增加熱餐、活鮮、現磨咖啡，摸索四年的每日優鮮開始這樣迭代前置倉

每日優鮮位於百子灣的新一代前置倉

2019年，沉寂許久的生鮮電商因為各種「買菜」的出現再度翻紅，萬億生鮮市場故事再次開講。

與上一波生鮮電商浪潮不同的是，隨著近幾年對消費者的搶奪進入最後一公里，「一小時達」、「半小時」已然成為標配，前置倉模式開始成為各家爭相布局的關鍵。

線上零售寄希望於通過這種輕量化方式用「快」搶奪消費者，然後快速做大規模，而線下零售也不甘示弱地以彼之道還施彼身，試圖通過前置倉來彌補門店密度覆蓋不足的短板。前者有每日優鮮、叮咚買菜、美團買菜、朴朴超市等，後者有沃爾瑪、永輝等。

每日優鮮算是生鮮行業里最早一波應用前置倉模式、並大規模鋪開的玩家，2015年就開始探索前置倉之路，並在2016年年初完成了極速達業務在北京13個倉的開跑，到現在，每日優鮮在全國近20個主要城市已覆蓋了1500多個前置倉。

四年間，每日優鮮在前置倉的探索上也踩了很多坑，迭代過多次，最近，每日優鮮的2.0版本前置倉開始陸續投入使用，比起鈦媒體兩年前探訪過的第一代前置倉，新一代的前置倉的面積更大，搭載了更多品類、服務，而這些全新升級的前置倉，也是每日優鮮幾年來不斷踩坑試錯、研究消費者需求下迭代出產物。

一個前置倉是如何運作的

周四的下午13：40，鈦媒體來到了位於北京百子灣附近的一個前置倉，此時的數據屏上顯示已完成的訂單數為709單，前置倉的負責人告訴鈦媒體，工作日一般單店全店的訂單數在1100—1200，周末在1500單左右。

餐食區

相比於平均面積在100-150平米的1.0版倉， 2.0版前置倉在倉儲面積進行了大幅擴充，面積達到300-400平米，在原來冷藏、冷凍、常溫的基礎上，新一代前置倉還增加了餐食、小紅杯咖啡、活鮮三個功能區，可以為用戶提供早餐、午餐、現磨咖啡、「三去」活鮮等商品。

新增三個功能區後，用戶在每日優鮮平台上，除了能買到生鮮和一些便利性日用品外，還能買到加熱好的各類餐食、現磨咖啡，以及剛剛宰殺完的新鮮水產。

活鮮區

而面積的擴充除了因為新服務的加入外，還有一方面原因是品類擴充的需要，目前每日優鮮平台上的SKU數已達到了3000個，在兩年前鈦媒體採訪每日優鮮時，這個數字還是600。

如果說早年每日優鮮在做的主要是「好」和「快」；2018年至2019年則在前置倉形成的成本效率和規模經濟下開始經營「省」；2019年，每日優鮮要進一步擴展的能力是「多」。

「未來的用戶體驗，應該是三千款品，包括鮮品和便利商品、現制商品，半個小時到你家裡，同時有上萬款日百商品通過大倉，次日達到你家裡，一站式購物，大賣場的客單價，大賣場的毛利率，但是精品店和便利店的品質和速度。」 每日優鮮合伙人兼CFO王珺如是說。

追求超市的規模化和便利店的便捷性，這是每日優鮮現階段努力突破的方向，目前每日優鮮極速達業務向用戶承諾的配送時間是1小時達，但據每日優鮮方面透露，實際上極速達在全國的平均配送時長在36分鐘。

在百子灣的2.0前置倉里，有10多個分揀人員，當倉內接到用戶訂單後，分揀員會用帶有庫位系統的掃碼槍找齊商品並打包，整個接單到出庫過程大概在幾分鐘就能完成。

配送員在取貨

打包好的訂單會放置在門口的貨架上，貨架按周圍配送區域做了劃分，一個前置倉大概覆蓋周圍1-3公里的配送，每個2.0版前置倉大概配備了二十個左右的配送員，每個快遞員每天大概可以投遞七十單。

