幾經浮沉，101歲的松下早已不是當年的「家電霸主」

在中國，真正的百年企業並不太多，而在日本，算得上「百年老店」的就大約有超過兩萬家，松下便是其中之一。去年3月份，松下迎來了自己100歲的生日。

「經營之神」始於「小學徒」

1904年，還沒過10歲生日的松下幸之助輟學了，在大阪Miyata Hibachi Store當一名小學徒，這家店倒閉後又去Godai自行車店繼續當學徒。但敏銳的直覺告訴他，未來將由電力塑造。

16歲時，松下幸之助開始在大阪電燈公司(Osaka Electric Light Company)工作。三年後，渴望學習更多知識的他進入關西工商學校讀夜校，這也為他之後的發明創造打下基礎。

1917年，松下幸之助與幾個人合作，製造出了一種改進的插座，但產品銷量不佳，而且也沒錢了。 為了維持生計，松下幸之助與家人不得不變賣家產。好在天無絕人之路，他從批發商那裡接到了Kawakita Denki電風扇絕緣板的訂單，由此擺脫了困境。

成功拿下訂單讓松下幸之助掙得第一桶金，這也讓他的家人不用擠在一塊兒，終於搬進大房子里了。在這之前，他一直與妻子Mumeno Iue和尚且年幼的妻弟井植歲男(後來創立三洋)擠在一套兩室公寓里。

1918年3月7日，僅23歲的松下幸之助在大阪大平谷創建了松下電氣器具製作所(Matsushita Electric household appliances)，並在四年時間裡建成了一家工廠。松下幸之助迅速擴大了產品線，包括一種附件插頭和一種雙向插座。到1918年底，該公司已發展到20名員工。

當公司成立2年，松下電器擁有28名員工時，松下幸之助成立了他所稱的「Hoichi Kai」，意思是「一步社會」，可以讓員工們聚在一起做運動，參加娛樂活動。以今天的眼光來看，就是所謂的團建。後來，松下幸之助提出了著名的「終身僱傭制」，即松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業，企業也絕對不會解僱任何一個『松下人』。

第一款明星產品：自行車燈

1920年，松下開始定期推出產品。但真正把名聲打響的還是1923年，松下幸之助發明了一種子彈形狀的自行車燈，三節電池可運行30-40小時，而當時自行車還普遍使用蠟燭和油燈，雖然也有電池供電的車燈，但兩三個小時就沒電了，十分不可靠。時間很快就證明這是一個巨大的成功。

在與山本貿易公司簽署了一份為期三年的獨家銷售協議後，松下的子彈形自行車燈以「Excel」的品牌銷售。不過關於這種車燈如何銷售推廣，以及定位卻發生分歧。山本貿易的社長Takenobu Yamamoto認為這款產品只是一種流行產品，來得快忘得也快，而松下幸之助則認為它會擁有一個持久的市場。再加上兩人性格差異等因素，Yamamoto拒絕了松下任何指導營銷策略的嘗試。

與此同時，松下也參與了另一種產品的開發——方形電池燈，這種燈可以自行車、手提兼用。松下希望自己全權把控這一新產品的營銷策略，但Yamamoto卻稱，營銷協議也適用於新產品，並要求賠償1萬日元，以放棄營銷權。松下幸之助同意了他的要求，並為此付錢以獲得營銷權。儘管兩人意見不一，Yamamoto的這種行為旁人看來似乎有些霸道，但松下還是非常尊重Yamamoto的公平誠實、堅定意志以及營銷技巧。

松下幸之助一直在苦苦思考用什麼新名字來銷售這種新燈。一天，他在報紙上偶然看到一個英文單詞「international」。翻查字典後，了解到這個詞是基於「national」一詞，意思是「民族的、國民的、國家的」。而這款產品的定位是，對這個國家的每一個家庭來說都是不可或缺的，所以當即拍板決定採用「National」作為品牌。

1927年4月，松下電器開始大膽地推銷這種自行車手提兼用燈，向商店免費提供了1萬個樣品。「National」也沒有辜負他的期望，一如名字一樣走進千家萬戶，在投放市場的第一年裡，每月的銷量就超過了3萬盞。

