任正非：將軍不是培養出來的，是「打仗」打出來的！

看待一家公司，一定要重點去看它的人才管理機制，如何去選拔、培養幹部，這關係到企業發展的競爭力，也決定著企業的「風氣」。在華為，任正非一直強調要堅持從成功實踐中選拔幹部，並且太過於注重個人成就而不關注培養部下的人不能當幹部。

華為如何選拔幹部？任正非說：「堅持從成功實踐中選拔幹部。

打造富有高度使命感與責任感，具備戰略洞察能力與決斷力、戰役的管控能力，崇尚戰鬥意志、自我犧牲和求真務實精神的幹部隊伍。

敢於選拔優秀的低職級員工，也敢於淘汰不作為的高職級的『主官』」。

01

宰相必起於州郡

猛將必發於卒伍

1.幹部來自基層一線

「宰相必取於州郡，猛將必發於卒伍」是華為選拔幹部的原則。

意思是說華為的幹部一定要來自基層一線。

沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為幹部的，華為的很多高管都是從基層一步一步成長起來的。

華為要求公司的所有人才都必須出現在最接近客戶的一線。

包括研發在內，優秀的管理人才也是從基層業務中干出來的，不能從機關中提拔幹部，沒打過仗的人是不能被提拔的。

華為現在的2/3的中高層幹部都做過與市場相關的工作，1/3的中高層幹部都做過與研發相關的工作，所有高管不是做過市場工作就是做過研發工作。

華為優先在成功項目和成功團隊中選拔幹部。

例如，一個在非洲打了「勝仗」的幹部，可能有機會被提拔到歐洲片區去擔任重要崗位。

歐洲是一個主戰場，但是這個從非洲艱苦地區干出來的幹部，他同時還需要主動學習和持續成長，否則可能無法勝任歐洲片區的全球化管理工作。

從影響公司發展的關鍵事件中，可觀察出一個幹部的戰鬥力。

在風險可控的情況下，一個幹部敢於決斷且決斷的效果持續很好，這樣的幹部可以被提拔成為一把手，不敢決斷的幹部做副職、做機關幹部。

華為在提拔幹部時還推崇賽馬文化，提拔在競爭中跑在最前面的，這就是導向。

就像奧運會一樣，金牌的榮耀激勵著大家都去爭奪第一名，這樣一來，組織的戰鬥力就提升了，團隊的效率和個人的能力就都提高了。

任正非說：「我只關注最前面的人，這樣後面的人就會緊跟著前面的人。」

2.各崗位輪換鍛煉

任正非十分重視對公司中高層關鍵幹部的培養，他把公司的關鍵崗位梳理出來，這些關鍵崗位的領導每3年就要進行崗位輪換。

在崗位輪換的過程中也會遇到困難，有些幹部可能不太想繼續成長，而新崗位、新業務需要不斷學習，要不斷提升能力，因此壓力會比較大。

但如果不願意去新的崗位，就在老地方待著，位置可能不穩，因為會出現更能幹的人。

2017年，任正非在接受採訪時說：「願意成長的中高層幹部，公司支持他們的成長。」

華為的中高層領導都是如此，需要去各種崗位進行鍛煉，不斷接受新的挑戰。

3.基層實踐選拔幹部

任正非的人才觀是：

「要從實踐中選拔幹部，『將軍』是通過打仗打出來的，不是寫文章寫出來的。

華為的專家也不是培養出來的，同樣也是在實踐中磨鍊出來的。

一個專家如果不能創造價值，不能為公司賺錢，那還算什麼專家呢？專家就是工程商人、技術商人，能為公司創造價值的，才是真正的專家。」

對於華為人來講，在複雜多變的市場中時刻都要面臨艱巨挑戰，時刻都要準備進入冬天。

要想經得住種種考驗，就必須對幹部嚴格要求，選拔出一批真正具備戰鬥能力的管理人才，這樣華為才能始終在市場中佔據一席之地。

華為所認可的幹部，思想高度固然重要，但是思想高度並不能決定一切。

華為向來講究實踐，強調理論層面的成就並不代表實踐的成就。

在華為，想擔任幹部的首要條件便是必須經歷過基層工作鍛煉，擁有豐富的實踐經驗。

無論你是碩士、博士還是博士後，無論你是從什麼名牌學校畢業的，如果沒有基層工作經驗，那麼公司總是會對你挑挑揀揀。

沒有當過營銷人員、車間工人或基層秘書的人，都不太可能會被提拔。