減少倉配中對人的依賴

一直以來，物流都是生鮮生意的一道坎，而從2015年就進入這一領域的每日優鮮也是踩著坑一路走來。

每日優鮮物流副總裁王飛告訴鈦媒體，在早年剛開始的，每日優鮮也採取過比較傳統的配送模式，也就是落地配，通過一個大倉去進行收貨、存儲、分選，然後向盡量廣的區域去進行派送。

當時市面上的生鮮電商幾乎都採取的這樣的方式，由於大家的供應鏈路徑都十分相似，不免就陷入了同質化的競爭。同時，生鮮又是一種具有很強即時性消費屬性的品類，今天下單明天配送的生鮮電商始終拼不過樓下的菜市場。

隨即在同年，每日優鮮開始探索前置倉模式，把貨品與用戶的距離縮短至1-3公里，同時將履約時間從原來的次日達，到後來2小時達，再到現在的1小時達。

工作人員在分揀商品

從貨源到消費者，整個物流分為三段物流、兩個節點：

第一段是從產地到城市分選中心的城際大幹線，通常是用產地的拖掛大車冷鏈運輸運達；第二段物流是從城市分選中心到前置倉，這一段用4.2米的小的城市冷鏈廂式貨車進行配送；第三段物流就是前置倉到消費者，也就是最後一公里的配送。

而在後半段，前置倉這一節點加最後一公里物流配送的成本可以佔到整個端到端物流成本的2/3，這部分成本的大部分都是人力，目前每日優鮮在全國有1500個前置倉，連倉帶配的工作人員大概在15000人。

「這塊的成本如果能有效降低30%到50%，效率會實現一個本質的提升，會對我們起到至關重要的作用。我們現在已經在做3.0版前置倉的研發，6月份就會落地。」王飛說道。

所謂的3.0版前置倉，即用更加模塊化、機械化的分揀流程來減少對人的依賴。據王飛透露，3.0版的前置倉將把三個溫區做成標準化的模塊，減少人力成本的同時還可以加快前置倉的落地速度。

在倉配之外，補貨在過去也是一個高度依賴於人的經驗的環節。在供需的匹配上，每日優鮮也是踩過一些坑的，工作日與周末、不同的促銷力度之下，應該備多少的貨，到現在仍然是困擾很多前置倉玩家的問題。不是售罄率過高影響用戶體驗，就是滯銷造成貨損拉升成本。

在原來的大倉模式之下，用一個或者幾個大倉的貨去滿足整個城市或全國的消費者，相對比較好做分發，而當通過前置倉只覆蓋周邊1-3公里的人群時，不同區域的消費頻率和消費偏好就會呈現出很大的差異，這就對需求預測、庫存周轉提出了很高要求。

此外在供需的匹配這件事上，還有一道坎會出現在冷啟動階段。很多剛開始做前置倉的玩家，會採取在高密度區域開倉，或是減少SKU只做高頻商品的方式。

「這樣的一個結果是什麼？他就認為在這個過程當中，不是大規模的售罄，就是大規模的滯銷，導致他會對前置倉產生疑問，但實際上是自己的供給側沒有充分的做好」。

經過幾年的數據沉澱和不斷校準，目前每日優鮮的補貨基本都由系統來自動做出預測並補貨，每開一個新倉，會先倒入臨近倉的數據模型，來保證新倉的一個基本盤，直到新倉跑出自己的數據模型。

減少運營過程中對人的依賴，是每日優鮮發展到當下階段看得很重的一件事。

「有能力把端到端的商品、營銷、物流、供需全都管下來的人，大概率能在創業公司干到VP，這對經營能力要求極高，也是為什麼過去生鮮門店講最難獲得的是這些店長人才的原因，要想擁有一批具備這樣管理能力的人，不是光培訓能夠做到，也不可能有成本結構能夠做得到。」王珺說道。

