任正非最新內部講話：不懂戰略退卻的人，就不會戰略進攻

（文/觀察者網 陳興華）

在美國政府試圖用「實體清單」扼制華為的情況下，任正非近日頻頻接受國內外媒體採訪，並回答了90天「臨時許可」、備胎計劃以及華為股權等諸多熱點問題。任正非的訪談展現出極大的國際格局及科技人文關懷，體現出華為的價值觀和精神，這也讓不少國人提氣。

5月22日，華為心聲社區發布了任正非最新內部講話文章。該文為任正非在ICT產業投資組合管理工作彙報時的講話，主題為「不懂戰略退卻的人，就不會戰略進攻」。正值當前困境之際，華為此舉或鼓舞公司內部人士的發展動力和鬥志。

在講話中，任正非首先表示，經過幾年努力，公司對產業怎麼「養」已經有了一套清晰的規則。但華為要把產業的「生」和「死」也管起來，尤其是「死」要管起來。對於華為ICT業務，他認為應該是做強而不是做大，做強是第一優先順序的。

任正非指出，公司選擇機會的時候，只有市場規模大，技術上又足夠難，才能建立起門檻。沒有門檻就是在紅海中掙扎。他認為，產業的生命周期會越來越短，門檻會越來越高，不能在世界戰略領先的產品，就應該退出生命周期。不懂戰略退卻，就不能做到戰略進攻。

在5G發展方面，任正非表示，要考慮怎麼加快5G產業的節奏，拉著這個世界跑。要敢拉著願意跑的客戶先跑，並跑出價值來。另外，還要用「谷歌軍團」運作模式，對5G網路進行端到端的系統研究進行梳理，攻克難點，讓5G全系統更科學、更快、更寬、更便宜。

為引領產業發展，任正非提到，華為應該成立戰略研究部。該研究部與2012實驗室有區別，將專門研究戰略性的前瞻需求。他還表示，未來五年華為將投資1000億美元的研發經費，通過網路架構重構來解決可信的問題。並做到年2500億美元的銷售收入（包括終端）。

任正非預測，車聯網，人工智慧，邊緣計算是華為未來的三大突破點。他分析指出，華為車聯網可以成立商業組織，要加大自動駕駛等戰略投入；人工智慧的為內部生產管理改進服務和為產品服務兩方面可以互補；而在邊緣計算上華為只做基礎平台，否則會造成很大管理成本。

當談到人才結構時，認任正非強調，華為要改變作戰隊列的排列方式，形成「彈頭 戰區支援 戰略資源」的隊形。增強前方的項目決策能力和合同關閉能力。他還認為，將來市場和GTS慢慢都不要直接招聘應屆生，而是從研發人員中輸送過去。

最後，任正非總結道，華為每一個產業都要做到世界第一，世界第二就可能活不下來。而當世界上出現混亂、大公司調整的時候，華為要去吸納優秀人才，讓天下英才為我所用，堅定不移在這幾年奠定理論基礎和技術基礎。他還表示，華為有信心繼續前進，爭取勝利。

以下為任正非講話全文：

不懂戰略退卻的人，就不會戰略進攻

- 任正非在ICT產業投資組合管理工作彙報時的講話

2019年4月17日

一，做好產業的分工與組合，做強ICT產業。

經過幾年努力，公司對產業怎麼「養」已經有了一套清晰的規則，接下來，你們要把產業的「生」和「死」也要管起來，尤其是「死」要管起來。

第一，對於ICT業務，我希望要做強，而不是做大，所以「喇叭口」不要張得太大，避免攻擊力被削弱。選擇機會的時候，只有市場規模大，技術上又足夠難，才能建立起門檻。沒有門檻我們就在紅海中掙扎。而且，一定要先有領袖再立項做產品，而不是產品立項了再找主管。否則這是最大的錯誤，不明白的人，把結構體制全弄亂了，再改就難了。對於領袖，我們要早點選拔培養。

我認為，產業的生命周期會越來越短，門檻會越來越高，這對我們可能是好事，後面的人剛追趕上來，它們就已經被淘汰了。我們要考慮怎麼加快5G產業的節奏，要拉著這個世界跑，不要等。客戶需求是一個哲學問題，是一個去粗取精，由此及彼的問題，不是哪一個客戶表述的問題，要圍繞最終客戶的需求，圍繞業務本質，我們要敢拉著願意跑的客戶先跑，跑出價值來。

