用兩百塊的手機號令兩大全球最賺錢生意的人，走了！

獵雲網註：百億富豪張士平，一直從各方面保持著鄉鎮的樸實。交班前，張士平是集團最勤奮的人之一。魏橋規定，幹部7:20上班，張士平一般都是6:30就到了，甚至更早，幾十年如一日。這也使得其他中層上班不敢「遲到」，而且6:40就都上班了。在熟悉張士平的人看來，他的成功，勤奮起到很大的作用，「到了別人無法比的地步，經常深更半夜去車間看。」文章來源：華商韜略（ID：hstl8888），作者：畢亞軍。

當75歲的任正非又在最困難的時刻爆發最大的力量，比他小兩歲，但比他早6年創業的張士平，永別了他的奮鬥、他的熱愛，以及他所奮鬥、他所熱愛的一切：於5月23日，在一個縣級市的人民醫院與世長辭。

這位曾被城裡人呼喊「鄉巴佬，滾回去」的初中生，用30多年面朝黃土背朝天的踏實和勤懇、雞蛋里都要挑出骨頭的精益求精與專註鑽研，以及不行再來還不行還來的愚公移山之志和永無止境的進取，在黃河岸的一個小鎮硬造出一家世界500強企業，在兩大全球性低迷的行業里活拼成全世界最會賺錢的人，也寫下一代鄉土企業家史詩般的傳奇。

問鼎全球棉紡之巔

山東鄒平魏橋，一個黃河岸邊的普通小鎮，是張士平走向世界的起點，也是他爭霸世界之後的歸宿。只有初中文化的他，從扛百斤重的棉花包開始自己的奮鬥人生，以憑空造出兩大全球最賺錢企業成為全球業界高光人物，然後以在故土的安然離世，划上堪稱曲折坎坷，也是波瀾壯闊人生的終點。

1981年被提拔為鎮油棉廠廠長，是張士平人生的第一個大拐點，在此之前，他已做了17年的苦力。

讀書時一直是班幹部的張士平，歷來爭強好勝，喜歡在自己參與的事情里爭第一。鄒平盛產棉花，棉油廠很多，他接管的卻是最爛的一個。面對這個局面，他一上任就主動進攻，立志做到比所有人都要好。

當時的主旋律還是計劃經濟，國家對棉花管制嚴格，油棉廠只做收棉花、加工棉花、賣棉花的生意，一到收購旺季忙不過來，但旺季一過就全廠無所事事。張士平的第一招是打破傳統，讓大家天天有活干、有錢掙。

適逢國家放開糧油生產管制，油棉廠有榨油機，可以用於榨油。於是，他把生產從棉花加工拓展到大豆、花生等油料加工，成為全行業第一個進入產油的人。

這一轉，張士平把生產排得工人都喘不過氣來。同時，他還打破大鍋飯，悄悄實施超定額計件工資制度，讓捨得乾的人拿到更多。

積極性和產能呼呼呼地上來了，他又打破幾乎所有企業都等人上門採購的慣例，大力推動上門推銷，把很多原本屬於別人的生意都搶到了自己的碗里。

這些突破，讓工廠效益一日千里。3年內，這個鄉鎮作坊就變成了全國油麻行業利潤最大的工廠，也是全國供銷工業的利潤第一名。

1985年，張士平被選為全國商業勞動模範，到北京人民大會堂接受了李鵬總理的親自嘉獎。這也是他第一次到北京。

就在張士平登上人生高峰的同時，危機也出現了。1985年，全國棉花行業蕭條，大量的棉花賣不出去，張士平再去紡織廠推銷，對方連門都不讓進。這刺激他重新思考這盤生意，然後進入到新領域：自己搞紡織。

之後，張士平陸續進入毛纖、紡紗和織布領域，一邊向紡織加工大步前進，一邊抓住國企改革的機遇，將油棉廠改製成了自己控股、國有參與的魏橋創業集團，不斷從產業和產權爭取到更大的主動權。

更重要的，張士平在過程中對棉紡行業的發展作了深刻的檢討，結論是：這是一個大規模、低成本、好品質才可以生存的行業。

看準之後，他開始「悶著勁擴大規模，壓縮成本，一路往前沖」。當時的環境也為他提供了便利，先是大量紡織企業經營難繼，給了他收購兼并的機會，再是大量農村剩餘勞動力閑置，為他源源不斷輸送工人。

