OYO的野蠻進化

題圖為OYO首席財務官（CFO）李維

來源 | 虎嗅

野蠻人已經做出了進化的姿勢。

5月30日，攪了酒店業和OTA領域安寧的OYO在成都舉行了發布會，宣布自己進入了「2.0模式」，即「保障業主收益」階段，並喊出了「規模化 精細化」的口號。

「這意味著OYO酒店將成為中國唯一一個全面為合作業主提供收益保障的連鎖酒店品牌」，OYO方面說。在此之前，OYO和業主之間的關係是靠簡單的傭金維繫著：不管是線上還是線下，OYO收取每一個訂單的3%~8%作為傭金。現在，OYO的模式中不再有傭金比例，而是在保障模式下雙方進行分成。

這家從2017年11月才正式出現在中國的酒店連鎖品牌，做出了令所有風口上的創業項目目瞪口呆的速度——去年，OYO用了100天的時間，拿下了200個地級市，600個縣級市的3500家酒店和160000個房間。現在，這個宣布升級的闖入者想要做什麼？

速度，還是速度

在這次發布會上，OYO的首席財務官（CFO）李維給出了一組最新數據：截至今年5月底，OYO擁有1萬家酒店、超過50萬的房間；今年的增長速度是去年同期的448倍；每個季度OYO酒店的增量是15萬個房間。

「而中國其他最大的三家酒店管理集團加起來是4萬個房間，我們超過他們整整4倍。」李維在台上不無驕傲地說。

顯然，被外界詬病的增長速度反成了OYO最引以為豪的一點。先打市場規模再搞運營已經是OYO不用掩藏的打法。

「我們第一步先選擇了速度，為什麼？我們要先有規模，有了規模（之後）要有成本優勢，然後來幫助業主提升。」在後續的採訪中，李維對包括虎嗅在內的媒體說。

進化進程中，OYO並不打算放慢速度——2019年，OYO要達成全國1500 城、20000 酒店的目標，並且「最終成為全球最大的連鎖酒店集團」。

只是，在這樣的增速下，沒有誰敢為OYO酒店的質量打包票。「體驗差」是很多消費者提起OYO時最直接的評價。

李維對此也沒有避諱：「OYO走到今天有非常多的不足，我們自己心裡很清楚，在這樣的速度下面不可能做到完美，甚至說做到60分，我們內心的60分也沒有到。」

但對於接下來如何做「精細化運營」，OYO並沒有過多的展現，同時對於「質量」這個概念，OYO又有著自己的一番解讀。「酒店質量跟價格是相關的。我們去一些城市覺得有的酒店並不太能住，但是這個酒店一晚上只收你70塊錢，那很多人就願意住。之前他收110塊錢的時候生意確實不好，一晚上才三四個人，雖然他現在只收70塊錢但客人數卻是原來的三倍，價格才降30%。」李維說。

這個理論似曾相識——如果用戶只花了十塊錢就買到一箱水果，他可能就不會在意裡面有個別的壞果。第一個用這個理論拿下了下沉市場的正是拼多多。「我們的核心不是『便宜』，而是滿足用戶心裡佔便宜的感覺。」黃崢曾經這麼解讀過拼多多起家的核心理念。

近幾年不少的機會都出現在低線城市，單從下沉出身來看的話，OYO「農村包圍城市」的路子和最初的拼多多異曲同工。但是在某種程度上，定位決定著品牌的口碑和在公眾心中的價值，已經喊了許久轉型口號的拼多多，至今還沒有完全擺脫曾經「廉價」「low」的標籤。

現在，不管是出於被口碑綁架，還是戰略原因，OYO總算喊出了進化的口號，但所謂精細化運營具體會體現在哪裡，尚需觀察。

而就在OYO想要往前邁一步的時候，硝煙也已經四起了。

擂鼓已敲響

李維曾經對外說過，OYO未來最大的敵人不是OTA，是華住。如今華住已然高調來了——

就在同一天，同樣在成都，由華住集團和IDG資本戰略投資的H連鎖酒店對外亮相。H連鎖酒店稱，為國內中小單體酒店量身打造了「智能店長」和「八爪魚中樞平台」兩大產品，要「依靠專業基因、科技賦能，以及低成本的直銷解決方案，助力中國單體酒店升級，並致力於成為中國最大的輕連鎖酒店品牌」。

在H連鎖酒店之前，華住還投資過類似的慧住，其內部還孵化了「一宿」。打著面十分相似的旗幟，華住已經進軍整合國內中小單體酒店市場。

擂鼓敲響，戰爭的意味十分濃了。就在發布會上，華住方面評價目前的市場的用詞相當具有針對性：「貼牌」「一地雞毛」......