我們要集結一些數學博士，物理博士......，再加上我們的工程師，按照「谷歌軍團」的方式運作，對5G網路進行端到端的系統研究進行梳理，用這些小組去攻克難點，讓5G全系統更科學，更快，更寬，更便宜，同時將研究成果在5G商用網路上落地檢驗。

第二，有所為而有所不為，不能在世界戰略領先的產品，我認為就應該退出生命周期。對於產業的戰略性退出，一定有序地退出。

產業的失敗，領袖與主官要承擔主要責任，但從事這些產業的員工是我們公司的寶貴財富，他們的經驗對其他業務也有用，可以根據特長轉到新業務去做出新的貢獻前段。時間我們表彰了電信軟體團隊，就是體現這個戰略思想，電信軟體業務雖然不成功，但是它的研發人員奔赴到其他業務都做出了新貢獻，取得了勝利，我們承認他是功臣。因此，這些非標準，打混亂仗的人員也是寶貴財富，要讓他走進標準領域來。

第三，我們將持續加強研究基礎理論和基礎技術創新的投資，引領產業發展方向，為人類社會及產業界做貢獻。可以進一步完善研究創新的投資決策流程，但要考慮研究創新的特點，給予研究團隊試錯的空間，不能管得太死。

我認為，運營商業務應該聚焦聯接，把聯接做到世界最優，成本最低，永遠安全可靠。不要搭載太多的東西，以免跑不動。不要盲目追求做大，做強是第一優先順序的。瞄準世界未來的架構，引領行業和客戶前進。減少定製，這樣才不會拖住大隊伍的前進。應該成立一個戰略研究部，這個戰略研究部與2012實驗室有區別，專門研究戰略性的前瞻需求，而且實施預研究，就像林彪身邊的參謀團一樣，不看眼前。當眼前走完以後，一抬頭髮現又晚走了兩年。這機構有多大？現在不好說，但是要有這樣一個戰略機構。

二，敢於突破自我，引領產業發展。

第一，未來五年我們將投資1000億美元的研發經費，通過網路架構重構來解決可信的問題。這1000億美元不光是把網路重構，而是要全公司做到年2500億美元的銷售收入（包括終端），一邊前進，一邊改進。我們要敞開懷抱，吸收人才，進一步提升軟體能力，架構設計，晶元設計能力等，打造全球最強最可信的信息和通信技術產業。軟體工程要做強的改造，要引進一些國際先進水平的考試公司，對軟體人員先考試，後上崗。軟體部門要學習李建國人才管理模型。我們自身有五萬軟體人員，外包有六萬，這麼大的隊伍，資格認證是成功的一步。否則在雲上我們會失去機會。

第二，核心網戰略高地，控制了戰略高地，就控制了「黑土地」。我們需要戰略高地，「珠峰」頂上不一定能容納很多產值，但有利潤，人少也是進步聯接。產業的組織已經梳理清楚，明年繼續調整雲產業的組織。平安城市，終端，GTS允許留一小塊「自留地」，但必須要長在雲這塊大「黑土地」上。

縱向看，要向為我們服務的零部件，向我們需要的大部件去做一些擴張，掌握設計和生產工藝。但是，我們掌握了最先進的生產力，並不一定生產，還是要找零部件廠家去生產，購買。

橫向看，車聯網，人工智慧，邊緣計算是我們未來的三大突破點。聯接產業調整出來的工程師，允許這幾塊業務來挑人，他們具有實踐經驗，三，四十歲還年輕力壯，關鍵要有老師，明白人帶，這個老師也可能沒有長鬍子。

車聯網可以成立商業組織，加大投入。面對智能汽車的聯接，車載計算，自動駕駛等都是車聯網的重要方向，要作為戰略堅決投入，激光雷達等要聚焦在ICT核心技術相關的方向上。堅決不準做電池，電池的生產方式很複雜，人工消耗大，我們還是要聚焦在演算法和數學相關的方向上，化學，物理的東西還是要謹慎一些。