「不管誰，看到這個生產力都會有擴張的衝動。」他在接受訪問時這樣回憶。

在規模越來越大，成本越來越低的強大優勢下，張士平只用10年時間，就把魏橋的規模和成本做到了全國無敵手。

中國加入WTO之後，他又把握機會，進一步加快規模擴張，到2005年，他已把魏橋干成全球最大的棉紡織企業，產品覆蓋歐美、日、韓東南亞等許多國家和地區。

與此同時，張士平還進入服裝生產領域，不但拉長產業鏈，還提高產品檔次和附加值。他與人合資成立大型服裝企業，生產男裝、女裝、休閑裝、運動裝、迷彩服等幾乎所有產品，並從貼牌加工一直干到自主品牌。

順便做個世界第一

讓世界真正認識到張士平厲害的並不是紡織，而是他順便做出來的一個新生意。

2015上半年，魏橋旗下的中國宏橋集團以大約210萬噸的鋁產量，成為全球最大的鋁生產商，而且實現凈利潤超過30%的增長達27億人民幣。雖然後來中國政府主導央企中國鋁業展開重組並在規模上超過宏橋，但宏橋依然是全球最有競爭力的鋁業公司，高盛甚至稱它是全球鋁業中唯一還在賺錢的公司。

宏橋就是張士平順便做出來的那個新生意，甚至可以說是他被逼出來的創造力。有句話叫困難是晉級的墊腳石，張士平這個案例，是這句話的好例證。

棉紡企業是用電大戶，魏橋一路擴張，一路被電困擾。尤其電力緊張時的拉閘限電，更是直接給生產帶來很大的困難。不甘心受制於電的張士平，為掌握生產的主動權，於1999年成立了自己的電廠，搞出個熱電聯產模式，之後又不斷新增產能，既解決了電力供應，也把電力成本做到比國家電網低出三分之一，進而大大降低生產成本，進一步提升紡織主業的競爭力。

自己有了電廠，有了價格很低的電力供應，張士平開始尋思，何利用這個一般人沒有的優勢，發展出其他的優勢產業。研究來研究去，他看上了電解鋁。在電解鋁產業，電力成本佔到全部生產成本的比例高達45%左右。張士平相信，這45%的低成本保證，能讓他把電解鋁做到光是成本就讓對手沒戲的水平。

2001年，張士平成立了「魏橋鋁業」（中國宏橋），主攻電解鋁，並在此後像當初發展紡織業一樣一路狂奔，不到15年就坐上全球鋁業的把頭交椅。尤其最近這些年，他更刻意縮小紡織的規模，加大鋁業的擴張，幾乎每年都在大幹快上。而業內估計，他每投資1萬噸電解鋁的成本只有競爭對手的二分之一。

在鋁產業，張士平也是不斷拉長產業鏈，從魚頭一直吃到魚尾。2005年進入氧化鋁領域；2011年進入高精鋁板帶箔、新材料領域；2014年進入採礦領域……不到10年的功夫，他就把魏橋鋁業建成一個獨立而完整的鋁產業的王國。

如今，在魏橋，已經可以做到鋁礦石進廠，鋁水不落地，經過電解鋁、氧化鋁，再到鋁材廠，直接出來汽車輪轂、鋁箔、鋁板的全產業閉環生產。因為建立了如此完整並緊密配合的生產線，張士平還做到了五個公認的行業之最：技術最先進、最節能、最環保、用工最少、投資最低。

更令人驚訝的是，張士平還搞定一個制約中國鋁業幾十年的大問題。

中國既是全球最大的鋁生產國，也是全球最大的鋁礦資源稀缺國。包括中國鋁業在內眾的多企業都試圖解決這個資源瓶頸。其中，中國鋁業曾動用140億美元獲得世界最大鋁土礦公司力拓9.8%的股權，試圖曲線救國獲得其鋁礦資源；中電投也曾在幾內亞一期投資390億元建設年產能約1300萬噸的鋁礬土礦廠。但到今天，前者的投資幾乎竹籃打水，後者的項目可以說還連鋁毛都還沒見到。

