2萬人凌晨5點排隊！這家專賺窮人錢的超市，讓沃爾瑪賠了10億

文/金錯刀頻道 Diik

「退出中國市場」在國人眼中已經見怪不怪了，因為最近幾年，很多我們一度非常熟悉的外資零售商在國內過得是在不怎麼好。

但是一些外資零售品牌卻要在這個節骨眼上來挑戰中國市場，最知名的有美國的好市多（Costco），和德國的阿爾迪（Aldi），一個是美國最大的連鎖超市，一個是德國最大的連鎖超市，有「窮人超市」之稱。

在2019年的端午節那天，奧樂齊在中國的首批兩家店在上海開門營業了，中文名奧樂齊，而不是被叫慣了的阿爾迪。

開業當天，人山人海，據上海當地媒體報道稱，有人從凌晨5點就開始排隊，2萬人光顧了奧樂齊在中國乃至亞洲開的首批兩家門店。一天下來，很多貨架都被買空！

大爺大媽都坐不住了，再擠也要進去逛一圈。

（圖自：周到上海）

對於這家新來的外國超市，幾年前，就有人說，它們如果來了，會改變中國零售市場的格局。

今天刀哥就來聊一聊奧樂齊。

1

百年「窮人」店，

讓沃爾瑪賠了10億刀，還在美國開店千家

奧樂齊算是一家正兒八經傳了百年的老店，現如今在全世界幾十個國家和地區開了10000多家門店，年銷售額超過800億美元。在歐洲，沃爾瑪和奧樂齊頻頻交手，但最終卻是同樣打低價策略的奧樂齊更勝一籌。

因為奧樂齊在低價這條路上，做得比沃爾瑪更加極致。

奧樂齊的前身是一家開在德國埃森市郊礦區的食品零售店，1913年就已經存在，是現老闆Albrecht的父母面向低收入人群開的一家小店。

1948年，Albrecht兄弟接手小店，並於1962年正式開啟了奧樂齊的品牌歷史，生意越做越大，兩人終成德國首富。

（Albrecht兄弟，圖左Karl Albrecht於2014年去世）

他們的計劃很簡單，但超級成功：只銷售不易腐爛的物品，對於貨架上那些銷售緩慢的物品則迅速撤下。

為了避免支付昂貴的管理費，他們專註於開發小型連鎖雜貨店，並緩慢而穩妥地擴張。

雖然一直保持「廉價」的形象，但是無論是低收入人群還是富人，都對這家超市有很高的品牌忠誠度。

沃爾瑪當年進入德國市場，就遭遇了奧樂齊的碾壓，毫無招架之力，虧損近10億美元，最終在2006年退出德國市場。因為在德國人心中，只有奧樂齊連鎖才是德國市場上貨真價實的廉價商品零售商。

並且其知名度確實很高，每到一個新的城市開店，都會是這種景象。

上海門店開業當天也是這樣。

並且每開進一個地方，都會很火，比如沃爾瑪的大本營美國，1976年，奧樂齊就進軍美國，並在美國愛荷華州開設了第一家門店。如今，奧樂齊在美國35個州擁有1700多家門店。在有奧樂齊門店的地方，沃爾瑪被打得沒脾氣，只能降價。

並且，在美國一項名為「超市在消費者中受歡迎程度」的調查中，阿爾迪得票數遠超過沃爾瑪，斬獲第一名。

並且，在實體店關店潮下，沃爾瑪也未能倖免，關店數百家，但奧樂齊卻無視這些影響，繼續穩步拓店。

如今的奧樂齊，在全球20多個國家和地區開了超過11000家門店，席捲歐美，全球年銷售額超過800億美元，它究竟是如何做到的？

2

四大維度死磕低價，完勝沃爾瑪

奧樂齊的成功之道從表面看就是兩個字，便宜。

大爺大媽不懼被太陽暴晒也要排隊，人再多也要進去掃貨，很是說明問題。

（圖自：周到上海）

進口香蕉650g不到8元錢。

（圖自：周到上海）

澳大利亞直送鮮奶25元一桶。

（圖自：周到上海）

但是能夠擊敗沃爾瑪，便宜的背後，其實是高效。

第一，相比沃爾瑪這種門店面積動輒上萬平方米的超市，奧樂齊的門店面積普遍不到1000平方米，最大不超過1500平方米。

相應地，奧樂齊銷售的商品種類也很少，如今平均也只有1500種左右的品類，曾經一度少到600到700種。而沃爾瑪營業面積最小的社區門店面積平均也在4000平米左右，品類數量動輒上萬種。

為了控制成本，奧樂齊開店都會避開租金昂貴的繁華地段，選擇相對偏僻但人流集中的地方，例如居民區、靠近大學校區或者城區的邊緣。

並且十分注重簡約，不追求華麗的外觀和內飾，極大地降低了門店裝修和翻新的成本。

在商品陳列上也是如此，並不強調美觀性，而是以效率最大化為首要原則，僅僅是將「重的物品放在貨架下層，輕的放在上層」。同時，對於很多商品，都是整箱擺放在貨架上，包裝的紙箱是這樣的，連半包裹都算不上。

這樣做，就連工作人員為貨架補貨、替換商品的時間都極大地節省了，更不用花心思去美化陳列。

結果，奧樂齊的門店坪效比沃爾瑪要高很多，接近13000美元/平方米，是沃爾瑪的兩倍多。

第二，奧樂齊的門店員工數量很少，一般500平米到800平米的奧樂齊門店往往只有4-5名員工（上千平米的門店員工數量最多也就是10人左右），且每個員工都能身兼數職（進貨、盤貨、收銀、清潔等）。

