有效整合，用正確的方式進行運營，能產生一種新的「產品」，其名為「複雜性協作」。

例如蘋果手機，它沒有任何一個元件需要技術上的重大突破，但蘋果公司將硬體、操作系統和應用商店等多種要素有效整合在一起，建立起了一個新的價值鏈，於是他們成功了。

在國內，一家名為同心醫聯的互聯網醫療公司，憑藉複雜性協作的獨有打法，不僅獲得了聯想之星、君聯資本、經緯中國、中金資本等一系列投資機構的青睞，更成為了國內醫療創新行業中少有的能自給自足的企業。

同心醫聯如何打造複雜性協作？

下面這張圖，是同心醫聯CEO劉偉奇對於公司模式的坐標展示。

由圖可知，同心醫聯的複雜性協作，縱向覆蓋傳統醫療、互聯網醫療和智能醫療。橫軸則是以影像為基準，通過整合成像技術和AI技術，覆蓋影像科和臨床的外科、神經、心血管等科室，實現跨學科融合。

據劉偉奇稱，他們並非在一開始就有計划去做複雜性協作，而是在發展的歷程中，慢慢試錯、總結而成。

2014年5月，同心醫聯正式成立。那時的同心醫聯，主要從事慢病隨訪管理業務。醫院科室的需求在於，希望能把病人的病歷收集起來，一方面輔助科研工作，一方面實現隨訪中的患者管理。對此，同心醫聯當時做了一個APP和網頁端，幫助醫生連接患者。

但在做的過程中，劉偉奇發現符合醫學預後管理要求的服務，是與患者的生活習慣對抗，因此很難真正推行下去。於是2015年，同心醫聯結合醫院臨床需求，開發了一款影像共享檢查平台。

當時他的思考是，找到一些有閑置資源的醫院，幫助它們把一些閑置的影像設備資源利用起來。另外一方面，為他們對接有需求的醫生和患者。而同心醫聯，則是服務三方。

但劉偉奇很快發現，醫療最大的問題，並不在於利用互聯網做簡單的連接，而是合格供給端的嚴重不足。因此，雖然當時同心醫聯為醫院輸送了不少病人，但一些醫院由於能力不足，甚至不願意接收他們。

而在整個服務環節中，同心醫聯作為中間方，由於把控力較弱，因此很容易變成貼錢、燒錢的業務。雖然當時能從醫院獲取到分成，但仍不足以覆蓋整個運營成本。

總結之後劉偉奇認為，凡事不能有效改善醫療供給端的商業模式，在醫療體系中都沒有前途。而第三方影像中心和AI等新興服務和技術，能真正有效改進供給端的問題。

不過，同心醫聯的前期嘗試並未白費，在這一過程中，公司鍛煉了團隊有效找到醫療核心需求的能力，建立了服務醫生、患者的能力。在劉偉奇的回憶里，這些都是做複雜性協作的基礎。

2016年，同心醫聯一方面投入線下重資產，自己買設備，建影像科室，搭建自己的醫生、技師、護士團隊。

另外一方面，同心醫聯研發了一款影像雲平台。它可以把醫院所有的影像數據，從預約、檢查、診斷、報告發送和遠程會診，同心醫聯都做到雲平台上。

全國任何一個地方的患者來做檢查，同心醫聯都採用集中式診斷，將病歷存在雲平台上，進而由北京三甲醫院的影像醫生進行診斷，診斷之後下髮結果。

截至目前，同心醫聯已經在一線城市建立了8家自營影像中心，合作超過300家影像中心。公司在雲影像、醫療數據云存儲、智能醫療等多年的耕耘經驗，幫助其積累了豐富的海內外優質醫療資源。

複雜性協作的集大成者——科技醫療平台和格物系統

線上病歷運轉和集中診斷、互聯互通，以及線下實體影像科的運營，讓同心醫聯鍛煉了自己抓市場、建科室、做運營的能力。這些要素齊全之後，複雜性協作的價值便應運而生。

在此契機下，同心醫聯針對心腦血管、腫瘤等大病和慢性病人群，融合了自身所有業務，推出了一個集大成的科技醫療平台。

在整個平台中，同心醫聯利用影像中心能夠直接面對醫生、患者的優勢，做差異化服務，拓展更多服務場景，將第三方影像中心與互聯網醫院聯結，以病種為核心，從臨床需求出發，利用先進的影像人工智慧技術，設計特色檢查套餐，輸出特色診療方案。

在上圖中可以看到，互聯網醫院、線下影像中心都是載體和入口，讓醫生和患者通過線上、線下的場景進入到服務體系中，從而享受到同心醫聯高質量的優質服務。這正是這種複雜性協作的模式，讓同心醫聯在國內外獨樹一幟，甚至找不到對標對象。