可張士平，只用2億美元，不到一年時間，就在幾內亞搞起一座大型鋁礦廠，而且把鋁礦從幾內亞運到了魏橋，這也是「中國人第一次真正把鋁土礦石運回來。」魏橋官方數據顯示，公司在幾內亞的礦山項目，最終成為世界上最大的單一礦區，也給魏橋的成本優勢再添助力。

「絕大部分精力、財力、物力和人力，包括科研人員，專註到鋁產品、鋁用品上去。」在其努力下，魏橋現在從汽車用鋁、電子用鋁，到醫藥用鋁，以及各種包裝用鋁全都可以做，而且越做越高精尖，全球90%的蘋果手機殼體所用的鋁板材料都是出自中國宏橋的工廠。

於是，鋁業成為魏橋超越紡織業的龍頭產業，用40%的員工為集團貢獻將近70%的銷售收入、利潤和稅收。而且無論行業蕭條還是景氣，都彷彿獨立行業之外，持續保持著一枝獨秀的業績。2013年，張士平還在印尼興建了一個百萬噸產能的鋁業項目，也是中國第一家在海外的氧化鋁廠，目前也已經竣工。

在紡織、鋁業的拱衛下，魏橋也成為是一個龐大的產業王國，擁有10個大型生產基地，超過16萬員工，廠區還設有幼兒園，醫院等社會公共資源和設施。

目前，魏橋的紡織、鋁業兩大產業都已在香港上市。根據財報披露，張士平家族合計持有整個魏橋接近49%的股份，這也讓其長期穩坐山東首富的寶座。

相信市場，相信成本，相信品質

紡織、火電、鋁行業，都是行業性虧損的大戶。張士平身在三個行業，不但活下來，而且活得很瀟洒。這是他一直相信市場、相信成本、相信品質的結果。

雖然每年3000多億人民幣的大生意，至今依然聚集在魏橋這樣一個小鎮，張士平的大多數時間也都在這個小鎮上，但在決定大幹紡織之初，他一抬眼看到的就是全人類需求和市場，這是他能在一個小鎮把兩大產業盤成世界之最的基石。

張士平相信，只要你能做出比別人更便宜更好，而且是人們生產生活必須的東西，你就一定能夠活下去。在他心中，區別企業家高低的，不是看市場好的時候他怎麼做，而要看他能不能在市場低谷的時把握機會，以弱勝強，或者強者更強。而他自己，一直都是在低谷大膽抄底，繼而在復甦中享受市場的那個人。

因為相信全世界的人不可能不穿衣服，張士平在紡織業的低迷中，把規模越做越大，成本越搞越小，直到成為全世界棉紡業的絕對老大。即使國家一度出台政策限制紡織企業的擴張，他抄底做大的決心也未曾動搖。有人問，你這麼干，有把握嗎？他回答，好東西，總會有用得上的時候，而政策總是會變的。

因為相信即使你不讓我賣電，我自己也可以養活電廠，而電是有價值的，張士平在博弈中，欣然接受政府電廠不給自己供電的威脅，不但獲得「我不是吹牛，我們從來沒有出過停電事故」的成績，而且還搞出個民營電廠電價比國家電網便宜1/3的大新聞，引起全國的關注和討論。

也因為有低價電的支持，並相信鋁這個東西總是有需求的，他在寒冬中咬牙堅持，先是把電解鋁做到了同行眼中的望塵莫及，繼而縱橫整個鋁產業，把高附加值的鋁加工做到世界頂尖級。因為有這些經驗，他一直呼籲，「應該利用市場積極的引導推動，利用市場的倒逼機制，優勝劣汰，逼著企業轉型升級。」

因為相信市場，張士平對跟政府搞關係不怎麼感興趣，也對拉幫結派混臉熟的事情不感冒。他開宗明義地說，「我不會搞關係」，強調企業只要為消費者實實在在創造價值，為地方和老百姓做實在的貢獻就行。

張士平最喜歡「實在」兩個字。在他眼中，生意就是用實實在在的產品，實實在在的價格，去滿足實實在在的需求。他說，經營都是異曲同工的——「低買高賣，中間不浪費」，企業發展要不惟上、不惟書、只惟實，只要符合「三個有利於」的生產力標準，就要大膽干，大膽闖。他還信奉，爭論半天，不如干他一回。