進軍大眾電器

1927年對松下電器來說，是一個非常關鍵的節點。這一年，松下幸之助真正擺脫自行車學徒，進入夢寐以求的電器行業。當時，電器屬於奢侈品，在經濟上超出了大多數家庭的承受能力。但松下相信，一定能以普通家庭能夠負擔得起的價格生產出符合高質量標準的電器產品。

1927年，松下成立了一個電器部門，並任命Tetsujiro Nakao負責開發面向大眾市場的電熨斗。電熨斗的質量要與現有產品相當，而價格至少要低30%。三個月後，Nakao想出了一個新設計，將加熱元件夾在鋼板之間。當時一名小學教師的起薪約為50日元，4至5日元的商用熨斗可以說是奢侈品了。於是，松下決定新熨斗定價為3.2日元。

同時，松下受到福特汽車公司創始人亨利·福特的啟發，引進了大規模生產的流水線技術。公司想要每月賣出10000 個電熨斗，而這一數量超過了當時日本所有電子製造商的產量。市場能消化這一產量嗎?沒有人敢賭!但松下確信，大眾會接受一款高質量、價格實惠的產品。事實證明他是對的——電熨斗大獲成功。讓「大眾用得起需要的東西」，也為松下日後提出著名的「自來水理念」奠定基礎。

堅持不裁員，挺過經濟大蕭條

1929年10月24日，紐交所崩盤，在全球金融市場引發恐慌。在經濟大蕭條席捲之下，本已疲弱的日本經濟陷入混亂，全國各地許多工廠不得不關閉，開啟大幅裁員模式。松下也不能倖免，銷量大幅下滑，庫存積壓，擺在管理層眼前的似乎只剩裁員一條路，一時間不免人心惶惶。

此前承諾決不裁員的松下要打破諾言了嗎?一貫寬厚作風的松下幸之助選擇了將產量削減一半，但不解僱一名員工。「我們要把生產減半，不解僱工人，讓他們工作半天，薪水照付，但不會有假期。所有員工都應該盡最大努力去銷售庫存。」

松下幸之助的話讓工人吃下定心丸，感恩之餘全身心投入到銷售工作中，不到兩個月，積壓的庫存銷售一空，需求恢復了，全面生產也得以恢復。

從收音機進化成家電巨頭

1925年，日本國家廣播電台開始播送節目，到1930年，已經擁有超過70萬聽眾。但當時的收音機經常出故障，松下幸之助本人就因為正要聽一個節目時，收音機壞了而感到極不方便，於是決定製造一台「不會壞的收音機」。

1930年8月，松下與一家無線電製造商合資成立了Kokudo Electric Co.，開始生產收音機。然而，該公司很快就破產了。反思之餘，松下發現，儘管收音機商店略懂一些技術知識，能夠解決一些小問題，但松下的零售商只要收音機壞了就立即退回去。

松下確信，有必要製造一台普通電子零售能修理的收音機。1931年3月，松下幸之助親自接管了Kokudo Electric，並指示高級工程師Tetsujiro Nakao開發一套能滿足他期望的設備。經過三個月的努力，三球式收音機準備就緒，並一舉在日本公共廣播電台主辦的比賽中拿下一等獎。

松下將這款新收音機定價為45日元，而當時收音機市場激烈競爭，迫使其他製造商不惜以25日元至30日元的低廉價格銷售產品。雖然一反往常，價格高於同行，但也符合松下的公平定價策略，他認為充足的利潤是行業健康發展的必要條件。

三球式收音機的成功推出，讓松下在行業里逐漸成名，後來也一直是松下的骨幹產品。1932年松下幸之助將自己的經營概念明確化，也就是「自來水理念」，企業經營就應該生產像自來水這樣為人們所廣泛需要、價格便宜能讓人人都享用的產品。

