家族治理 開啟傳承新機制

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作者：鄭宏泰 高皓

長期以來，華人家族企業均被貼上了負面標籤，是規模小、經營落後的代名詞，李錦記的成功故事駁斥了這個刻板形象。尤其值得注意的是，李文達一生不但見證了一家本來只屬前鋪後廠的家庭作坊一步一腳印走向世界的發展道路，更揭示了企業家精神如何帶領企業前進，憑著個人對市場敏銳的洞悉力，開拓潛能、創造奇蹟，甚至轉危為機。

家族治理 治未病的新構思與新嘗試

客觀地說，現代企業有其優點，但亦有其弱點。同理，家族企業有其強項，但亦有其軟肋。李錦記和李文達的發展和故事，十分清楚地讓人看到家族企業的強弱優劣。在優勢方面，由於家族與企業關係密切，所以家族與企業能同甘苦、共進退。更為重要的是，由於企業代表了家族的最大利益與榮耀，家族也渴望企業的基業長青、代代相傳，所以便衍生出不辱祖宗家門的信念。

家族覺得企業和品牌是家族榮辱存亡之所系，並會從長遠利益和發展角度思考問題。既注重品質，又強調與員工及生意夥伴的關係，更會重視社會責任等。

然而，因為家族與企業「一體化」的關係，家族利益自然會置於企業之上，家族中的感情和關係又必然會延伸到企業之中，於是，便會讓企業在管理、經營、發展，尤其是財務及人事布局上受到左右，而家族企業難免會有用人唯親，注重人情關係，大小決定總是以家族為中心等情況。更令家族中人憂心的是家族內部矛盾和分歧不少，尤其到了傳承接班階段，問題更是極為棘手，因為不同生命周期之間的重疊與交替，會令各種問題變得盤根錯節、相互糾纏。當怨懟積聚，很容易便觸發紛爭和衝突，甚至會引起嚴重的鬥爭與分裂，給家族和企業的發展帶來難以癒合的傷痛。

1998年，進入內地發展的「南方李錦記營養保健品有限公司」 因經營困難引發分家危機，這無疑令敏感的李文達意識到家族內部存在著不少矛盾，隨時可能導致家人離心、四分五裂。如果家族內部的情感與關係處理得不好，最後被迫分家，甚至掉進爭家奪產的泥沼，令親人如同陌路，這種痛苦經歷對李文達是終生難以忘懷的。

通過深入分析第一、二次分家的原因經過，他決定開華人社會的風氣之先，引入現代化傳承接班安排的新機制，把「家族委員會」及「家族憲法」作為走向現代化的家族治理方案。

家族委員會是一個平台，讓每位家族成員都有權參與會議和決策，就家族事務、企業投資、業務發展等提出意見或看法。通過這個兼具理財、社交、教育功能的平台，家族成員可以更好地了解各方觀點，減少因誤會而起的摩擦，同時增進家人間的情感及成長。當達成共識後，重大方針便寫入家族憲法之中，作為家族治理的基本規章，以此約束家族成員的行為，並保障家族成員的利益。

在中國歷史上也有類似功能的組織，那就是祠堂或家廟，它們都是以一家一族為中心組成，不過功能較家族委員會更廣泛，包括祭祀祖先、修祖墳、撰族譜、制定家法族規、處置族田祖產、教育辦學、賑恤孤寡、推廣倫理觀念、凝聚族人、排解族人糾紛。而祠堂族權和家規會刻錄在石碑上，置於祠堂之中，就像是家族憲法。由於古代實行宗法家庭制度、家天下，所以賦予祠堂權力的不止是家族內部，在不少朝代甚至有律法的背書。

李錦記成立家族委員會，據李惠森憶述，契機緣於他某次聽課的經歷。一次，他聽到了國外以家族委員會治理家業的案例，認為十分值得參考，於是買了相關書籍及參考資料給兄姐研讀，甚至說服他們一起參加哈佛、清華等開辦的家族企業研討班，借國際案例和學術理論，思考並尋找一個有助於長期穩定及延續家族企業的權力架構。當五兄弟姐妹有了共識後，便向李文達提案，希望嘗試成立家族委員會，讓家族有一個正規的議事平台。

那時李文達雖年事已高，卻仍保持著旺盛的企業家精神，他依舊敢於嘗試，沒有對新事物表現出任何抗拒，相反，他對提議很感興趣，當兒子把從事相關研究的教授請到香港，與家族成員會面，詳細解釋家族委員會為何物時，李文達更興緻勃勃參與討論，並一起探討它的可行性及籌組過程。到了2002年，李文達和家族成員決定成立家族委員會。

第一次家族委員會會議時，為了讓大家能輕鬆地交流，召開地點並不是大埔或中環的辦公室，而是在李文達的遊艇上。會議沒有既定議程，與會者也不需要正襟危坐，因為在碧海藍天之間，大家更能敞開心扉，無拘無束地討論。

