80％的員工離職，都和直接領導有關
朋友公司通過獵頭招聘到一名銷售管理的專業人才：
具備多年的銷售管理經驗，也有明顯的目標導向和狼性特質。
但就在HR與他溝通合作意向時，對方卻說要考慮一下。
幾天後，獵頭給出消息，說對方暫時不考慮這個機會了。
原因是對方覺得個人是典型的銷售風格，但通與公司領導的面試溝通，發現領導的風格偏運營。
他覺得這兩種風格不是最好的搭配，所以放棄了。
這讓HR非常意外。
竟然有人會因為領導的管理風格與自己不匹配，而放棄一個職場機會！
1
作為上司
該選擇什麼樣的領導風格呢？
關於管理風格和行為，有很多理論模型：
有從感覺類型劃分，把管理者分為視覺型、聽覺型和觸覺型；
也有按照動物類型劃分，有老虎型、貓頭鷹型、考拉型和孔雀型；
還有按照任務-關係導向劃分，把管理者分為參與式、教練式、放權式和指示式。
而赫－布理論則是從管理者如何針對員工的不同特徵，從而獲得領導效果的角度展開研究。
這個理論模型告訴我們：
員工可以是不同狀態的。
但如果管理者能夠運用不同的領導風格，無論何種成熟度的員工，一樣可以獲得有效的結果。
按照赫－布理論模型，先根據員工的任務成熟度來劃分員工，再根據這個劃分選擇不同的領導風格，如下圖。
有心有力的員工：
是那些既有能力也非常有意願的員工。
這類員工的管理，往往不能過多干涉其想法。
他們需要管理者充分的授權，給他試錯的機會，展現他的成績，刺激他去接受更多的挑戰，為組織帶來更高的績效。
對授權型管理者的挑戰是：
要容許有比自己能力強的員工存在，不能心胸狹隘，專職專橫。
尊重員工，更多是影響他而不是管理他。
同時管理者自己也要找到自己的核心競爭力，在某一方面有讓其信服和追隨的能力。
有心無力的員工：
是那些認可公司但能力不足的員工。
這類員工需要管理者更多的輔導，不能做甩手掌柜，參與到他日常工作目標的設定、跟蹤。
及時糾偏，幫助其一同解決問題，循序漸進地提高。
對參與型管理者的挑戰是：
管理者要有更多的耐心和關心，付出更多的時間和精力去輔導和培養他。
管理者要有先成人後達己的心態，下屬成長了作為管理者才有成就感。
無心有力的員工：
是那些不太認可公司但非常有能力的員工。
需要先找到他不認可（公司，甚至是你這個上級）的主要原因，從而進行正確地引導。
排除他心裡的誤會或錯誤的認知，提升他們對公司及領導的認同感。
推銷型管理者更多地是以關係為導向。
要經常與他談心，推銷企業的理念、戰略，包括你個人的領導魅力，與他在理念和價值觀上達成共識。
讓其從內心裡願意跟隨公司和領導個人，才能真正地激發他的能力施展。
無心無力的員工：
是那些意願不高能力也不足的員工，往往有兩類人。
一種是新員工，在沒有很好地理解公司的戰略和願景之前，和企業還未真正達成共識。
同時因為對崗位工作還在熟悉中，個人能力的發揮還不太明顯。
這樣的員工，需要企業有完善的入職培訓體系，指定專門的入職指導人。
每一個細節的安排和規定都要清晰地指引，讓這些員工儘快地適應和成長起來。
另一種是企業的老人，在企業的時間較長，跟不上企業的發展速度。
工作中缺乏激情，很難勝任企業現階段的崗位要求。
因為組織的核心是要產生績效，對於無心無力的員工，管理者更多地是以任務吩咐為導向。
在發現培訓無效、對方也不願或很難改善，怎樣都不能很好地完成任務的時候，就需要及時地做出決策，避免浪費組織和個人的時間。
不同員工的成熟度，需要有不同的管理風格。
這對管理者的綜合素質和能力也是一種考驗。
對於組織來說，不妨從以下幾個方面去著手：
企業層面，需要盤點企業整體員工群體的人才結構，如年齡層次、學歷層次、工齡和司齡。
根據團隊整體的特點，在選拔職業經理人時盡量找到匹配風格的人選；
部門層面，在招聘某個管理崗位時，除了知識技能、經歷經驗、文化價值觀的要求之外，也要同時考察候選人與其上下級的風格匹配。
管理者自身角度，不要奢想會有完美的下屬，甚至有時候會碰到差異性很大的團隊。
你需要在不斷提升個人綜合能力的同時，根據員工不同的成熟度來不斷調整自己的領導風格。
這個理論啟示我們：
在管理當中，真正發揮作用的是管理者，並不是員工。
2
風格匹配的一致性程度越高
員工的創造力越強！
文章開頭的案例雖然看似有些意外，但其實也屬情理之中。
對於候選人來說，選擇一家合適的公司，其實就是選擇一個合適的領導。
80%的員工離職，和其直接上級有關。
而這種關係往往是和管理者的領導力相關，而領導力的提升正是源於管理風格的改善。
朝夕相處的領導，不僅會對你的工作體驗有影響，也會你的工作績效和個人成長產生最直接的作用。
簡單說就是一個團隊的成員需要互補。
強勢的上級可能更需要一個相對聽話執行力強的下屬；
自我驅動型的員工更喜歡一個懂得授權願意授權放心讓其發揮個人能力的領導。
格力電器董明珠說過：
員工是很可愛的，他沒有權力，他是被動的。
而我們的幹部是風，風往哪裡吹，草就會往哪邊倒。
也就是說，團隊的成長更多來自於隊長，他的管理水平和領導魅力往往決定了團隊的績效。
而只有當領導-員工認知風格匹配為一致性匹配時，才意味著領導與員工有著相似的行為偏好和結果預期。
此時，員工的行為選擇會更好地滿足領導對員工的角色預期，領導的行為方式也會更好地符合員工的認知喜好。
領導與員工便會發展出較高水平的互惠關係。
這種較高水平的互惠關係能夠激發員工創新的內在動機。
提升員工技能學習的能力，增強員工對領導反饋的接受程度，進而促進員工創造力的產生。
由此風格匹配的一致性程度越高，員工的創造力越強。
作 者 | 黃蘭蘭，GHR簽約作者，國家人力資源管理師及企業培訓師
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