二戰遭遇重創

1939年二戰全面爆發，日本政府通過國家總動員法開始對工業原材料、工業產品進行監管，原本蒸蒸日上的一批製造企業受到極大影響。為了給侵略戰爭提供支持，日本不斷擴大軍需生產，其產業結構也發生轉變，由輕工業轉向重工業，由消費工業轉向生產工業。

1943年，松下被迫成立造船公司、飛機製造公司，正式進入不熟悉的軍工產業。這也與松下幸之助一直以來想要生產出大眾消費得起的堅固耐用產品的創業理念背道而馳。在二戰結束時，松下員工從最高峰的2.6萬人驟降至15000人，在日本本土32座工廠毀於一旦，所有海外工廠、銷售點被沒收。

雖然戰爭結束了，但打擊遠未結束。作為戰敗國的日本，幾乎被美國全方面接管了。由於協助戰爭，1946年松下被美國駐日盟軍總司令列為受關注企業，凍結了公司資金，限制了公司生產，期間員工暴跌至4438人，甚至一度被要求解散公司，松下幸之助也被革職。

松下幸之助並沒有就此心灰意冷，經過50多次的遊說，終於讓美方鬆口，承認松下不是一家軍工企業，恢復了其普通企業的身份，他本人也復職為社長。然而此後幾年的一系列金融措施，致使松下成為「欠款之王」，甚至為了維持生存不得不裁員576名員工。

20世紀50-70年代：家電大爆發

在美國的扶持下，日本經濟開始復甦，50年代進入高速騰飛階段，國民生產總值每年以10%以上速度增長、人均實際收入每年以8%以上速度增長，是一個名副其實的「黃金時代」。松下繼續秉持「自來水」理念，一直保持旺盛的創造力，不斷跟上時代潮流，在家電行業翻雲覆雨，迎來了重生。

洗衣機很早就被西方人發明出來了，但直到電機的出現，才使之走入各家各戶。1951年，松下幸之助赴美考察回來後，清晰地預見了洗衣機於繁重家務活中解救主婦，每個家庭都有此需求，背後市場龐大得難以想像。

於是，松下果斷地開始著手研發洗衣機。同年9月，第一台攪拌式洗衣機MW-101投產，容量為2.0公斤，配有圓形搪瓷水箱和開關，彼時尚且沒有脫水功能。營銷方式也與松下此前風格一致。員工以每月銷售500台為目標，開著滿載洗衣機的卡車穿過高檔住宅區，或在電器商店展示洗衣機，不遺餘力地推銷新產品。到1955年，松下每月生產超過5000台洗衣機。

1952年，僅用了兩個月的時間，松下完成了第一台國產黑白電視機17K-531，順利讓日本電視廣播在1953年2月播出第一套黑白節目。與當時主流的圓形電視機不同，這款電視機四四方方，17英寸的屏幕也是矩形，更具現代感。同年8月，商業電視台開始跟進，這為電視機的銷售給予內容保障。

不過，電視機在當時非常昂貴，屬於奢侈品，人們更多的是投以好奇目光。深諳銷售之道的松下又另闢蹊徑，開始了一場家用電器的移動展覽，由一輛特殊的電視車帶領，走遍了日本大街小巷，向消費者介紹這項新技術的神奇之處。不出所料，這一營銷大獲成功。

1953年，松下製造出第一台冰箱NR-351，採用了一種新型的、封閉式、緊湊的壓縮機，生產工藝水平更高超。冰箱容量較大，冰箱門頂部貼著一個「皇冠」標誌，給人一種豪華的感覺，深受高收入家庭的歡迎。到1960年11月，松下已經生產了23萬台冰箱。

至此，洗衣機、電視機和冰箱的成功推出，奠定了松下在家電行業舉足輕重的地位。松下也重啟研究部門，負責基礎科學研究，協助各子公司研發新品，以及推進工廠自動化。松下擴大產品線，如電動剃鬚刀(1955年)，自動電飯煲(1959年)，窗式空調(1958年)，彩色電視機K21-10(1960年)、微波爐(1966年)等。