換句話說，就是凡是沒有基層工作經驗的人，一律不能被提拔為幹部，哪怕是博士也不行。

客觀存在總是要強過主觀臆想，一個人專業理論知識再豐富，也僅限於理論而已。

就好比你讓一個學者去實踐他的理論，你會發現有很多理論是無法實現的，這也正是為什麼人們一直堅信實踐是檢驗真理的唯一途徑。

一個人的學歷不管有多高，在學校學習了多麼高深的學問，如果不會運用於實踐，對企業而言就毫無用處。

人只有通過在基層的磨鍊與實踐，才能發揮出所學的特長；知識只有經過被合理地運用，才可能轉化為生產力。

所以，華為的幹部必須在基層摸爬滾打過後才能走上管理崗位。華為的高級幹部，每一個都來自基層，實踐經驗豐富。

即便已經坐上了高層的位置，他們仍然在努力奮鬥。

有許多高級幹部甚至沒有節假日，平時也幾乎沒有私人時間，手機必須24小時都處於開機狀態，以便隨時隨地處理出現的問題。

隨著華為日益走向國際化，這些來自基層的高級幹部經常要在深夜開會，討論問題。

華為並不像那些國際化大公司一樣擁有穩固的市場地位、人脈和品牌，也沒有任何關係可以依賴。

他們能夠走到今天，靠的就是艱苦奮鬥的企業文化和一些能夠在主戰場、一線和艱苦地區吃苦的幹部。

這些幹部在別人休息或喝咖啡時仍然忙於工作，正是他們的持續付出，才成就了今天的華為。

管理是一門學問，也是一項技能。

光會幹活不一定能當一個好乾部，但是光會理論卻不會實際工作，必然無法擔任幹部。

只有將理論與實踐結合起來，用實踐去印證理論，以理論來指導實踐，才能真正發揮出一個人的所有才能。

正是勇於在實踐中發揚艱苦奮鬥的作風和從實踐中總結經驗教訓，才使得華為取得了今天的成就。

因此，華為將這種實踐精神融入了企業文化和幹部的選拔、培養標準中，並貫徹於企業發展的全程中。

這一點對於那些經常感慨「遇人不淑，無人可用」的企業來說，無疑更具啟示意義。

02

華為幹部選拔的九大原則

在幹部選拔上，華為強調責任結果導向，強調成功實踐經驗，強調會帶團隊。在此基礎上，敢於破格提拔。

在人才發展方面，堅持用選拔機制牽引人才發展，對選拔上來的人要進行培養。以下是華為幹部選拔的九大原則。

1.堅持從有成功實踐經驗的人中選拔幹部

華為強調要從有成功實踐經驗的人中選拔幹部，反對紙上談兵。

有成功實踐經驗的人，一般都具有一定的方法論及領導能力，他們經過培養，容易吸收公司的管理方法。

任正非認為，華為未來最大的危機還是幹部員工隊伍的惰性。

內部合理化的目標，就是激發組織活力，讓隊伍不畏艱險去衝鋒，幹部一定要有成功的實踐經驗。

2.大仗、惡仗、苦仗出幹部

華為強調，一些在艱苦國家和地區工作的幹部，如果在市場方面做得也稱職，不要虛位以待，要讓他上。

華為的幹部要從那些願意乾的人中選拔。所以，在不同地區工作的幹部要採取不同的選拔、甄別方式。

任正非說：「我們就是要在艱苦地區培養和選拔幹部，那是不是說發達地區就不利於優秀幹部成長？不是的。

在發達地區培養出來的幹部更要注意提升自身的職業素養，因為可能你的對手及客戶的水平比你高得多。

在發達地區培養出來的幹部如果願意到艱苦地區來工作，我們十分歡迎，他們像白求恩一樣放棄優裕的生活環境來艱苦地區工作，那就更好了。」

任正非強調：「文化素質較高的員工，應到一線去，到艱苦的工作中去取得成功。

大仗、惡仗、苦仗一定能出幹部。總部機關、產品體系都要派後備幹部到艱苦地區進行鍛煉。

在艱苦的環境中成長，公司要在『上甘嶺』培養和選拔幹部。」

3.在關鍵事件中選拔核心員工

公司核心員工是公司在發展過程中，面對危機或重大內外部事件時可以信賴和依靠的員工群體。

核心員工的選拔，應首先考察其在關鍵事件中表現出的忠誠度。

華為重視員工在——如當公司經營出現危機、需要採取戰略性對策、實施重大業務和員工管理政策調整等——公司核心員工必須在關鍵事件中表現出鮮明的立場，敢於為公司利益而堅持原則。