現如今，公立醫院的就診量逐漸飽和，而民營醫院數量雖然已經不可小覷，但在能力上還尚未擔當起分流的重任。可以看到的趨勢是，在2030年，中國的醫療結構將會發生根本性的變化，約有50%的患者有望遷移到民營醫療體系中。

對企業而言，如何承載這部分患者是必須思考的問題。同心醫聯的複雜性協作在劉偉奇看來，將是替代純輕資產的互聯網醫療和重資產的連鎖診所、醫院最好的發展方向。

他認為，現如今，國內真正的醫療核心和應用場景，基本都在公立醫療這一非市場化機制下的公益性體系中。企業只有具備了端到端的控制能力，才能在這個體系內實現落地。在擁有複雜性協作的形態後，同心醫聯可以更進一步，探尋開放共贏的理念，這便是「格物系統」的理念。

「大而全，絕不是同心醫聯的使命和目標，做服務閉環，才是本質。『格物系統』不是一個單純的數據連通介質，更是一個可靠且不斷成長的AI軟體平台與數據中心。配合互聯網醫院與第三方影像中心，同心醫聯可以依靠『格物系統』築成集優秀醫療資源與人工智慧應用的醫療生態圈。」劉偉奇說。

複雜性協作的特性

相對於非複雜協作，複雜協作的特性是什麼？

首先，是服務的聚合性。與蘋果的iPhone等產品不同的是，同心醫聯是醫療服務的結合，它不是一個具象可視化的產品，更多是一種服務體驗。

例如互聯網醫院，包括APP、網站、小程序等在內，它融合了各種醫療服務，如挂號、檢驗、檢查、會診等。在背後支撐的，是各種醫療資源。換言之，複雜性協作，並不意味著同心醫聯什麼都做，而是旨在從不同階段，如診前、診中、診後等環節改善患者體驗，它更像是一個醫療服務的聚合體。

複雜性協作的另一個特點是：開放性。換言之，企業在從事複雜性協作中，一旦涉及不具備充分市場競爭的環節，就最好由企業自己設計構建。

以伊隆·馬斯克(Elon Musk)創建的電動汽車公司特斯拉(Tesla)為例。Musk的理念是，如果一個汽車零件只有一個供應商，那麼Musk會選擇自建生產能力，而不是從這個獨家供應商購買零件。因為獨家供應商壟斷會導致Tesla沒有議價能力，在採購方面非常被動。

所以，企業與外部供應商合作，應該在那些供應商有充分競爭的領域進行，可以通過供應商彼此競爭促進價格下降。由於遵循這樣的經營理念，Tesla有大量的零件需要自己生產製造。對此，公司建立了一個龐大的生產製造鏈條，持續改進產品和生產能力。一旦企業整合好各類資源，建立起複雜性協作，那麼他們對世界的改變將是巨大的。

這點，類比到同心醫聯也一樣。同心醫聯合作的影像中心，一開始並不放置重資產設備，是用醫院內閑置的資源進行共享。但由於醫院的運營管理體系現狀，導致企業很難去把控，因此這也成為同心醫聯自己建設第三方影像中心的初衷。

在同心醫聯構建的科技醫療平台中，更有一些核心的部分，難以外包出去。以影像雲和互聯網醫院這一類偏信息化的業務為例，由於涉及患者的大量數據，而這些數據又反應了患者的隱私。假設企業出現病歷丟失或者患者信息泄露的情況，就會面臨較大的責任和醫學倫理問題。因此，這種業務同心醫聯無法穩定外包，只能選擇自己建。

所幸，輕重資產共存的同心醫聯，現在已經擁有一定的營收，能夠實現自給自足。比起那些純燒錢的項目，複雜性協作體系下的同心醫聯，似乎走得更穩健、更踏實。

彼得·泰爾在評價複雜性協作時曾提到，建立複雜性協作，需要創業企業花費很長的時間和具備很強的能力，有很高的進入門檻，競爭對手短時間無法抄襲，這是獲得壟斷能力的一種方式，只是之前不被投資人所注意。

這種門檻，同心醫聯也有。憑藉輕重資產融合、縱向產業覆蓋，以及橫向科室滲透，同心醫聯在短短几年間，構建了「臨床導向、跨界融合、開放共贏」的服務閉環。不過形態也好，模式也罷，都不是同心醫聯關心的重點。「企業應該深入到醫療的核心需求，在這個條件驅使下，你長成什麼樣，就是什麼樣。」劉偉奇說。

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