VHS磁帶錄像機刷新營業利潤最高點

松下早在1953年開始就對視頻技術進行基礎研究，並於1964年將其第一款專業和消費機型商業化。1976年，松下開始銷售VX2000 VCR。緊接著第二年推出了MacLord牌VHS磁帶錄像機，其特點是錄製時間長，圖像清晰明亮。

錄像機在國內大受歡迎，很快銷往海外市場。在與美國頂級消費電子產品製造商進行直接談判後，最終與RCA達成了一項長期的VHS視頻設備供應協議。不久之後，通用電氣加入了VHS製造商集團。

1983年，松下生產了1000萬台錄像機，促使公司營業利潤達到最高紀錄5757億日元，此後一直未被超越。VHS系統在分割的視頻市場上佔據優勢，到1987年已成為全球標準。

放眼全球，布局海外市場

在國內形勢一片大好之下，松下幸之助把目光投向了海外，並多次前往美國考察，看到了一片未開發的海外市場，決定要把公司發展成為一家全球性的企業。

1952年，飛利浦首選拋出橄欖枝，只不過條件有些苛刻，提議成立合資子公司，並獲得相應技術指導費。幾番談判，最後雙方同意松下向飛利浦支付4.5%技術指導費，飛利浦向松下支付3%經營指導費，一家新公司「松下電子工業株式會社」在大阪正式成立了。

松下於1953年在美國紐約開設辦事處，標誌著日本電器巨頭正式進軍美國市場。1959年美國松下電器公司成立，正式以「Panasonic」品牌為美國市場生產電視機，並於1979年將該品牌帶到歐洲。

遭遇美國抵制

20世紀60年代，日本經濟進入了另一個快速擴張時期，年增長率達到10%。到1968年，按國民生產總值計算，已成為世界第二大自由經濟體，儼然成為一個經濟超級大國。美國看到一手扶持起來的日本大有超過自己的勢頭，兩國經濟關係透露一絲緊張，已經進入美國市場的松下不可避免地受到牽連。

1967年7月，美國公平貿易委員會(FTC)就松下涉嫌不公平的轉售政策發出警告，但松下予以否認。1970年，美國消費者團體對電子產品行業的定價結構提出了投訴，抨擊了清單價格與實際銷售價格之間的差距。為了迫使降低價格，消費者團體敦促人們停止購買彩電，並將抵制範圍擴大到松下的所有產品。

1971年初，松下推出新的銷售政策，大幅降低所有新款彩電、黑白電視機、洗衣機和冰箱的價格。這有助於縮小清單價格與實際市場價格之間的差距。後來，這一政策也擴展到其他產品。其他公司也開始效仿，抵制活動被取消。同年，松下登上紐交所，完成了從小作坊式家族企業到國際企業的蛻變。

後松下幸之助時代

1961年，松下幸之助突然宣布辭去社長職務，由女婿松下正治接棒，雖然後來擔任顧問並繼續幫助松下度過不少難關，但松下開始步入「後松下幸之助時代」。

在整個20世紀50年代，電子行業的市場年增長率約為30%，但在60年代，財政緊縮導致經濟放緩，產能嚴重過剩。1964年，松下的利潤自1950年以來首次下降，旗下銷售公司和分銷商虧損日益嚴重。

為了應對銷售商不滿當前的定價策略，松下著手全面改革，在公司內部，製造部門得到了更充分的自治管理，而銷售部門則在產品開發方面有了更大的發言權，銷售組織得到了更新，並作出了支持銷售公司和零售店的規定。松下更是以做好犧牲三年利潤的準備來促使改革進行下去。

而在員工管理上，松下做的決定轟動全日本。1965年4月，松下成為日本第一家實行五天工作制的大型製造商。當時松下認為，如果想與外國公司競爭，就需要大幅提高生產率。員工需要充足的時間來恢復精神和身體，才能提高效率。這也與松下創業之初鼓勵員工豐富生活相吻合。

此時隨著工業和政府對重型電氣設備的需求在幾年裡急劇攀升，松下製造業務得到了擴大。在20世紀50年代末和80年代初，松下積極進軍住宅設備市場，推出了一系列與住宅相關的產品，包括煤氣灶、煤油加熱器、空調、飲水機、廚房櫃和洗滌槽等。