人工智慧，我們整體上還是落後世界的，要多投入一些。可以分成兩塊來看，一塊是為內部生產管理的改進服務，一塊是為產品服務，這兩塊人工智慧可以互補。第一塊可以划出去，以智能製造為中心，把供應鏈，財務的問題一起解決。不要認為人工智慧全是博士，也要劃一些業務人員給他，博士懂數學，但是如果不懂業務，還是做不好人工智慧。

邊緣計算，我們只做基礎平台。應對不同的業務就有不同的邊緣計算，未來會出現幾十種邊緣計算的東西。邊緣計算應該是很多種形態，而這些形態下的軟體，其實算不上完整的操作系統，是一個精簡的「嵌入式軟體」，儘管形態很多，也儘可能收斂，太多的軟體版本，會造成很大的管理成本。

三，研發要加強新陳代謝，加強人員流動。

最近我在CNBG談到人才結構：「改變作戰隊列的排列方式，形成"彈頭 戰區支援 戰略資源"的隊形。讓"將軍"排在面對客戶的最前列，實行" 將軍 精兵 "的結構，增強前方的項目決策能力和合同關閉能力;讓有經驗，有能力，善於"啃骨頭"的中低職級的骨幹進入戰區支援;讓領袖與低階少壯派進入戰略資源及幹部後備隊」。

我認為，彈頭部分應該是「將軍」帶一批有經驗的人上戰場，在區域部分應該是有經驗的中青年，到戰略資源部分應該是最高級精英帶少壯派，形成這三層「軍團」。急於『打仗』的地方為什麼不讓『將軍』去，『將軍』總藏在辦公室里有什麼用呢？對於成熟產品和成熟技術的銷售，商務管理，服務，要逐漸本地化，把中方員工抽到「野戰軍」來，成本也就降下來了。

新兵一定要學會「開槍」才能上戰場，以考促訓，通過考試篩選出優秀人員與老兵一起上戰場考核。「考試 考核」是美國軍隊的訓練方法，考試考得好，才有機會上戰場;考核考得好，才會有職級的進步，否則就會被淘汰有些人考核結果很好，但是考試不合格，這些人就留下來做「黃繼光」，他們不適合做「秦基偉將軍「;如果考試考得好，考核不好，就要辭退了;考試考得好，考核結果也好，那就是好苗子。

研發一定要加強新陳代謝，促成公司人才流動。研發應該有一大批人可以走向市場和GTS，將來市場和GTS慢慢都不要直接招聘應屆生，而是從研發輸送過去，如果不懂技術，能與客戶溝通什麼呢？輸出了有產品開發經驗的人，研發就可以補充新鮮血液，活力才能激發起來。我們這段時間重視了博士的使用，局面改變很大。

研發內部也要加強人員流動，特別是2012實驗室和產品線之間的流動，從2012實驗室到產品開發要形成規模化的流動。2012實驗室研究和孵化了新技術，然後交給產品線去產品開發的過程中，不能讓產品線的人重新理解後再開始開發，而是一大批熟悉了解這些技術和產品的人與一批新人一起聯合開發。研發要向市場，服務......較大規模的流動人才。人挪活，樹挪死。

四，聚天下英才，每一個產業都要成為世界第一。

希望大家明白，我們必須要做到世界第一，世界第二就可能活不下來。但是，要做到世界第一，理論上就要有突破。因此，當世界上出現混亂，大公司調整的時候，我們要去吸納優秀人才，讓天下英才為我所用，堅定不移在這幾年奠定理論基礎和技術基礎。每個國家都有不同特點，要充分發揮當地優勢。

華為的產業組合要均衡。既要有短周期的智能終端，更要有中周期高粘性的聯接和計算業務，同時我們也要有相對長周期的車聯網業務，但總體上要圍繞華為三十年來構築的ICT核心技術來布局，要聚焦，要堅持做強產業，而不是做廣產業。

ICT產業是華為總體產業組合的基座，是華為得以持續發展的基礎。ICT產業充滿著機會，ICT團隊要抓住5G，人工智慧，雲等新技術帶來的產業變遷機會，積極進取，我們的目標就是成為ICT產業的領導者，要做就做世界第一，為人類社會發展做出貢獻。

當文件簽發時，美國對我們已經進入實體清單管理。但我們有信心繼續前進，爭取勝利。個別地方的調整不影響大格局，要保護好調整部分的員工。

報送：董事會成員，監事會成員

主送：全體員工

二〇一九年五月二十二日

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