所以每日優鮮採取的解決方案是，讓人的工作變得簡單。也就是通過IT和信息系統來建立起一套標準化的運營管理制度，讓站長不用參與包括流量、採購、貨品庫存、銷售等在內的複雜的經營決策，只要在分散式的節點上進行把控，只承擔庫管、配送現場管理，客服等一些簡單的職能。

僅有4％滲透率的生鮮電商還有多遠路要走？

從第一家生鮮電商誕生到現在，已經過去十年有餘，而預計規模高達五萬億的生鮮市場，只勉強被電商打開了4％。

對於線上生鮮市場的打開速度，王珺持樂觀態度，他看到的是，在2016年每日優鮮剛做前置倉的時候，線上滲透率只有1%，而在過去幾年卻有著成倍的增長速度，在他看來，如果按這個速度，2022年應該這個數字將達到12%，2025年將到20%，其中，頭部城市會超過50%。

每一個互聯網機會背後，都反應了傳統行業的一些問題，同時也是新興業態成長的機會。

在美國，前三大超市沃爾瑪、costco、 Kroger，佔據了80%的市場份額，這意味著它們中的任何一個都擁有了過萬億人民幣的生鮮供應鏈規模，而在中國最大的生鮮玩家也只有三百億人民幣的供應鏈規模。

所以在美國，線下超市的地位很難被後來玩家快速撼動，而在中國，則有很多的玩家躍躍欲試試圖對傳統玩家發起挑戰。

每日優鮮看到的機會是，目前中國前十的超市生鮮規模合起來，也只佔到整個生鮮零售的5%，同時很多線下實體業態還有很多問題待解。

過去傳統超市很多都是從本地的批發商手裡拿貨，或是採取聯營的方式，這使得它們中的很多在生鮮品類上並沒有足夠深的供應鏈。對生鮮的經營能力弱、供需管理能力差，這讓超市往往會產生十個點左右的生鮮損耗。為了覆蓋這部分成本以及店租成本，傳統超市需要把毛利率定在三十個點。

每日優鮮把自己的核心能力定位在兩點：把貨周轉得更快、把貨的採購路徑更貼近上游，而前置倉則是承載兩個核心能力的基礎設施。

早期每日優鮮在SKU數量上一直十分克制，在很長一段時間裡夠控制在1000以內，一方面是為降低生鮮的耗損率，另一方面則是為了在單一商品上快速形成規模，這為大規模的直采打下基礎。

據王珺介紹，目前平台上所有的品類內，水果有將近九成是來自產地和工廠，蔬菜在大概在五成，肉蛋有七成。同時在前置倉快周轉的模式下，倉庫周轉控制在2.5天，損耗率在1%的。

同時由於將運營成本長期在控制在10個點以內，所以每日優鮮在當下可以定到20個點毛利，覆蓋10到15個點的成本後留下一部分利潤，然後讓用戶能夠買到比線下商超平均便宜10%的商品。

而最近不斷擴充的日百和新推出的咖啡等品類，則是為了進一步拉高毛利的同時，增加更多超市沒有的便利服務。

在王珺看來，生鮮電商要保持高速的增長，用戶體驗和效率創造，兩點都不能少，用戶體驗解決了用戶為什麼嘗試你以及為什麼會喜歡你，而效率創造則決定了用戶能不能長期喜歡你。

對於當下十分激烈的市場競爭，王珺表現得頗為樂觀，他認為，源源不斷的競爭對手湧入反而有助於對市場的教育，加速用戶往線上遷徙，而每日優鮮長期積累下的供應鏈能力和規模經營能力，將在成本上有一定優勢，能夠長期給到消費者有價格競爭力的商品。

同時，王珺認為，生鮮賽道由於在供給側和供應鏈都有一定的本地屬性，所以更多是一個winner takes most的市場，而非社交媒體那樣winner takes all。

「我們可以大膽地想一下，一萬億的在線份額，6000億被前置倉模式拿走，前置倉的領先者再拿掉40%到50%，3000億的銷售額。這就是每日優鮮想做的，我們希望用5到7年的時間，通過3000億的銷售額，成為在社區三公里這個範圍內的下一個超級平台。」 王珺說道。（本文首發鈦媒體，作者/謝康玉）

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