這麼多年，張士平始終專註實業。他知道自己可以把什麼干好，並且卯足力氣干到極致，也對自己的能力有非常清醒的認識，有絕不超越能力做事的自知之明。有人讓他干房地產，有人讓他干互聯網，有人伙他開銀行，他全都拒絕了。

「我不懂就不做，這是規矩。」他也不怕別人笑他保守，說他老土：「搞實體經濟，靠汗水掙錢，行情好，多掙點兒；行情差，少掙點兒。」

甚至他還公開說自己，不崇拜更會搞虛擬運作的李嘉誠，但崇拜更會搞實在工業的台塑王永慶。

近百年來第一個把工業做到世界第一等的華人企業家王永慶，最重視的一條經營哲學就是成本的控制。他有一個著名的魚骨理論：在企業內部，任何大小事務的成本，都要對其構成要素不斷進行分解，要把所有影響成本的因素全找出來，達到像魚骨骼那樣具體、分明、詳細。然後，對每根魚刺進行「瘦身」，力求做到最簡，成本最低。

張士平雖然未曾與王永慶謀面，卻是最忠實於王永慶精神的學生。兩人共同的還包括，他們都認為，真正的低成本並不是低品質、低價格，而是消耗更低的資源，做出更好的東西，產生更大的效益，把事情做到極致。

張士平在普遍還不關心產品和品質的年代，就加倍重視品質的問題。魏橋的第一個紡織廠就把產品出口到了日本。「因為人家外商就認我的產品。伊藤忠，日棉公司，還來求我們。關鍵在於我們的產品。所以，我們的紡織，當時不是虧損，更不是微利，而是高利潤，因為我們貨真價值。」

也因為對產品有信心，縱然不少政府領導都對他的擴張潑冷水，他也是始終信心堅定。「現在紡織在國內外都已經是市場經濟了，只要能做得出好東西就不用擔心。如果能，誰也說不上我們；如果不能，領導捧你，也會死掉的。」張士平說，30多年前，他就認準這個道理，公司的幹部、職工也認準這個道理。

「很多人說這個魏橋是個謎，幹啥都干成，幹啥都干成全國第一。尊重市場、控制成本、提高品質，這就是我們的成功秘密。」他強調。

從嚴管理，雷厲風行

平日笑嘻嘻的張士平，也是個獨裁強權的企業人。他為企業的成功和16萬人的前途命運而獨裁，也為貫徹和推動企業的目標而強權。在魏橋，他是絕對說一不二的人。誰要影響他認準的目標，他一律強勢回應，甚至回擊。

在魏橋，張士平第一強調的是勞動紀律，這也是集團常年保持低成本的重要原因。30多年，魏橋的業務一直在變，但管理從嚴，令行禁止從來不變。他說：「我們這三十年來20字治廠方針的第一句話就是管理從嚴。」

1998年，張士平收購了陷入巨虧，但以前曾是濱州市規模最大、效益最好的國有企業——濱州一棉。當他走進工廠時，得到的是大門口掛出的歡迎詞：「鄉巴佬，滾出去」。面對消極和抵抗，張士平第一個解決的就是勞動紀律。

「圍了我7個小時，叫我答問題。市委領導也在那裡。」張士平回憶，其中一個工人直接挑明了說，自己干夜班，睡著了，晚到2個小時被扣一天的工資，他不服。

當著市委領導的面，張士平強勢回應：我覺得扣你扣少了，如果在我魏橋，你一個月的工資都沒有了，因為你嚴重違反勞動紀律。

這之後，濱州一棉再有員工反對和抵抗，魏橋的回應就更簡單：想干就干，不想干就走人。

張士平說，能幹好的企業沒幹好，90%是人的問題、機制問題、體制問題。收購國有企業後，他90%的精力都用在解決這些問題。

當時的濱州一棉連續3個月沒發工資，虧損了4000萬，銷售收入不到一個億，但卻有300多個辦公人員，12個財務人員。同期的魏橋銷售收入30來億，辦公樓上只有20多個人，財務公司才4個人。

因此，他接手以後，讓所有的辦公樓人員全部沉下去，所有的高層，廠長、副廠長全部免職。那時，濱州一棉還是個正縣級單位，要完成這個動作，張士平的壓力可想而知，但他說到做到，強勢到底。