並且，經過嚴格的培訓，門店工作人員能夠做到熟知店內商品價格，計算速度和錄入速度快，使首付款環節變得非常快捷。

所以，奧樂齊的員工工作效率也處於較高水平，人效接近50萬美元/人，也是沃爾瑪的2倍多。當然，奧樂齊的員工平均時薪可以達到同行的150%，沃爾瑪也比不了。

第三，也是奧樂齊整個經營環節中最為關鍵的一環，採購。

沃爾瑪是以量取勝來控制供應鏈，而奧樂齊是以精選為核心，可以說奧樂齊是最早踐行精選模式的零售商之一。

首先，奧樂齊會選擇那些價格彈性較高的特定品類，不追求大而全，只聚焦於食品雜貨，同時輔以生鮮品類，因為價格彈性決定了這些商品在價格小幅下降的時候就能帶來更大的銷量增長。所以，根據畢馬威的一項調查數據顯示，奧樂齊商品的價格較一般超市能便宜20%-30%，較沃爾瑪便宜15%-20%。

其次，儘管奧樂齊的商品數量少，但是單品採購量卻很大，其平均單品採購額可達約6000萬歐元，而競爭對手沃爾瑪僅有不到1000萬歐元，也因此形成了強大的議價能力。加上對自有品牌的重視，奧樂齊的採購成本極大降低，成為其保持低價的關鍵因素之一。

最後是精選，奧樂齊精選原則是從浩如煙海的品類中，精選出最符合「低價高質」理念的1到2個單品，再將他們推薦給消費者。

精選標準十分嚴格，比如為了保證食品的口味和品質，公司內部每年舉辦約2500次的「試吃」檢測，覆蓋約30000種食品，參與試吃的團隊人員都要接受特定商品的專業課程培訓，確保試吃過程的專業性。即便是對已經上新的食品，同樣要進行例行的試吃，試吃不通過，輕則要求供應商改善，重則終止合作。

更重要的一點是，在歐美市場奧樂齊的本土化率很高，比如在英國，其69%的商品源於英國本土，在澳大利亞，一些商品100%本土化，果蔬、奶製品超過90%。

第四，如何對付消費者，奧樂齊也想了很多招。

比如，不提供免費購物袋，提倡顧客自帶購物袋；使用購物車要付押金，把購物車還到指定位置，才能拿回押金；結賬的時候，小數點後的尾數為0~0.04按0收，0.05~0.09按0.05收；

生鮮產品統一包裝，價格是既定的，所以在銷售中沒有稱重環節，消費者拿起來就可以直接去付錢了，高度標準化的流程，提高購買效率的同時也降低了損耗成本。

售後同樣簡單粗暴，只要消費者對商品品質存在疑慮，都能無條件地換貨。而一旦發現商品可能存在質量問題或者某些成分可能會對健康產生不利影響，奧樂齊都會立即召回，並要求供應商提供解釋報告和進一步的行動計劃。

3

外國超市習慣性水土不服，

窮人超市開進中國能火多久？

奧樂齊開到哪火到哪，不是偶然！對於擴張卻始終很謹慎。

就拿中國市場為例，考慮到文化、消費習慣等方面的差異，奧樂齊在2015年才在香港設立採購辦事處，至2017年3月才正式以純電商的身份進入中國，入駐天貓國際，選了中國消費者信任度較高的澳大利亞商品，尤其是牛奶和紅酒，商品品類數只有幾十種，上架的寶貝數量也才300多。

就這樣試了兩年，奧樂齊才決定開門店。

早在奧樂齊開天貓旗艦店的時候，就有人說，它進入中國市場之後，將改變中國零售市場格局。

但實際情況是，無論是超市還是商場，這些年因為水土不服而退出中國市場的大有人在，2017年英國瑪莎百貨全部撤出中國市場，2018年韓國樂天瑪特出售在華所有門店正式撤出中國市場，迪亞天天賣身蘇寧變成了「蘇寧小店」，甚至國際電商巨頭亞馬遜也已經撤出中國市場。

家樂福、沃爾瑪這類進入中國幾十年的巨頭也已經尋求與互聯網企業合作。

加上本土超市界大洗牌，電商平台混戰，各種新零售形態崛起，O2O等等，可以說當下中國零售市場的複雜程度極高，消費者需求也高度多樣化，已經從「千人千面」演變為「一人千面」，外國超市進入中國市場非但不能改變市場局面，反倒面臨著「水土不服」的巨大風險。

奧樂齊的低價策略、成本控制在中國市場能否行得通，小門店經營能否扛得住越來越多的便利店和以擴張勢頭最猛的蘇寧小店為首的社區便利店，其選品策略能否滿足中國消費者的需求，都有待時間的考驗。

不可否認的是，奧樂齊的成功之道對於正在轉型當中的中國零售市場很有參考價值。

奧樂齊創始人阿爾布萊希特兄弟是這樣總結他們的成功秘訣的：

我們只放一隻羊！無數事實證明，那些想放一群羊的人，到了最後，往往連一隻羊也剩不下，原因就是他們被無盡的貪慾擠垮了。

所以，不管你是做什麼工作的，做事之前先衡量一下自己的能力，看看你到底適合放幾隻羊。

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