酒店領域掀起星巴克瑞幸之爭，華住和OYO誰能笑到最後？

OYO於華住，很像咖啡領域瑞幸和星巴克的關係，年輕的創新者在傳統領域老大的眼皮底下以一種創新的商業模式開闢了一條新戰場，在存量市場下找到一個新的打法。

競爭結果是瑞幸創造了最快上市速度，成為咖啡領域的新星，而OYO的闖入讓傳統酒店品牌華住有些招架不住。

OYO酒店首席財務官李維說，「OYO代表年輕，瑞幸也代表年輕，瑞幸對標著傳統的星巴克，他們已經走出去很多步了，OYO代表年輕，我們也面對著一股傳統的勢力。」

就在5月31日，華住宣布戰略投資H連鎖店。52歲的華住董事長季琦親自為這場發布會站台，足以看出華住集團對H連鎖酒店的重視。

H連鎖酒店很明顯是對標OYO酒店的產物，2019年2月剛剛成立，目標直指單體酒店，一年時間內，H連鎖酒店的加盟酒店數量預期是3500家。

加上之前華住推出的一宿，針對下沉市場華住最近動作不斷。之前，華住的市場重心一直是一二線城市的中高端酒店，三線以下的單體酒店不在華住戰略的輻射範圍內。如今加碼下沉市場，在外界看來，是華住面對逐漸壯大的OYO的應激反應。

截止到2019年第一季度，華住集團在全國已開業4396家酒店，共有酒店品牌12個以上。客房數為40萬。

反觀OYO這邊，短短一年半時間，OYO酒店共進駐全國320座城市，上線超過10000家酒店，客房數50萬間，續約率高達97%。以2019年房間數量來計，OYO酒店的季度增量是中國前三家連鎖酒店集團總增量的4倍。同時，在深圳、昆明、長春、海口、溫州、宜春等很多城市，OYO酒店的規模就已經大於其他經濟連鎖品牌的總和。

快速發展的OYO最近還牽手OTA平台攜程，雙方將在流量互換、場景互通、數據運營、品牌宣傳等方面展開深度合作，這對OYO來說是如虎添翼。

進入中國不到兩年的OYO就在酒店數量上和成立15年的華住打平。華住努力推類OYO來狙擊OYO ，也是擔心隨著OYO 的繼續壯大直插華住的腹地，華住到時就毫無招架之力。只是，面對年輕的創新者，華住想好辦法應對了么？

華住挑戰OYO速度

OYO和瑞幸的打法很類似，通過快速擴張形成規模效應。等到競爭對手反應過來想要迎戰的時候，才發現已經很難追上了。

OYO從2017年在深圳上線第一家酒店，就以平均3.2小時簽約一家店，月均新增門店227間，月均入駐19個城市，平均15天改造上線的「OYO速度」震驚行業。

2018年，OYO創下業內最快的速度，100天開拓了200個地級市（600個縣級市）、3500家酒店和160000個房間。2019年，OYO的目標是全國1500 城，20000 酒店，最終成為全球最大的連鎖酒店集團。

華住想通過一宿和H連鎖酒店來和OYO正面對決，但OYO 已經通過前期積累的規模優勢形成壁壘。後續競爭者很難挑戰OYO。據悉，目前，「一宿」已簽約超過100家單體酒店，預計未來一年來將簽約1000家。這和OYO的體量不能相提並論。

首席發展官胡宇沸聊起過OYO快速發展這個戰略。他表示，酒店是一個規模化的生意，為了形成連鎖效應速度一定要快。其次，當OYO大量簽約酒店，為他們提供價值，就會建立業主的忠誠度。據悉，OYO業主續約率高達97%。

當OYO通過聚合大量下沉市場的單體酒店品牌之後，通過提升這些酒店的品牌價值，讓單體酒店品牌有足夠的話語權。當下沉市場的單體酒店品牌和一二線高端品牌的距離逐漸縮小，OYO的影響力也會越來越大。

瑞幸通過快速擴張讓中國人喝咖啡的頻率提高，OYO也通過快速開店讓更多人可以在四五線城市享受酒店的品質服務。作為創新者，它們的嘗試讓行業發展有了新的可能。

華住效仿「OYO模式」

OYO瞄準的是佔據整個酒店市場80%非品牌化的單體酒店，它的做法是不收一分錢加盟費，提供裝修改造費的同時還有專人上門指導。這和華住之前的動輒數百萬元的高加盟費形式大不相同。

OYO最近還發布了「OYO酒店2.0」，根據了解，致力於探索「規模化 精細化」並舉的發展路徑。將OYO的收益與酒店業主的營收深度捆綁，兩者成為真正的「利益共同體」，合作共贏。

OYO酒店首席收益官朱磊介紹說，「OYO酒店2.0」的最大亮點在於，中小單體酒店的品牌化模式將從「支付加盟費、簡單抽成」的方式，轉變為品牌方與業主「共擔風險，共享收成」。這和華住的高加盟費策略形成鮮明對比。

朱磊認為，OYO酒店在1.0所積累的規模、運營、品牌和流量優勢，將在OYO酒店2.0中得到全面釋放。作為酒店行業的領跑者，OYO先於華住等傳統企業在連鎖酒店的打法上進行了合作模式的創新，成為中國唯一一個全面為合作業主提供收益保障的連鎖酒店品牌。

華住這邊，想學OYO的免加盟費模式，卻因對加盟商的標準不一而導致加盟商的聲討。

位於鄭州市市中心的一家漢庭酒店的加盟商張文華對華住的經營策略頗有不滿，就在他的酒店經營所在地不到500米的地方，新開了一家H酒店。而這家H酒店的不論是在物業條件還是在定價區間，都與他的漢庭酒店相差不大。最讓張文華氣憤的還不是近距離保護這一政策，而是自己投入了500多萬的加盟改造費用，而與他競爭的友商不僅沒有投入任何成本，還能享受裝修改造補貼，而且大家還都是華住集團的。

張文華認為，如果華住在這樣此類無節制的策略推進下去，必然引起大量現有加盟商的集體抵制。

一邊是高加盟費的中高端品牌，一邊是不需要投入成本的單體酒店，華住自己在左右互博。如果沒法處理好現有合作商和新晉品牌的之間的關係，華住未來發展會極為不順。

OYO和華住，新勢力和傳統的戰爭

市場競爭從來就是不斷有新勢力加入，挑戰權威，挑戰傳統。就如瑞幸和星巴克、OYO和華住。

OYO很年輕，團隊很年輕，模式很創新，進入中國市場也不過剛剛兩年。今年剛剛25歲的OYO創始人利特施17歲開始創業酒店，22歲成為百萬富翁，更為福布斯評選為「30歲以下最有可能改變世界」的年度獲獎者。

他曾說，「我們更多關注的是機會——任何一個有空閑房間的房主，都是我們的潛在客戶。」所以OYO選擇做下沉市場、做單體酒店，而這塊領域是華住這類傳統品牌之前很不在乎的。

OYO瞄準的是機會，而華住做下沉市場是被動防守，為了以後的競爭不得已而為之。

李維說，「華住已經醒過來了，他覺得危險，在同一個位置我們價格比漢庭便宜了30%，當OTA平分都是4.8的時候他一定要擔心。」

很顯然，華住已經擔心了。

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