互聯網下半場，產品經理如何讓自己變得不可替代？

圖片來源@視覺中國

鈦媒體註：本文來自於公眾號三節課（sanjieke01），文章為三節課「年中福利：互聯網人沖沖沖」活動第一場產品經理主題直播的精華內容，本場嘉賓為美團小程序負責人王博龍，美團高級產品專家、遊戲化產品經理何濟洲。

2019年，對於大部分互聯網人來說，是迷茫、不解與慌張的一年。從年初開始，就有各種關於人員收縮、工作難找等問題洶湧而至，我們也能深刻感受到整個行業的一些變化：

行業競爭更加激烈，大部分行業都已經是競爭多時的紅海，而藍海市場的技術、資源壁壘非常高，一般產品望塵莫及；這種激烈的競爭讓大家紛紛關注一些互聯網剩餘紅利，比如老年用戶、00 後、村鎮青年，而另一方面，大家也開始關注產業的升級和技術變革，比如產業互聯網、比如人工智慧；

基於行業競爭的細分化，無論是產品經理還是運營，都出現了崗位的細分，比如最近大家都在討論中台，中台產品經理受到追捧；比如對於所有公司來講，都會面臨增長壓力，有增長 sense 的運營也成為市場上薪資高、極搶手的人才；

除了崗位的細分，對於各個崗位的能力要求也更高了。以產品經理為例，現在大家在基礎的產品技能上都能達到 60 分以上，都能做高保真原型、都能輸出邏輯通順的 PRD 文檔，接下來產品經理要競爭的是什麼？這也是很多產品經理在思索和焦慮的問題。

互聯網下半場，產品經理的工作邊界與能力要求有什麼變化？

何濟洲：因為今天我們的主題是與互聯網下半場有關，所以我先來解釋下什麼是「下半場」。

2016 年，王興提出了「互聯網下半場」的概念。他提出互聯網下半場的三個方向是上天、入地、全球化。以美團來說，如果我們是一個渠道，之前做的更多動作是放在需求端的，其數字化水平也會比較高。但是「需求——渠道——供給」是一個閉環，目前供給端的數字化才剛剛開始，也是美團目前的重點。

除了美團之外，說到下半場的企業，我們也觀察到了一些現象：

原先做社交、娛樂、交易、工具等基礎服務的公司，比如 2013 年的創業潮，大家都在做一些連接的事情，不管是連接社交、還是連接 O2O，那個時候大批量起來，再在 2014 年大批量死掉，但是這一波浪潮就催生了基礎服務。

從我個人的角度來看，目前這一波紅利已經吃的差不多了，基礎服務已經被做得差不多了。所以，這些企業現在面臨的問題就是：

流量變得很貴，不管是 APP STORE 的流量還是微信的流量；

頻次無法提升，是不是用戶的天花板就是這樣了？

因此，這些企業進入下半場開始，都會找新的護城河，或者新的護航艦業務。

不過，我們也觀察到一些新形態的企業，比如趣頭條和拼多多。我特地去拉了一下數據，他們從 2017 年開始迅猛增長，至於他們是怎麼增長起來的，就需要說到市場和紅利的變化。

如上圖所示，成熟市場最典型的代表就是 BAT、TMDJ。感興趣的同學可以去翻一翻BAT 投資的版圖，基本是圍繞上下游生態來做投資，從而去重構整個行業里的價值鏈路。

處在中期市場的很多企業，吃的就是新一波的紅利。比如直播，從 2015 年開始有大量資本出手，從最開始的直播大戰，到現在的抖音、快手，可以看到直播主要吃的是4G的紅利，可能後面還有 5G 的紅利。

而微信互聯網的紅利主要是被拼多多、趣頭條和社區團購類產品吃掉的。這些產品起量的時間基本是 2016～2017 年左右，在我看來，這是逐步把物理世界的要素與線上要素做結合的過程。

另外，從2015 ～2016 起，移動支付的量開始翻倍，加上在下沉城市移動和聯通基站的普及，就催生了知識付費和在線教育。當然在線教育可能還吃了些之前的智能化紅利，比如智能批改作業，識別圖片等。

最後是早期市場，還存在較大的不確定性，比如 VR、區塊鏈等行業，這部分就不詳細展開了。

以上就是互聯網下半場我們觀察到的一些現象，而這些現象會影響企業做事情的方式。同時，因為我們的所在的公司、行業處在不同階段，也會導致對於產品經理的能力要求不同。

王博龍：剛剛濟洲了下半場的企業和行業，那我就來接著說一下產品經理吧。以前的產品經理，我們內部有個說法叫「PRD 機器」。更多時候是在畫原型、執行、按時按量上線，這種情況其實在初創公司很容易遇到。

但是在下半場，我們更多的業務視角是在觀察需求端和供給端。以美團為例來說，以前的產品經理更像「產品」，而美團的產品經理更像「經理」。

這裡我想引申一個由美團點評高級副總裁王慧文提出的、也是美團內部高度關注的概念——A 面和 B 面。

如上圖所示，過去大家說的產品經理大多是 A 面產品經理，以產品設計、用戶同理心等作為第一要素。這種公司多是用戶行為驅動的，你只要把用戶行為摸清楚就可以。但是這裡有兩個問題：