在從嚴管理之下，張士平盤活了這些企業。

比如濱州一棉，只用一年的時間，就實現銷售收入和利稅分別增長了59.6%、44倍的成績。「那時候我們的1萬紗錠盈利率，是國營紡織企業的10倍，其中最主要的貢獻是，我們的人均勞效是國有紡織企業的5倍。」張士平回憶。

當年，搞發電廠，電剛發出來，淄博電網就威脅，魏橋如果要自己發電，就必須從大電網中解列，而且還把鄒平縣政府一起警告，雖然知道有風險，但張士平也是不服這口氣，最終把電力做成了降低成本的獨門兵器。

因為這樣的背景，當後來有人說魏橋的電價便宜是不公平競爭，張士平就會顯得非常氣憤。「你說我便宜，你為什麼不上電廠？賺錢的事你不幹，你想不到，你就是笨蛋！傻瓜！」

對於其他的批評，他也是始終保持三不原則：不生氣、不爭辯、也不改變。

「一個好的企業是批評不倒的，真正能批評企業的只有市場，如果市場能力不行，政府和同行怎麼誇都站不起來。」他說。

「快」、「高」、「低」的三板斧

多年的管理實踐和市場歷練，讓張士平形成獨特的經營和管理策略。其中，最被外界學習和模仿的，當屬他的「快」、「高」、「低」這「三板斧」。

「快」——張士平強調，發展企業要快速決策、快速行動、速戰速決。

這也是他向王永慶學習到的成功法寶。

時間就是金錢，依靠快速，魏橋既省下很多時間，節約很多金錢，更搶出很多時間走在同行之前率先把握商機，賺到很多金錢。

在魏橋，幾乎所有項目都是當年立項當年施工當年投產。一個21萬千瓦熱電機組，他們可以不到10個月就投產發電，比同行速度快1倍，而且投資僅為其一半。而公司旗下10個生產基地，更是一個超級快速反應的部隊，可以按小時對市場需求進行快速反應。棉布、棉紗新品種，只需要3天和2天就打樣出品。

張士平親自修訂的技改管理方針中，強調著一個「五同五早」。即：土建施工、設備安裝、人員培訓、產品開發、市場開拓同步進行，早施工、早安裝、早投產、早達產、早回報，所有這些得核心要義也是奔向一個主題：快！

「高」——張士平要做規模第一，但強調擴張不能搞低水平重複建設，要一開始就高舉高打，做多少年也不會被淘汰的事情。

當初大搞紡織工業，他們不惜血本，從日、美等國引進噴氣織機、劍桿織機等頂尖設備，讓魏橋不但是最大，也是設備最領先的棉防企業。

進入到鋁業，他們也是一出手就全球裝備最先進。

《財富》記者採訪張士平時，張士平曾在一個紡織車間向其展示魏橋的現代化與先進性：他在我眼前揪斷一根紡紗機上的絲線，然後轉過來期待我臉上即將出現的驚訝表情——果然，這台擁有智能的機器自己找到了斷點，並且用不足2秒的時間將其重新連接並繼續工作。

「在這裡，你幾乎看不到幾個人。一眼望不到盡頭的紡織機整齊劃一地24小時轟鳴作響，它們創造了這家公司從未有過的繁榮。」《財富》寫道。

「低」——低成本。

這是張士平以及整個魏橋管理層關注的焦點。魏橋能在三個虧損大戶的行業持續盈利，其中最關鍵的就是成本低。多年來，魏橋的能耗、原材料消耗，以及「人耗」都是全行業最低水平之一。

尤其人方面，魏橋的管理人員僅佔全部職工的0.8%，年人均勞效達20萬元以上，均居領先水平。魏橋的煤炭採購曾出現問題導致成本增加，張士平一次性開除掉了20個人。

為節約用地，魏橋還是中國大陸第一家把紡織、織布生產放在三層和五層樓上的企業。

「我們一直都是把一分錢當一塊錢花。」張士平強調。

干出有價值的人生

百億富豪張士平，一直從各方面保持著鄉鎮的樸實。

交班前，張士平是集團最勤奮的人之一。魏橋規定，幹部7:20上班，張士平一般都是6:30就到了，甚至更早，幾十年如一日。這也使得其他中層上班不敢「遲到」，而且6:40就都上班了。在熟悉張士平的人看來，他的成功，勤奮起到很大的作用，「到了別人無法比的地步，經常深更半夜去車間看。」

