蘇寧小Biu系列產品大幅提升服務標準：親兒子與乾兒子不一樣？

文|曾響鈴

來源|科技向令說

618臨近，零售商的混戰也到了白熱化的地步。

京東瘋狂發放優惠券倒不令人意外，畢竟這也是京東換取流量的老套路了，只是今年下了更大的血本；

天貓則打起「新」的旗幟，除了原有入駐品牌推出各種「新品」，平台還專門為海外品牌提供「特快入駐」的綠色通道；

蘇寧的618戰爭則從5月20日就開始啟動，除了慣常的大力折扣，還強調了供應鏈的全球優化，以及一系列圍繞「服務」的用戶體驗動作。

蘇寧的「服務」打法已經快成為獨特的旗幟，蘇寧易購CEO侯恩龍甚至在618的發布會上公開宣稱「無服務無未來」，足見服務已經成為蘇寧謀求差異化競爭優勢的主要籌碼。

但是，在這「服務」之中，蘇寧似乎又有所「偏袒」——「親兒子」小Biu系列產品受到了明顯的「優待」。

從6月1日起，蘇寧方面針對小Biu空調、小Biu冰箱、小Biu凈水機等產品實行所謂「服務升級1號行動」，在安裝、退換貨時間政策、售後服務等方面表現出明顯的傾斜。

例如小Biu空調支持43個城市特定區域「半日裝」（14：00前下單，當日安裝完畢；之後下單，第二天14:00前完成安裝）；小Biu冰箱、小Biu凈水機在原有服務基礎上，整機保修延長至3年。

要知道，儘管蘇寧的配套服務一向不錯，但要做到這樣的效率，不投入更多資源是無法實現的。

在自有品牌小Biu和平台入駐品牌之間，蘇寧一碗水端不平了？

是，也不是。

零售商力挺自有品牌，並不是新鮮故事了

在零售戰爭走向深化後，不論是實體零售還是電商，自有品牌建設的步伐都在加快，這個領域儼然形成了全面戰爭下新的局部戰場。

根據《尼爾森全球自有品牌報告》，目前中國零售市場上自有品牌的市場佔有率僅1.3%，遠遠低於發達市場的15%及以上。

這是巨大商業潛力的證明，對那些不是以自有品牌為主營（如優衣庫、無印良品、宜家等）的平台型零售商來說，也少不了用自有品牌來博取競爭優勢。

去年8月，京東就一次性搞出8個自有品牌，涉及食品、母嬰、家居、日百、服飾、箱包、家電和生鮮等品類，分屬不同事業部；

差不多在同一時期，阿里系的盒馬CEO侯毅就稱要將自有品牌發展到50%（生鮮產品本身品牌屬性不強，更容易「自有品牌化」），從蔬菜、雞蛋、豬肉、牛奶四大類進一步擴展到其他生鮮品類；

純線下領域，由各地零售商組成的零售聯盟「螞蟻商聯」（覆蓋全國20個省市，共計35家成員企業），也在去年大張旗鼓聲稱要開發超80支自有品牌商品。

在這個浪潮中，蘇寧也未能免俗。

2018年年初，蘇寧宣布成立智能終端公司。隨後當年9月25日，蘇寧智能終端公司在蘇寧智能產品2018秋季發布會上，一口氣推出10款新品，宣布「全面進軍智能生活硬體領域」。截止目前蘇寧智能終端公司旗下已有30幾個SKU，涉及大家電、消費電子等領域。

小Biu正是蘇寧智能終端公司推出的自有品牌。

這次納入「偏袒」式服務升級的小Biu空調、冰箱、凈水機，是蘇寧智能終端公司進入2019年後發布的網紅明星產品。

這些產品「繼承」了國外零售商自有品牌在成熟經驗下往往帶有的「高性價比」優勢，例如1.5匹、一級能效、全直流變頻、智能操控的小Biu空調發布時，前10000台僅1999元。

為了產品品質，蘇寧也是煞費苦心，請來國際知名的工業設計大師Frank Stephenson擔任創意總監（就是寶馬mini的那個設計師），宣稱要打造"科技"、"時尚"、"品質"的智能硬體。

