別只當個執行者，好的HR要能和CEO交互

周丹：北森人才管理研究院院長，首席人才測評專家

謝克海：北大方正集團有限公司總裁兼CEO，中國人民大學商學院管理實踐教授

周禹：中國人民大學商學院組織生態與人才戰略教授、MBA中心主任，中國人力資源理論與實踐聯盟秘書長

這是一刻talks X北森人才管理研究院X中國人民大學商學院聯合出品的，人才管理對話節目《HR進化論》第一期視頻。在整個的商業進程過程中，對HR的要求越來越高，HR如何真正地發揮出價值？ 要做哪些才能達到IPO層面？一個優秀的HR不只是執行者，更應該是能聯動CEO的存在。

文章共5342字，閱讀需要14分鐘

周丹：我們這檔節目的名字是《HR進化論》，在整個的商業進程過程中，我們對HR的要求是越來越高的。現在都在提讓HR去扮演一個戰略性角色，但事實上很多HR們做出了非常多的工作，並沒有得到真正的公司的高層尤其是CEO的認可，這其中形成了非常尷尬的反差。究竟HR應該做些什麼才能真正地發揮出價值來？

謝克海：HR他忙的事本身出了問題，我們在課堂上學了很多模塊，我們不知道公司到底缺什麼，一談六大模塊似乎都很重要，但不是這樣的。

特別要說的是什麼呢？公司最高層比如CEO，他思考的問題就在人。他講的最多的人的事情是：用誰不用誰。而用誰不用誰的前提是什麼，是你要懂得誰行誰不行。誰行誰不行是非常重要的一個前提。如果這個問題解決不了的話，那麼你很難解決誰上誰下的問題。

周丹：就是HR能不能對用人的決策，起特別重要的作用。

謝克海：招聘什麼渠道、人工成本減少多少、合同管理、福利設計，這些事情不是不重要，對CEO來講，他認為這是HR該忙的事，而不是我該操的心。

我前面說的這些事情、事務，我管它叫「I」，這「I」是什麼意思呢？是執行，Implementation。你也可以叫Initial-Stage，初級階段；關於誰上誰下，我管它叫「P」，就是People。當然僅僅完成這個，就把People完成了也不夠。

我認為HR既要解決人的問題，同時還要解決環境的問題，環境正常不正常最核心的指標是：大家能幹事嗎？要解決能幹事的問題。這是我認為HR你要去想的。環境包含了文化建設等五大方面。

我對環境的看法是：

第一，HR部門的負責人要能回答清楚，這個組織的願景、使命、價值觀是不是對的；第二，這個組織的業務組合，包括商業模式是不是對的；第三，這個組織的治理結構、管理結構、運營體系是不是對的；第四，這個組織的組織建設、隊伍建設，People的事情是不是對的；第五，這個組織裡面的核心管理人員他們能做事、想做事、會做事嗎？

如果這五個問題的回答都是「是」，那這個組織我認為是一個好的組織。這一堆，我管它叫「O」，就是Organization。

|你「IPO」了嗎？

如果說剛才我談到的是「I」，是所謂的Initial-stage，那麼我剛才談到的「P」就是People。剛才談到的五個問題是圍繞Organization的。你要做到了「I」，我認為就叫1.0時代。

你做到了「P」，所謂的隊伍建設，那我認為你是2.0，如果你做到「O」就叫3.0。有時候我經常跟HR同行開玩笑，你「IPO」了嗎？

我希望所有的HR同行都問問自己，你「IPO」了嗎？換個角度說，如果僅站在人力資源的角度解決人力資源的問題，我認為只是在「I」的階段。

周丹：「I」的層面非常職能化、服務化，每天特別忙，但是價值不一定能很好地呈現。

謝克海：如果你在「P」的階段，是什麼呢？你是站在了組織的高度去解決隊伍的問題，這時候我管它叫「P」的時代，叫2.0的時代。

如果你能站在組織的高度解決組織的問題（注意我剛才組織談了五個方面，而隊伍只是其中一個方面，第四個問題裡面涉及到隊伍），那麼你就到了人力資源的3.0時代。

如果讓我說的話，回答周院長的問題，你忙對了事兒了嗎？

周丹：周教授有沒有一些什麼好的補充？

周禹：從研究的角度，我們觀察發現，近幾年從HR 特別是從CHO去升級去扮演CEO的角色，這樣的現象、案例甚至是數據是越來越多，越來越顯著。在我看來因為長期跟蹤研究我們的組織，HR的變革和創新的問題，我們曾以為一個好的HR的能力結構、思維模式，其實最具備CEO屬性。