由於華人社會強調孝順，父母權威較大，子女多習慣尊重長輩意見，因此用平等的方式溝通始終是新鮮事，家族成員都需要時間適應。剛開始時，只能「摸著石頭過河」，大家本著儘力做好的心態展開一場未知的探索。

最後，大家定出基本時間表，每三個月開會一次，每次為期四天，前三天僅供委員會的核心成員參與，最後一天則讓家族成員全體參與。會議期間，成員可各抒己見，以平等的身份對話，遇到需要表決的事，委員會採取「一人一票」的機制；若要通過或修改家族憲法的條文，須獲得四分之三以上的贊成票等。

李文達在家族委員會成立初期，就表示自己和妻子蔡美玲都不做委員會主席，讓第四代輪流當主席，並輪流籌備會議及活動。 2016年，李文達夫婦更主動退出委員會，騰出來的位置則由第五代的李學禮、莫禮遜、李學勤、李學韻等人接替，委員人數由原來的七位——李文達夫婦加五位子女，增加至目前的九位。這樣做的好處，一方面能彰顯委員會的平等性，另一方面可吸納更多第五代加入，儘早熟悉家族文化和制度運作。

經過數次會議，本來對家族委員會存疑的成員也漸漸加入，成功發展出互信的氛圍，也摸索出適當的會議規則，這個時候，大家才開始討論家族委員會的結構及分工、「家族憲法」、「家族宏圖」等較重要的議題。

李錦記家族委員會的治理分工非常細緻。家族委員會轄下，共有業務（即醬料集團和健康產品集團）、家族投資、家族基金、家族學習及發展中心、家族辦公室五大區塊，職責分明，如家族投資負責管理家族企業以外的投資；學習及發展中心策劃成員教育及培訓工作。從中更明顯可見，企業的業務是從屬於家族議會，代表著李文達「家族大於企業」的一貫思維及原則。

核心價值觀寫入家族憲法

李文達在一次訪談中曾表示，成立家族委員會的主要考慮，是希望通過這個制度逐步放權，同時通過家族憲法，將他最珍視的核心價值嵌入其中，如對婚姻的看法。家族憲法明文規定，成員不可離婚、不能搞婚外情，否則就會被逐出家族委員會，喪失所有職務。這點顯然是傳承自李文達及蔡美玲夫婦「一生一世一雙人」的婚姻觀念，也反映出李文達夫婦在互相扶持的美滿婚姻中所獲得的幸福及滿足。李文達一再強調混亂的婚姻關係是亂家之源，多少富豪名門的爭產皆因婚外情而起。

李文達多年來在正式場合講話與受訪時，往往不厭其煩地一再闡述家庭和諧，個人生活才會幸福，家族企業才可能興旺長存的道理。（李文達夫婦和五個子女）

李文達十分強調思利及人和忠實誠信的營商原則，認為這是待人接物經商的長遠發展之路。正因如此，他與大小代理商及供應商們總是維持著長期穩定的合作關係，其交往動輒數十年甚至半世紀之久，與跨越兩三代的經營者關係更是歷久彌堅。他重視與代理商、供應商之間的私誼，並會通過長期的交往觀察，確定生意夥伴的品性、操守，一旦建立信賴，就用人不疑。因此，他相信，若對自己的伴侶都做不到忠誠，那就算能力再高，也是私德有虧，又怎能服眾？

家族憲法中還有幾項別有深意的規定，如家族成員未來若想加入企業，就必須在外工作三至五年。他們還必須與其他求職者一樣，通過考核，並從基層的各部門做起。如果工作表現不佳，可以有一次改善機會，但若依然沒有起色，就該和其他員工一樣被解僱。此外，李錦記集團堅持家族控股，主席必須是家族成員，如果有人因故要退出公司，股份一定要由公司買回。家族憲法還設有退休規定，即65歲時，就必須從董事會和管理職務上退休；年屆70，就要在家族委員會中讓賢。

家族憲法是家族正式的契約，猶如古代的家規家訓，確立了家族的核心價值，也讓家族成員知所當為。但以往的家規家訓，是由上而下，以道德作約束；而李錦記的家族憲法，是通過共同協商而得，以成員的共識作約束。由於成員能參與討論，或在有需要時提出修改，大家會樂於遵守，同時，也能配合家族的成長，適應時代發展的步伐。

李錦記家族上下清楚地意識到，傳承也好、接班也好、多元投資也好，家族企業的進程就如踢足球般，沒有進攻、創新與開拓，久守必失，所以李惠中反覆強調：「傳承並非不能創新。」 李文達更從一生打拚事業的無數經歷中，總結了一條創基立業的重要經驗：「六六七七」，意思是在開拓新市場、尋找新機遇時，只要有六七成把握，便要果斷出手，不要等到十拿九穩才去做，因為那時的條件或局面必然已變，在失去先機後只會留下時不我與之嘆。

（作者鄭宏泰是香港中文大學社會與政治研究中心聯席主任。高皓是清華大學五道口金融學院全球家族企業研究中心主任、戰略合作與發展辦公室主任。本文詳見於【《家族企業》雜誌2019年5月刊】 未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請註明來源。）

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