現在，又針對小Biu產品推出安裝快速響應、保修大幅度延長的服務升級措施，看起來，蘇寧是鐵了心、旗幟鮮明要把自有品牌位置抬高。

雖然自有品牌已經成了零售商們發展的重點之一，但這種可能讓那些入駐品牌們「鬧意見」的做法，沒有足夠的價值蘇寧肯定是不會幹的。

用「服務」的方式「偏心」小Biu，蘇寧在打什麼主意？

在產品質量、智能化、價格之外，蘇寧小Biu此次面向三款主要產品，打出「服務升級」的旗號，對蘇寧、對小Biu而言，至少有四個層面的價值。

1、零售商為產品背書，而服務反過來強化消費者的雙重信任

自有品牌往往不如傳統品牌那樣具備市場認知的積澱，這意味著，自有品牌獲得消費者信任，至少在最開始的時候，要靠零售商自己的「牌子」。

小Biu一開始被認可、被消費者搶購，「蘇寧」二字背書價值不言而喻。

也由此，自有品牌與零售商品牌在消費者認知這裡是被「捆綁」的，零售商自己不行，自有品牌也難獲得信任；自有品牌玩砸了，零售商品牌也將被質疑。

從這個角度看，升級「服務」的方式，即是力挺小Biu，也是對外加強蘇寧零售品牌，彰顯蘇寧的服務潛力。

用戶對小Biu與蘇寧，要麼都不信任，要麼同時有「雙重信任」。

2、品牌由零售商「建立」，但由消費者「認可」

在營銷學上有一個樸素的觀點：品牌商「建立」品牌，但消費者「認可」品牌。

蘇寧「建立」了小Biu不意味著小Biu就能在市場立足，最終得到消費者的「認可」，品牌才算是真正被打造出來。

零售商可以培養出「親兒子」，但「親兒子」步入社會自己能發展得多好，主要還得「靠自己」。

而這個過程中，價格、品質、智能之外，服務顯然是獲取消費者認可最直接的方式。設想一下，上午覺得天氣很熱下個單，晚上就能吹到空調，這樣的效率服務（當然，成本投入上也少不了）無疑能大大加深消費者對小Biu的認知，提前完成品牌的「認可」階段。

3、服務強化了自有品牌自帶的「鎖定」客戶天然優勢

自有品牌相對合作品牌，自帶一種稱之為「用戶鎖定」的市場價值：因為自有品牌而進入零售商渠道的用戶，只屬於平台本身，是被平台「鎖定」的專屬用戶。

這其中的邏輯很簡單，喜歡小Biu的，只能（所以只會）光顧蘇寧的平台。

但價值卻不一般。一旦通過小Biu的運營實現了高用戶忠誠度，等於為蘇寧平台贏得了一批高粘性消費者群體，這些用戶具備明顯的排他性，這對日益激烈的零售競爭意義不言而喻。

而通過類似長達3年的整機保修服務（空調產品6年），小Biu品牌與用戶的關係無疑將更為緊密，這既是一種售後服務時間延長，某種程度上也可以看作擴充了「鎖定」關係的經營空間。

4、服務強化的方式，進一步消除了與用戶的信息不對稱

自有品牌的最後一個零售價值，是零售商能夠憑藉「自家產品」更容易接觸和理解用戶的需求，從而針對性進行產品和服務升級的決策。

通過自有品牌的「售賣」過程，只要到達一定量級，就能更容易獲得價格偏好、使用偏好、功能偏好、外形偏好等市場分析數據。

而現在小Biu的服務升級，實質上讓理解用戶的數據來源延伸到「售後」過程，長達數年的保修服務，對深度理解用戶更有價值，也具備全生命周期服務的可能，畢竟，用戶需求的快速變化讓零售商尤其需要一種更緊密連接的方式。

親兒子「搭車」，蘇寧真的要厚此薄彼？

原本，小Biu的空調、冰箱、凈水機產品各自配有還不錯的售後服務「套餐」，例如都支持7天無理由退貨，質量問題30天包退、365天包換、送貨上門，如約安裝等，此外，還包括空調支持6年整機保修（10年壓縮機保修），冰箱1年整機保修，凈水機2年整機保修等。

僅從「未升級」服務來看，小Biu的售後，是對蘇寧與合作品牌售後體系的大致繼承。

現在，小Biu要把自己的服務升級，其依賴的也無非是蘇寧與眾多合作品牌共同搭建的那套服務體系，背靠的蘇寧生態是「乾兒子」們磨礪出的體系，小Biu搭了「便車」。

這種服務升級，從根本上依賴蘇寧舊有的末端服務組織化能力，不是憑空跳躍而來。

一方面，讓親兒子「搭便車」提供更好的服務，蘇寧似乎在厚此薄彼；

另一方面，正因為服務升級依賴原有的體系，自有品牌小Biu所「練就」的生產、營銷、零售、供應鏈運營、售後的全鏈條聯動能力，在長遠來看，也可以成為「乾兒子」們服務升級的「樣板工程」，為未來蘇寧全系產品的服務提供優化方向。

從這個角度看，所謂自有品牌的服務升級，其實可以看作蘇寧「服務」主題的一次探索行動，只不過選擇了自有品牌，操作起來可能更為「順手」。

例如，「半日裝」的人員配置、成本投入，更長時間售後的成本投入及用戶運營價值等，都可以為大範圍的進一步動作提供決策參考。

無論是親兒子、乾兒子，蘇寧的「服務」主旨並未發生改變。

618發布會上，蘇寧推出生活圈、掐點配送等服務策略，極力營造了一個囊括線上購物、線下吃喝玩樂、即時O2O配送等的「蘇式」零售服務形象。

小Biu的服務升級與蘇寧的理念相融合，是售後環節的服務價值落地。所謂「親兒子」與「乾兒子」在更長視野範圍來看都整合在了蘇寧大服務生態中，並無、也不會有彼此之分。

可以料想的是，如果小Biu的服務升級足夠有成效，不久之後，蘇寧平台上的入駐品牌或也會進行類似的服務升級。拭目以待吧。

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【完】

曾響鈴

1鈦媒體、品途、人人都是產品經理等多家創投、科技網站年度十大作者；

2虎嘯獎高級評委；

3作家：【移動互聯網 新常態下的商業機會】等暢銷書作者；

4《商界》《商界評論》《銷售與市場》等近十家雜誌撰稿人；

5鈦媒體、界面、虎嗅等近80家專欄作者；

6「腦藝人」（腦力手藝人）概念提出者，現演變為「自媒體」，成為一個行業。

7現為「今日頭條問答簽約作者」、多家科技智能公司傳播顧問。

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