1968年松下成立50周年，住宅和工業設備銷售分別占公司總銷售額的12%和17%。隨著這些變化，松下從家用電器擴大其業務範圍，成為一個綜合性的電子產品製造商。

直到1989年，「經營之神」松下幸之助去世，同一年，裕仁天皇離世，昭和時代落幕，平成時代開啟，日本經濟開始疲弱，輝煌增長的時光再也不曾回來。松下也正式步入「後松下幸之助時代。

等離子電視：成也蕭何敗也蕭何

1996年，松下生產出了世界上第一台26英寸寬尺寸等離子顯示器TH-26PD1。採用了「壁掛式顯示器」，使更大更薄的屏幕成為可能。由於具有色彩表現優秀，反應迅速等優點，在21世紀初，等離子電視非常受歡迎，奠定了松下在等離子面板的地位。

2003年，時任總裁的中村邦夫決定，投巨資研發等離子電視。而這時LCD技術卻在不斷發展，尺寸更大，重量更輕，能耗更低，價格也更便宜，取代等離子只是時間問題。但是中村邦夫卻深深執著於「等離子信仰」，認為「等離子比液晶明亮，可視性更優越」，但無視技術專家的意見，最終為等離子投下6000億日元。

2005年9月，松下建成的世界上最大的等離子顯示面板(PDP)工廠投產，一期生產完成月生產能力12.5萬台，次年7月，二期生產設施也陸續投產，四個工廠的等離子顯示面板生產規模達到每月46萬台。

2006年1月19日，松下宣布從2月起停止生產模擬電視(當時占其全部電視業務的30%)，以專註於數字電視。同年在CES上發布103寸等離子電視，而分析師則指出LCD會超越等離子，特別是之前以等離子為主的40吋以上市場。

這一時期，韓國企業已經在液晶電視領域開始崛起，深感不妙的日本企業選擇抱團取暖。2007年，松下和日立宣布組成等離子電視戰略聯盟，以對抗韓國企業入侵。如果此時能真正看清市場需求，松下也不會一敗塗地。

然而，松下卻一味沉迷於把等離子電視做大，2008年1月，松下攜帶當時最大等離子電視在美國拉斯維加斯消費電子展上亮相，顯示尺寸到達150寸(381 cm)，330厘米長，高度達到180厘米。

2009年，松下電視銷售業務達到頂峰，同年它收購了Pioneer的Kuro等離子電視技術，促使電視收入達到了一萬億日元，約合115億美元，一代家電霸主的餘輝仍在。

2010年CES上，松下再次刷新了等離子電視尺寸，達到152寸，然而等離子電視的市場份額卻在不斷被液晶電視蠶食，盈利困難。

2012年松下冰箱、空調、洗衣機、電視全年零售量分別佔比2.00%、2.04%、7.52%、2.81%，較2011年同期累計分別下降0.18%，0.12%、1.17%、1.77%。電視佔有量下滑尤為嚴重。松下白色家電在海外市場也節節敗退，到2018年時，在中國彩電市場份額僅剩0.2%。

2013年，松下在統領等離子電視業務近20年來後，由於難以盈利，無奈宣布退出該業務，計划進軍利潤更高的業務，如飛機系統、汽車零部件和企業產品。而ZT60成為最後一款採用松下研發中的「等離子面板」的電視。

深陷虧損、瘋狂裁員、大甩賣

隨著來自韓國和中國製造商日益激烈的競爭，許多日本企業要麼放棄不盈利的業務，要麼攜手合作，日本電子行業開始了一輪廣泛重組。

2008年，松下就收購三洋電機開啟談判，以加速向太陽能電池板和電池業務的擴張。交易倘若順利將締造日本最大的電子集團，獲得三洋強大的電池業務和太陽能電池板業務。

2009年12月松下以45億美元獲得三洋50.2%的股份，使其成為子公司。2011年，三洋成為松下全資子公司。這也是日本兩家大型消費電子集團的首次合併，合併後公司收入超過11萬億日元(合1115億美元)。