4.機關幹部必須到海外去鍛煉

華為堅持讓機關幹部到海外去鍛煉，機關幹部要長期身先士卒待在國外，完成全項目的工作。

華為在監控有效的條件下，儘力精簡機關，堅定不移地把一部分機關幹部派到能直接創造價值的崗位上去。

任正非認為：「讓不懂戰爭的人來指揮戰爭，成本一定會高。

總部機關的幹部一定要對自己服務的業務有成功的實踐經驗，並具有快速準確、任勞任怨的服務精神與服務能力。

機關的員工也一定要有服務業務的實踐經驗。」

華為總部機關逐步從管控中心轉變成服務中心、支持中心，機關要精簡副職及總編製，副職以下幹部要轉成職業經理人。

華為規定，擁有決策權的正職，必須來自一線，而且要經常輪崗。總部不再從機關副職中選拔正職。

任正非強調：「幹部的選拔，一定要有基層成功經驗。

什麼叫指揮中心建在聽得見炮聲的地方？就是指項目的指揮調控權應當在前線，機關只起服務作用。」

5.注重實績，競爭擇優

華為在選拔人才上注重實績，競爭擇優。那些做不好本職工作的人，也做不好更重要的工作。

在華為，每個員工都可以通過努力工作，以及在工作中增長才幹，從而獲得職務或任職資格晉陞的機會。

與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的幹部管理制度。

華為遵循人才成長規律，依據客觀公正的考核結果，建立對流程負責的責任體系，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。

華為不拘泥於資歷與級別，按公司組織目標與事業機會的要求，依據制度性甄別程序，對有突出才幹和突出貢獻者實行破格晉陞。

任正非強調：「是千里馬都拉出來賽跑。

跑得最快的前25%留下來交給有關部門去考察素質，去看看『牙齒』啊，看看『蹄口』啊。

該選誰就選誰，但必須在跑得快的馬裡面選。」

華為的文化是一個賽馬文化。

在地區部專業業務骨幹的選拔上，也會給「小馬」們一些機會。當然包括代表處的存量維護的專家隊伍，也可以通過「賽馬」來產生。

6.優先從成功團隊中選拔後備幹部

華為堅持在英勇善戰、不畏工作艱苦的員工中選拔後備幹部，但這並不意味著「上甘嶺」會自然產生「將軍」。

任正非說：「一屋不掃何以掃天下？一個人領導一個小團隊都不能成功，如何領導一個大團隊？

我們不以成敗論英雄是針對整個大勢而言的，而對基層幹部，在其本職工作範圍內，不能與團隊一起成功，我們是不能加以肯定的。」

7.培養敢於搶灘登陸的勇士

任正非強調：「華為要培養起一大群敢於搶灘登陸的勇士，這些人會不斷激活我們的組織與幹部體制。

儘管負責搶灘登陸的勇士不擔負向縱深方向發展的任務，但當勇士成長後，也會成為向縱深方向發展的戰役家。」

敢於搶灘登陸的就是勇士，但是勇士能不能向縱深方向發展成為將軍，要對選拔出來的25%的勇士進行培訓，培訓後進行篩選。

從25%中選1/3，將8%左右的勇士推薦到幹部後備隊。進入幹部後備隊的勇士，公司要給他們機會去實踐。

對那些經過素質訓練還達不到素質目標的勇士，也應該視為公司的英雄，也應給予榮譽稱號，當然英雄不一定是「將軍」。

8.以全球化的視野選拔幹部

未來公司需要什麼樣的幹部？

在任正非看來，未來公司需要的幹部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人。

怎麼理解寬文化背景？

寬文化背景就是「大雜燴」，什麼都要懂一點。

高級幹部要有寬文化背景，幹部要進行必要的循環，這是學習寬文化的好機會。

大膽、開放、積極地引入外籍CFO、外籍專家，與華為的優秀青年組成混合團隊，建設財經領域的「混凝土」組織。

任正非指出：「讓有為的員工走上合適的管理與專家崗位。

過去華為的管理不夠開放，使一些優秀人才的才華得不到充分發揮，歡迎他們回來，與我們一起奮鬥。」

9.從內部挖掘人才

華為善於從內部挖掘人才，各部門主要領導都與華為一同成長，同呼吸、共命運，對華為充滿熱愛。

在這樣的文化之下，員工對公司的戰略理解更深刻，對制度貫徹更徹底，做起事來也更得心應手。

任正非在華為2013年度幹部工作會議上的講話中提出：

「公司的管控方式要逐步從中央集權式，轉向『讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火』，讓前方組織有責、有權，後方組織負責賦能及進行監管。」