對於從隔壁傳來的火藥味，李維說：「我當時預測是有道理的，當時我就覺得華住已經醒過來了，因為它投了OYO全球，它應該知道我們是做酒店管理集團的，我不是在跟OTA競爭，我是在做酒店這個行業。但我覺得（華住）醒來的關鍵點是他覺得危險了，因為在同一個位置我們的價格比漢庭便宜了30%，現在質量還不夠好，但當（OYO的酒店）在OTA評分都是4.8的時候它一定是要擔心的。」

雖然華住已經站在了擂台上，但它和OYO在很多方面的認知還不太一樣，比如在和OTA合作這件事上。酒店集團和OTA之間積怨已深，它們對和OTA合作這件事十分審慎。

而OYO和OTA合作的態度則十分積極。「全面接入所有OTA平台」曾被李維稱為提高酒店提高業績的四個「法寶」之一，本周內，OYO已經陸續宣布分別和攜程、美團達成了戰略合作關係。從被中國OTA頭部流量「封殺」，到某種意義上的合作，這對OYO在國內的發展來說無疑是極大的利好。

但這建立在付出一定的成本代價的基礎上。

在華住的發布會現場，季琦透露：跟OTA合作，華住的管理成本要乘以3。環球旅訊也有數據顯示，2016年、2017年及2018年，華住向攜程支付總傭金費分別為人民幣4400萬元、7700萬元及6100萬元。

同樣的，一早也有消息稱OYO為這兩筆合作付出了「天價通道費」：OYO每年向美團支付保底4億元（每家店5萬元，8000家酒店）的通道費；每年向攜程支付將近2億元的通道費，但並未要求攜程將H hotel排除在平台之外。除此之外，OYO仍將向美團和攜程另外支付傭金。按照通道費及傭金估算，OYO支付的綜合傭金率應該不低於20%。

對於這幾億元的「天價通道費」，OYO首席人力資源官凌震文表示對此不予置評。李維則說：「我們跟傳統的酒店有點不太一樣，OYO現在成本結構最大頭不是付給渠道的費用，而是人員成本，這點我有信心，華住對人員的投入沒有OYO高。」

對OYO來說，錢不是個需要擔心的問題，OYO速度背後，有著來自軟銀、紅杉等國際資本巨鱷的巨資投注。更多的不確定性還是在於，和美團、攜程之間打開了合作的大門，並不意味著OYO就進入了OTA的後花園——OYO和OTA之間更多是競爭關係還是合作關係還有待討論。

虎嗅文章《我把OYO的招牌給摘了》就寫過一家酒店業主是如何摘掉OYO的招牌，並在幾番衡量之後換上了美團輕住的招牌的故事。（後續，OYO針對這一情況做出了說明，稱「此案例只是近萬個酒店業主中的個別情況，超97%的續約率表現了廣大酒店業主對OYO的高度認可」。）

不能否認的是，現在業主們依然以自己在美團和攜程上的評分，來作為衡量OYO是否給自己帶來了增量的重要標準，OYO也把能夠提供OTA資源當成吸引力之一。這足以說明美團和攜程這樣的OTA巨頭難以撼動的力量，而在更多、以及更有品牌影響力的選擇面前，業主很難有忠誠度可言。

外界目前還無法判斷，這場合作究竟是誰得到的回報更加豐厚。而OYO或許也還有著一些關於未來的別的想法——眼下有一種聲音稱，OYO達到一定的規模之後就要解綁OTA，做自己的平台。

對於這個說法，凌震文回應道：「我們總是要去做一個極端的猜測，比如酒店做大了就不要OTA了。以前也有媒體的聲音說OTA很強，會阻止酒店業的發展。其實我覺得這是一個誤區。我們確實要發展自己的會員，但我們的終極目標不是自己獨家做大，OTA的衣食父母是酒店，我們的衣食父母也就是酒店的老闆，他們的增長才是我們關心的。」

然而並沒有獨家做大的野心的OYO，確實也開始做一些增量業務，OYO首席發展官胡宇沸就透露，OYO現在正在往餐飲方向發展。

「圍繞著住，酒店提供了打掃衛生、提供了一些洗漱等等的服務，那麼為什麼我不可以給你提供餐飲？再舉個例子，我可不可以在這裡做一些新零售、辦公領域的東西？拿到一個線下店以後不要把自己限定死，這個時候如果你能為業主帶來更多的價值，同時你又能滿足消費者在當下的需求，我們為什麼不做？」胡宇沸說。

但是現在，僅僅圍繞著住這一件事，OYO要做的就還有很多。廉價和性價比並不是人們對住酒店的全部需求，即使手上的錢再少，乾淨和舒適是所有五環內外的人們對住所提出的最基本的要求。

OYO看起來要邁向下一步了，但是人們對它的質疑暫時不會減少。「精細化運營」的口號可以喊給媒體和投資人，最後這個市場卻還是消費者和業主的體驗說了算。

前有共享單車和網約車的故事告訴我們，最先打入這個市場的不一定是最後的贏家。在中國，OYO的可能性和未知依然對半分，這個故事會講到哪裡還看頭十足。

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