我們都知道，隨著管理角色的升級，這種專業性的技術技能的比重越來越低，技術性技能既包括業務的技術性，也包括管理的技術性，這種能力的契合度非常高。

HR如果能提升戰略視野、視野寬度，還有對工作、價值確認的戰略高度，其實他是最有基礎去升級成一個綜合管理者，甚至成為一個卓越的CEO的。

另外，我也有一個補充，剛才謝總從HR談起，我從CEO這個概念談起，大家都知道CEO，我就說文解字了。

這個「C」是什麼呢？

我認為不管是做業務的管理者，還是我們不斷在升級的HR，在戰略定位時最重要的基礎能力是Consensus的「C」（共識）。我如何能夠跟高層、CEO、包括業務的夥伴建立這種深度的共識？那麼這個深度的共識不是意味著CEO說什麼我能聽懂他、執行好它，而是意味著我也能跟他對話、交互然後形成一個大家共創的共識。這個形成共識的過程，其實也是去找尋並錨定最具戰略性價值的HR的工作、任務的過程。

第二個「E」，是Execution執行，這裡的執行Execution。

跟Implementation的最大的區別就在於，這個的執行過程，是一個HR可以聯動CEO、聯動工作相關方一起去執行的一個過程，變成一個組織共識的一個目標體系和行動過程。

第三個「O」我覺得是Organizing，Organizing或者Organizer。

一個有組織高度戰略的HR，能夠幫助CEO站在組織的整體去做內外部各種資源，當然核心包括人才資源的整合，幫組織把內部的人整合好，尤其是那些崗位上的關鍵人才，那些對CEO來說招之能戰、戰之能勝、能解決難題、能攻克山頭、能拿下成果的那些關鍵崗位、把關鍵的人才組織好。

周丹：我也講一點我的感受。作為一個人才管理的諮詢、服務的機構，我們也接觸非常非常多的HR高管。很多時候是在一個項目的啟動時，甚至基於一個人才模型建設的過程中，我們會問CEO你在未來三年，最焦慮的事情是什麼？你對人才戰略的規劃是什麼？你認為眼下我們最應該投資於哪裡？進行這樣一些關鍵性對話的時候，我們發現這些信息在組織內部，至少在整個的人力資源的體系裡面，對這種信息的把控，還是非常脫位的，並沒有那麼的清晰。

謝克海：這個事兒我跟你們二位的想法可能略有點不同。我們總在談：要傾聽CEO的聲音，我們要聽懂他，這毫無疑問是對的，但是這是不夠的，而且也不能每天就是聽懂別人的，你自己要想明白、有自己的獨立觀點，你當然要聽懂他，但你總想聽懂別人是很累的，你自己把事想明白了、想透了，於是他也會聽懂你的。

我們HR要有信心。

我發現很多HR缺失兩個信心，一個是在CEO總裁面前缺失信心，在BU面前也缺失信心，沒信心，就是有專業沒自信，而你必須有獨立的思想、深刻的思考、獨立的方案，你才有價值，才有貢獻，你真講得讓他怦然心動，他也會聽你的，採納你的建議。

所以，我不認為我們要將所有精力放在別人身上，聽CEO講什麼、聽BU講什麼，然後我怎麼Follow他、怎麼服務他？這只是這個事兒的一半，我們還有另一半，你去主動思考什麼、主動去影響什麼，形成一個獨立的觀點和獨立的想法。

周丹：那剛才結合謝總和周教授的發言，我做一點小小的總結。我們之所以要去對話CEO，很多時候也代表著我們至少要站在一個更高的層面上去思考問題。除了剛才前面我們講到的IPO、CEO這樣理念的很多我們思維框架上的改變，我想其實包括在實操層面上，其實我們也可以有一些具體的方法。比如說我們收集到了如此多的信息，你要有獨立的思考，你要有一個關於你對組織的觀察，以及相對的結論。

第二個有了獨立的思考之後，你還要能夠把海量的信息進行加工、結構化，否則的話你會把一個很小的事情，或者說很多頭緒的事情它沒有辦法能夠在組織裡面，能夠被CEO看到，看到的時候還要儘可能去簡化。

最後一個我們說在這中間，也許還要進行一些排序，因為很多的時候我們會發現當我們暴露組織，特別多的問題的時候，是不是所有問題都要解決，是不是所有的問題都值得我們去投入，平均化的精力去解決，可能還需要我們對於所有的戰略性的工作，以及我們自己對於哪一些工作是最大的軸心，同時解決了它，也許其他的問題也能順勢解決，把中間的關聯性解決好，可能也是能夠去適度解決，我們在這裡面過分忙碌對吧，以及價值無法體現。

|HR下單論

周丹：剛才我們談了我們的人力資源跟我們的CEO如何交互、同頻、以及發揮我們的一些專業的影響力，對組織產生一些更有價值的戰略意義。那這些交互的過程中，也會帶來他們一些非常多的困擾，如何使他的工作更高效，在這上面您有沒有一些好的建議？

謝克海：這個也是一個非常值得去探討的話題。我先說個現象，你會發現，就比如說在HR，現有的HR中，他們通常來講是這樣，因為現在都在談業務為中心，HR做好服務，要服務業務。

周丹：要驅動業務的成功。

謝克海：驅動業務的成功，驅動談不上，幫助。

周丹：對，協助業務的成功。

謝克海：所以這樣的話，你會發現最典型的「流程」打了引號的流程，或者也可以叫打引號的「工作狀況」，是什麼樣子呢？業務部門，他給你人事部門派活。打個比方，你什麼時候招人，你什麼時候把人派過來，你什麼時候幹個什麼。