張士平生活簡樸，應酬很少，一直用的是200塊錢一部的手機，喜歡回到家裡沒，吃老婆孩子做的飯，尤其是玉米窩窩頭。

有人評價不喜歡，也沒有什麼名牌享受的他，「對物質追求不是不高，而是很低。」到今天，他依然沒有什麼專職的秘書，出差經常是獨行俠。他說：「只要我自己拎得動行李，我就不用別人。等我拎不動了，也就是該休息了。」

張士平還曾公開表示，自己非常看不慣，也看不起那些有了職位、財富或權勢就帶上一大班隨從講風頭和排場的人。

「管理、紀律和作風都是上行下效。如果一個領導出行要有十幾個跟班，這種作風，何談企業的效率和成本控制？」他說。

包括張士平的家族成員，也都是樸素作風。

最典型的一個故事說，在他富甲一方後，他的父親張鈍河生前都依然堅持著辛苦勞作。有鄉親說，兒子都這麼厲害了，你該好好享受了。張鈍河老爺子回答，不能享受，萬一有天他不行了呢。

至於張士平的下一代，更是沒有一點富二代的影子和架子。甚至他的兒子講，做張士平的兒子是一個挑戰，因為他不會給你享受或失敗的權利。

物質追求很低的張士平，擁有那麼多的財富，還要那麼努力地追求物質，為了是精神上的富貴。在他心中，比錢更有意義的是，是自己做成一些什麼事情，又給別人產生什麼影響。其中，最重要的一條，當屬為16萬多人提供就業機會。

魏橋擁有16萬農民工，張士平公開承諾，所有員工都會居有其屋（每個人都有房子）、老有所養（每人都有養老保險）、病有所醫（在公司自建的門診享受低價醫療）、子女有學上（自建8座幼兒園，支持政府創辦小學、中學）。如今，集團每年發出去工資超過70億元，光是員工住房總建築面積就多達670多萬平方米，並且修了7所高檔幼兒園，可供1萬多名兒童上學。

「我們實際上是一幫農民，16萬職工，除了大學生之外，95%的是農業戶口，高中生、初中生，家裡條件不好的，但是我們有責任，幫著他們致富。幫他們致富，就等於為民造福。」他說。

雖然不搞關係，但在山東鄒平，張士平的話絕對一言九鼎，即使是政府部門也都要尊他三分。因為，一個魏橋，不但是一個小社會，還貢獻全縣一半的財稅。這些，都被張士平認為是比錢更有價值的成績。

在集團，張士平經常現身說法，警示魏橋的管理層，不要為了吃喝享樂而活著，要體現自己的價值。「我認為真正能體現價值的最高層次就是干！你幹得越多，就為社會造福越多！自己也賺得越多！你幹了，價值就實現了！」

他知道，時代不一樣了，他的話不一定有那麼多人聽，但還是要講，因為「我認為我是對的。」

張士平為人低調，但談到企業家的責任並不謙虛。「社會責任、愛國責任，我是黨員，包括這個愛黨的覺悟，我不是吹，和國企央企比，只會比他們高，不會低。」很少公開講話的他，還喜歡為整個民營企業正名：

「民營企業也有大企業，誰家會用幾千萬買個彩燈的？誰家哪個企業家老闆一天能消費一兩萬塊錢的？」

從一個下苦力的人成為世界前200大企業的掌門人，張士平一路自然吃過不少苦，但這些苦對他而言，都是「他說風雨中，這點痛算什麼。」

1968年，22歲的他曾因為替被批鬥的老師打抱不平接受過勞動改造。4個月的黃河大堤修下來，他瘦了20斤，回到家時，母親從他背上揭下了一整張皮。

去年9月，72歲的張士平或許是覺得累了，或許是為了早日讓下一代更獨立，將魏橋的權杖交給兒子張波。

今年5月14日，媒體傳出張士平重病的消息，住進了鄒平市人民醫院ICU。這樣的身價和身份，最終選擇在家鄉一家縣級市醫院告別，這多半也是他自己的心愿。

他在這裡出生，也在這裡離去。他在這裡奮鬥，也在這裡永眠。

他在這裡，已是永遠的存在。

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