看年輕的OYO如何對標酒店2.0時代，創造新動能

科技自媒體? /?財經三劍客

近日，OYO的酒店戰略發布會在成都成功舉辦，這一在單體酒店實現連鎖化和品牌化的戰略運營模式給酒店業注入了新的活力。在會上，OYO正式宣告酒店跨入「萬店時代」，並宣布啟動整個OYO實行戰略升級——「OYO酒店2.0」。

說起OYO，很多人不太熟悉，之前經常被一些媒體圈的人拿來和拼多多、瑞幸相比?，OYO確實是迅速發展壯大的一個酒店連鎖集團。前期在OYO迅速擴張的時候，單體酒店加盟OYO不僅不收取加盟費和保證金，連店員的培訓和工程設計都是免費的。

那麼，OYO是如何進行盈利的呢？它的快速發展和擴張是否有跡可尋？帶著一些問題，記者採訪了OYO酒店的合伙人、首席財務官李維，首席人力資源官凌震文，和首席發展官胡宇沸。

創新盈利模式，合作共贏單體酒店

一個企業最終目標是能夠將盈利模式最大化。關於OYO盈利模式的問題，OYO沒有加盟費，又提供了更高的服務，還可能下沉市場的趨勢化，這個盈利模式具體是怎樣的呢？

對於這一問題，OYO的李維表示：「這個問題歸納起來有兩點，第一個是看收入，第二個是看成本結構。」OYO有很多的創新，它的核心是和酒店業主分享收入，讓30%的入住率變成60%的入住率，在資金上OYO並不需要太多。關於成本結構，是OYO運營人員、開發人員的人效。這兩點也是OYO酒店的最大亮點所在。傳統的單體酒店是「支付加盟費，簡單抽成」的模式，而OYO這一創新與傳統酒店企業不同，它的特點是與酒店業主「共擔風險，共享收益」。這一模式的創新，讓OYO為一些城市，尤其是對一些三四線的城市的單體酒店的發展注入了新動能。

成本精簡，提高人的工作效率

談到如何縮減成本，提高收支比，首席人力資源官凌震文說：「OYO是靠人才和技術去賦能酒店，在這背後一定會帶來成本的節約或者是人效的增加。」這一概念化的創新為OYO帶來了實際化的經濟效益。從「一城一店」到「百城千店」，再到現在的OYO酒店2.0。OYO不僅僅是技術上的更新變革，它最大的基石是人力資源，是人才，這會帶來強大的蝴蝶效應。

對於如何發揮人的動能，提高人效，OYO這一點做得非常出色。從就業市場的角度，一方面，OYO給當地有下沉市場的小城市注入一個非常強大的活力。第二方面，給OYO提出了挑戰。凌震文說：「今天OYO如果要打造壁壘，人才就是我們的壁壘，我們已經有OYO學院，以全市為中心輻射到周邊的地方，把有志於進入酒店業的年輕人聚集起來。」

與OTA的關係：互惠互利，合作共贏

OTA的含義是在線旅遊，目前像去哪兒，同程，攜程發展狀態在行業內靠前。在一些人看來，OYO做好了，本身有流量就不需要OTA，這其實是片面的概念。凌震文表示：「OYO確實要發展自己的會員，但終極目標不是去自己獨立發展，OTA的收入來源是酒店，OYO的收入來源也是酒店，我們要幫助他們成長，他們的增長才是我們最關心的。OYO要跟OTA合作嗎？一定要合作。」

對於OTA平台而言，這也是一個合作共贏的渠道，OYO給他們帶來廣泛的流量，對於開拓下沉市場，讓資本效益的最大化，並且促使OTA平台也和OYO進行合作。

OYO的首席發展官胡宇沸舉了個例子，他說：「河南信陽下面的一個縣，那裡很多的酒店都還沒有上過OTA，很多人去那邊想定一個酒店定不到。究其原因是一些平台或者是一些運營，沒有深入下沉的市場。這樣對我們OYO有很大的空間，業主希望有提升，所以我們去了。」

談競爭對手，如家漢庭要學習，華住才是最潛在的對手

雖然OYO起步時間不長，但對於如家、漢庭、錦江這些在國內廣泛認知，具有行業口碑的品牌，李維表示，他很敬佩這些知名連鎖酒店。

「在同一個地方，我們跟錦江、如家比在服務上確實還存在差距。但是目前看來，第一點就是我們有價格優勢。OYO酒店和其他的單體酒店會慢慢的體現出不同。第二點，就是我們的服務優勢，並且會有越來越多硬體上的差別，不僅僅是技術上的，會跟周邊其他的單體酒店存在差異。第三點，是OYO的宏觀優勢，它會帶到其他方面，並影響到漢庭和如家。」

談到OYO的最大競爭對手華住集團，這也是許多人關注的焦點問題，李維表示：「我覺得華住已經醒過來了，因為它投了OYO全球。華住意識到OYO並不是跟OTA平台進行競爭，而是和他們進行競爭。」

結語：

對於酒店行業來說，OYO是一匹黑馬般的存在，這不僅僅使它在短時間內發展壯大，而且它的運營模式更加先進，高管的思維潛質高更加優秀。這決定了它在這一行業走的更遠。

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