周丹：就是把數據推出來。

謝克海：提要求，他就提要求，他就讓你招人，說我要招18個研發人員，18個sales，我發現就作為一個辦事處打發你，趕快招人。業務部門下單，HR接單，還得處理這一單，我管這個過程，就叫HR接單。

我們要接單，但同時我們還要下單。下單是什麼意思？下單的流程不是這樣的，下單的流程是HRD，HRVP，HR一把手，你們對公司的重大問題，特別是組織問題，隊伍問題，你們進行深刻的巡查。你們發現組織者存在的瓶頸在哪，問題在哪？

我說的是全組織流程，你們研究操作方案，你們拿出來解決方案。

第一步研究問題，第二步拿出方案，拿出方案之後，把這個方案在高層，特別是最核心高層形成共識，要把這個活，派給我們的HR。這些事情，從全局者的角度出發，從整個的公司來講是非常重要的，希望部門A，部門B，部門C，CEO、業務部門，你們把這個事兒打好，他因此是布置工作的，是下達任務的。第四部分是什麼？第四部分是檢查工作，我要看看做沒做。

我舉個例子，第一步，進入系統研究，你會發現組織者有問題，你能不能接受這個？這個到底有沒有問題？當然沒問題就是沒問題。檢查出來有問題，你能不能圍繞著這個問題，拿出來你的方案，並在高層形成共識。

這個隊伍建設問題，到底是整體上是什麼樣的，從BU角度是什麼樣的，於是乎我就把每個任務下到每一個BU了，每個事業部也好，業務平台也好，必須是這樣的。之後的話，你到底做沒做？而且做沒做要不能客氣，我主張應該善結果，你不用說。既然最高管理層定了這個事，你沒做，我只看得見一個字善，我啥也不說了，我就把這結果往這一擺，誰做誰沒做，我就這樣不用說話，說話是蒼白的，我不需要，我就往這一擺，我看你受不受得了。

於是乎它的過程是什麼呢？現在是第一步，是研究問題，第二步是拿出方案，第三步是下達任務，第四三步是善待結果。

沿著這種情況來做，這個我認為是HR要去解決的，當然要想干這件事，它是有條件的，最起碼你得有水平，你對組織有深刻的理解，你才可能能發現，第一步你發現問題了，否則你的水平你發現不了問題。

另外還有一個事情我覺得不要搞錯是什麼呢？我說到的接單到下單，這話是簡化的，應該叫接單還要下單。這要想清楚。

周丹：不只是接單。

謝克海：不只是接單，你要變成既接單為別人服務，也要下單，這兩個都要做，由原來的簡單服務，變成服務和引領那麼這個的話，這是我的建議。所以我想問，這些所有的HR同行，尤其是HR一把手，你下單了嗎？

周丹：在這個中間的一些關聯我們都知道，下單並不是那麼容易的，甚至於在下單的過程中，有哪些坑有哪些陷阱？比如說我們在下單裡面有特別好的，或者是我們有偏差的這樣的一些例子可以分享一下嗎？

謝克海：去年的時候，我由於出公差，有家企業和我們之間有業務往來，我去那出公差的時候，這個企業他們在全集團提出來要招500個博士，而且他要求是美國常青藤，要求國內的話985都是排後的都不行。

其實比如說這樣的事，我想告訴你們，一定要清楚，作為業務部門它是由於受業績壓力的影響，他要解決眼前問題，作為某個業務單元他是沒工夫想這事的。他沒有工夫想這事，他要把眼前訂單拿了把訂單兌現了，他忙這個事，所以只有站在全企業組織的最高層，站在全集團這個層面才可能做好這個問題。

那企業的話就把這事做了500個，於是乎他就等於說我看到這個問題，未來我們的後備人在哪？我們現在他就拿出這樣的方案，然後要求各個版塊去落實，這500個人不能都在集團本部對不對？他一定在各產業集團，他的各集團他有他的版塊，這樣的活你是可以下單的。

周禹：我想接著謝總的接單和下單，我稍微延展成12個字，怎麼能夠既接好單又下好單呢？當然了1.0可能是要能接單，就是真正人家業務的切實需求，在組織和人上需要HR的專業支持、工具支持、方法支持 、還是能力資源支持的，我們能把這個單交付好。

第二個我覺得可能在會下單之前，HR和業務部門的、BU的領導們一起達成共識，對這些單本身，做好價值判斷的過程，可能到了3.0版本，就是我們開始要會下單了。如何把這些真正有價值的、我們需要一起來協同的任務要做好、我HR做什麼？同樣咱們BU您該做什麼？我們一起來下這個單。

最後就是要共同來做單，共做單，所以能接單、善變單、會下單、共做單。我基於謝總的這個邏輯把它延展成這個四個步驟、十二個字，可能能夠對我們這個讓我們HR的角色，在跟業務的交互當中，在這種積極性和主動性，還有專業度上可能能夠提升我們互動的效果。

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