最難「啃」的績效管理，送你十五條通關金言

1)「廢除績效考評」的說法是天真、模糊和嘩眾取寵的。除了迎合大眾心理之外，幾乎沒有價值。在嘗試「廢除績效考評」的絕大多數公司當中，並非是真的廢除績效考評；大部分的焦點放在強化反饋、授權主管、績效與獎勵適度脫鉤等方面。

2)谷歌、華為在業務形態、人力資源管理方面大相徑庭，但在績效考評方面高度一致：必須要對員工做出有效的評價，並激勵其中的卓越貢獻者。

3)谷歌OKRs的兩大特徵，一是強調內在動機的激發，二是鼓勵天馬行空，顛覆了傳統目標設定SMART原則中的A（可實現的）。

4)針對業績合同中大量「不可控指標」的問題，把獎金和晉陞分開。獎金可以按照業績合同來；晉陞中不能完全看業績，要看一些過程性的要素，有的看價值觀、有的看潛力。

5)重新定義績效互動過程，弱化主管裁判的身份，強化指導的工作。強調互動、反饋和溝通，強調鼓勵員工參與、擔責，強調面向未來的發展。

6)績效考評的實施一定能帶來績效結果的提升嗎？公司大都希望「客觀」評估員工的貢獻。為此，很多領導者希望設計精細、複雜的績效考評體系，甚至希望整個考評體系像機器一樣自動運轉。在績效考評出現問題的時候，領導者大都認為問題出在不夠精細和量化。事實上，績效較高的組織是由積極主動的員工和團隊組成。提高員工隊伍的士氣和主動性，對績效結果有深遠影響，而士氣和主動性的提升主要於管理者與員工間對目標的共識、相互承諾、信任與認可、對績效的持續反饋等。

7)哈佛大學教授理查德?哈克曼（Richard Hackman）在其工作特徵豐富化激勵研究中提出：員工的積極主動性的提升主要於工作本身。他還提出了一個激勵公式（其中主要體現的就是對人的內驅力的激發）：激勵力 = [（任務多樣性 任務完整性 工作重要性）/3] × 工作自主性 × 工作反饋

8)傳統的績效考評模式對員工內驅力的激發很有限，特別是在「工作意義的闡述」、「績效過程與結果的持續反饋」等方面尤為薄弱。傳統的績效考評過分強調標準化的流程與規範的形式，很多時候把「績效考評」簡單理解成季度打打分，年底談談話，只講究完成合規程序而忽視對人的關注與激發，難以改變員工思維和行為，因此績效結果往往很難變化。

9)企業的管理者與HR應該達成共識：績效考評本質上是一項依賴人與人之間緊密互動的行為，推動上下級之間持續性地溝通、反饋、諮詢、指導，提升員工的士氣與積極性，營造高績效的組織氛圍是績效考評工作的基礎。

10)傳統績效考評與薪酬強關聯的模式，經常會影響雙方的誠實交流，這樣的「績效考評」也不能解決任何問題，考評的結果應用於人事決策時甚至可能出現重大偏差。如何破解員工與管理幹部在考評時因為和薪酬掛鉤而皆有顧慮，影響真實對話的問題，我們建議一方面堅持「為能力付薪，為績效獎勵」，一方面要「考、評分離」，「考」的部分關注於崗位人員的關鍵業績指標達成情況，而「評」的部分更加聚焦於對於員工角色履行情況、價值觀的恪守以及超越職責的努力與貢獻，通過評價更好地幫助人員提升和發展。

11)不是讓員工熟識牢記那些冷冰冰的指標，而是要讓員工理解到工作的意義和最核心的價值。對這些達成共識之後，再去理解相應的指標。

12)不要把所有瑣碎的工作任務都納入考評範圍，而是要關注最核心的工作領域。

13)對於那些創新性的工作，應該管理與評價，但評價與薪酬掛鉤要謹慎，創造性的工作績效往往需要激發內驅力去提升，而非胡蘿蔔加大棒。

14)對核心的考評指標設計的時候要有挑戰性，或者設置基準、挑戰和卓越級別標準，鼓勵員工挑戰高績效。

15)績效考評指標達成的路徑讓下屬充分參與溝通、積極貢獻智慧，一旦確定，則從管理者角度提供資源的支持和過程的幫助。

概括一下，績效管理做起來很難，不做會更難。跨越績效管理的誤區，讓員工成長目標與公司業績目標有效結合，把更多的人性面帶到工作場所，推動績效管理從機械走向有機。

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