然而事實證明，松下收購三洋的時機是災難性的。由於當時電動汽車銷量遠遠低於預期，電池業務出現種種問題，許多分析師對此不看好，紛紛預計未來幾年汽車電池價格大幅下跌。

2011年，松下財務亮起紅燈。2012年發布業績預虧公告，預計2011財年凈虧損7800億日元(約合人民幣608億元)，創下歷史虧損新紀錄，這是松下自1950年以來首次不派息。

由於在核心業務中競爭力下降，特別是電視和面板業務，以及運營現金產生的疲軟，惠譽將松下的評級下調至垃圾級。

形勢一片暗淡之下，松下3月份宣布換帥，由當時55歲的津賀一宏出任社長一職(今年3月再度連任)，大坪文雄出任會長(2006年出任社長)。外界普遍揣測松下需要一位年輕化的社長帶領，來度過危機。任命於當年6月起生效。當時同樣業績虧損的還有索尼，也剛剛宣布換帥。

新官上任三把火，津賀一宏定下的第一個目標就是企業必須在三年內實現至少5%的營業利潤。而當時公司88個業務部門中約有五分之一處於虧損狀態，只有一半實現了至少5%的營業利潤目標。

松下想在截至2014年3月底的財年實現至少2,000億日元(合25.2億美元)的集團營業利潤。而在截至2013年3月的財年裡，由於減記了數十億日元與手機、太陽能電池板和小型鋰電池業務相關的遞延稅項資產和商譽，還要為裁員和其他重組措施留出了資金，松下虧損近100億美元，。

上個財年松下已經裁員3.6萬人，大部分是銷售人員。此次松下決心再裁員1萬人，以削減成本，並尋求扭虧為盈。當時，松下擁有30萬名員工。想起當年在松下幸之助帶領之下，經濟大蕭條時也咬住牙關決不辭退松下人，並靠員工賣力推銷轉危為安，此時的松下已經失去了當初引以為傲的企業文化。

同時松下計劃剝離價值1,100億日元的資產，主要是日本的土地和建築。2013年，松下狼狽不堪地以5.36億元賣掉東京總部，曾經「經營之神」帶來的光環已然完全消退。松下這一「大甩賣」的計劃也成為剝離表現不佳業務的起點。

押寶新能源

2014年，松下與特斯拉達成一項基本協議，將參與在美國建造的大型電池廠——超級工廠(Gigafactory)，計劃2017年開始為特斯拉汽車生產鋰離子電池。

松下最初會投資200億至300億日元(合1.94- 2.91億美元)，負責為工廠配備生產電池的機器。超級工廠的產能將分階段增加，以滿足需求，目標是到2020年生產足夠的電池，每年為50萬輛電動汽車提供電池。總投資預計達到50億美元，松下的份額可能達到10億美元。

特斯拉在2014年的聲明中表示，這種垂直整合，加上特斯拉計劃在超級工廠實現大規模生產，本應有助於將成本降低到「以前在電池組生產中無法實現的」水平。但Model 3投產的第一年，電池(和電池組)生產速度緩慢，質量不穩定。這導致特斯拉推遲了其高產量目標。

2018年，Model 3成為全球最暢銷的電動汽車，而在2019年第一季度，特斯拉的交付量出現了創紀錄的下降。這一潛在需求問題，成為松下臨陣退縮的原因之一。

今年4月，松下暫停了向內華達州超級工廠追加9億至13.5億美元投資的決定，以「減少對特斯拉的依賴」。特斯拉是松下最大的電動汽車電池客戶，由於Model 3生產增速低於預期，松下已經蒙受了數百萬美元的損失。

今年1月，特斯拉在中國的第一家工廠破土動工，並計劃在2019年底前投產，但無論是特斯拉還是松下，都沒有宣布松下是否會在上海工廠生產或供應電池。相反，特斯拉正在接觸中國電池製造商。

結語

經歷過經濟大蕭條、第二次世界大戰，在昭和時代輝煌一時，步入21世紀開始跟不上時代，101歲的松下早已不是當年的「家電霸主」了。

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