用戶行為時刻在變，所以你需要時刻不停去追；

這類公司強調的是用戶的動能，而不是勢能；它搶到的是行動和行動過後的思考，而不是先去（深度）思考，再去行動。

對於 A 面產品經理來說，用戶、客戶和業務其實是一件事：你讓用戶爽了，流量就有了，廣告主就來買單了，從而整個業務就轉起來了。

但是對於 B 面來說，用戶、客戶和業務是三件事，這三件事之間有平衡點，這個平衡點是你要去思考的，而不是試出來的。如果你在 B 面公司，不停去迭代，很有可能你迭代出一個你認為對的結果，結果發現用戶爽了，但是對整個業務的最終效果並不一定好。

優秀的產品經理需要具備哪些能力？

王博龍：首先，我覺得產品經理有4個能力層面。

從下往上看的話，做動作是一個點，出策略是一個線或者一個面，剛入行的時候，我們都是在「做動作」這個層面，差不多到了工作3年-4年的階段，就會進入「出策略」這個層面。

延伸上面說的AB面來看，很多 A 面公司關注的也是出策略和做動作，是從下往上思考的。它更關心的是：你有哪些新發現，發現能反過來形成哪些動作，動作反過來歸納形成哪些策略。

但是，在 B 面公司更多是從上往下思考。比如說，對於B面公司來說，定目標說的是真的定義清楚一個業務的北極星指標是什麼。我在面試候選人的時候也會提問關於北極星指標的問題，什麼樣的北極星指標是有穿透力的、是在上下游更具有價值的？

這個指標可能是個「率」，那你要找好關鍵的「率」是哪個；這個指標可能是個「量」，那你需要估算出做到什麼規模的量算好，這個「好」一方面指行業內水平，一方面是評估在上下游中的價值。同時，這個目標定了以後，我自己的目標怎麼跟進，怎麼和上下游部門拆得清楚等等。

大家定目標一定不要定好完成的或者太大的目標，一定要定自己能說清楚的目標，哪怕一年後組織架構變了，這個目標依舊有它自己的價值。

另外，團隊管理也是一個非常重要的能力，以我自己來說，我的職業就是經歷了A面——從嚴格地「控制過程」到B面——嚴格地「控制結果」的過程。

當你在 A 面的時候，你關注的是團隊執行的效率，我們會做很多動作去完善管理工具，比如每天開早會、確認每個流程不落、確認推進效率 OK、確認上線後每個數據大家都是清楚的。

到了 B 面的公司，你會發現執行效率只是一個層面，更重要的是對業務目標的界定是否足夠清晰，且不會搖擺。然後目標再往下拆，你能分清楚哪些「肉」好吃，哪些「肉」不好吃，要清楚地定義什麼是「肉」。所以吃「肉」的過程不重要，關鍵的是什麼是「肉」，如何定義「肉」，「肉」多久會變質等等。

當你真正把目標定義清楚了，甚至對結果的控制都是不必要的，因為在強大的目標引導下，過程自己會響應。

產品經理如何提升自己的不可替代性？

王博龍：其實說出來很簡單，但做起來真的還挺難的，就是專註於某個領域，深紮下去。

至於專註於某個領域的原因，有人是因為有興趣，有人是因為有慾望。

以我自己來說，不管是之前創業還是現在在美團，我一直在做的都是持續圍繞微信生態在耕耘迭代，改良微信體驗，在微信生態里探索增長機會。

我之所以堅持這條路徑，是從我的性格出發的。我不是一個商人性格，我不喜歡換渠道、換流量這樣的資源置換方式，而我關心的是用戶路徑或者效率層面的提高，通過這種方式實現了我的目標，而且這個目標是可以立刻作用給很多人的，我在乎用戶的 Aha Moment 和我真正感動的東西。

在微信里有很多新的介面和變動，這些變動往往會讓一些公司能夠提前以點帶面吃到紅利，拼多多就是這塊的典型。「以點帶面」也是我的偏好，雖然所有事情都以點帶面是不對的，但是有些關鍵節點的以點帶面所達成的效果是令我興奮的。

基於以上我的性格特點，我發現微信生態是我非常喜歡磨的領域，可能未來 5～10 年都會是我會去深耕的領域。所以如果讓我給產品經理們一個建議的話，我會建議大家深耕一個你喜歡或熟知的領域，然後成為這個領域內的專家，以此來提升自己的不可替代性。

何濟洲：如果只推薦一項能力讓產品經理去修鍊的話，我會選擇「復盤」這項能力。

無論是剛入行的產品新人，還是已經工作了幾年的產品經理，在參加完一個項目或完成一個階段的工作之後，我建議大家都可以好好的去復盤一下，復盤的內容包括應不應該做、做得怎麼樣、有沒有什麼缺憾、如果再做有什麼改進等等，這個復盤的過程非常重要，是一個從知識到能力的過程。

比如說在數據上，很多人去寫 SQL、畫 Excel，去解決業務問題，但是很多時候回過頭會發現，最後還要回歸到漏斗分析、分布分析等等，這到底有沒有解決那個業務問題，這才是你的數據能力的體現，是需要你去反覆思考的。如果你能解決，別人不能解決，或者別人一直在繞彎，那你就不可替代了。

所以說不可替代，不是你不可替代，是你的價值在這個價值網路中不可替代，是你在這個團隊中不可替代。

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