管理者就像戰場上的「將軍」一樣，不能讓士兵服從的「將軍」打不了勝仗。

在華為，任正非一直主張「讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火」，這一點對華為很關鍵。

現在，一些企業走入誤區，老員工長期得不到重用，它們寧可從外部高薪挖人，也不願給忠於企業的員工加薪。

這種企業文化，會傷害員工的積極性，導致人心渙散，使公司各項工作的推進受阻。

對於企業而言，相比挖掘外部人才，如何從企業內部培養人才，意義更為重大。

因為企業文化是有沿襲的，員工忠誠度需慢慢培養。

讓一個外部人才突兀地出現在企業的核心崗位上，會讓跟企業一同奮鬥的人寒心。

如果這個人的管理和業務能力不出類拔萃，其結果必定是造成員工口服心不服的不良影響，企業的執行力會遇阻。

03

注重個人成就感的人

不能當幹部

華為規定，有基層成功經驗的人才能當幹部，注重個人成就感的人不能當幹部。

德國軍事理論家和軍事歷史學家克勞塞維茨在《戰爭論》中說過一句話：「要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。」

這是任正非很欣賞的一句話。

的確，在戰爭中，將領的作用是非常重要的，而將領的思想上的光芒，會在隊伍陷入困境、艱難無助時，激勵隊伍走出茫茫的黑暗，乃至走向光明。

然而，作為團隊領導，任正非認為：

更重要的是把自己的部下源源不斷地培養成「英雄」，而不是自己去當「英雄」，所以，領導者要淡化個人成就感。

實際上，華為走到現在，也是從「英雄時代」一步步走過來的。

當初，華為剛創立時，不過是一個小公司，隨著各個部門出現了大量的「英雄」，推動了華為事業的迅速發展，也奠定了華為的基業。

那時，為了能夠讓公司大力發展，任正非鼓勵員工們積極發揮個人才幹，爭當華為各部門的「英雄」，華為的很多高級管理者就是在這個時期湧現出來的。

隨著華為的不斷壯大，公司內部的治理就不能再單憑激情和熱忱了，更多的是需要制度和理性。

這個時期的任正非，也已經敏銳地覺察出了公司在管理方面的問題，便開始認真思索個人與企業之間的關係。

於是，任正非逐漸不再把「英雄」掛在嘴邊，更多考慮的是如何使華為成為一家能夠長久發展的企業。

2000年，為了使華為的高級管理者進一步了解領導者的職責，任正非組織華為高級副總裁以上級別的幹部進行考試，以如何有效地治理公司為題目進行命題作文。

這次考試並非一考定終生，考不好的人還可以學習改進，只要下一次考試有進步就行。

但是，多次考不好的高級管理者，將有可能被降職。

通過這樣的考試，任正非希望從「英雄時代」成長起來的很多高級管理者，能夠重新轉變思想。

從充當「個人英雄」改變為去積極培養更多的「英雄」，從而支撐華為的可持續發展。

任正非還強調：「注重個人成就感的人，不能當幹部。」

這意味著如果華為還有人還沒有從「個人成就感」里走出來，未來會失去機會。

任正非強調淡化個人英雄主義色彩，是希望將華為逐漸發展為職業化管理的企業，組建起依靠流程和職業能力進行管理的團隊。

為了達到這個目標，華為在美國HAY（又稱合益諮詢公司，是一家著名的全球性管理諮詢公司）諮詢公司的協助下，制訂了高層幹部任職資格的評定標準。

其中，任職資格共分為5個等級，每個高層幹部在每年年初都要填寫任職資格表，年底要填寫述職報告。

公司會根據高層幹部這一年的努力和表現來評定其是否合格，是否達到了標準。

高層幹部的任職資格評定工作，由任正非親自主持，高級副總裁以上級別的幹部一起參與評定工作。

通過這種做法，讓高級幹部進一步認識到，個人能力是有限的，只有聚集團隊的力量，才能做出更好的成績。

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