生鮮前置倉與8090後的中年生活

撰文 ?房煜

題圖 ?虎嗅

上海正在成為生鮮到家賽道競爭最激烈的戰場。請注意，這裡的生鮮到家，包括前置倉，但又不止於前置倉。這一年，每日優鮮創始人、CEO徐正把自己的辦公室挪到了上海。今天（6月13日），每日優鮮攜手騰訊舉辦發布會，在面對媒體交流時，徐正表示這沒有什麼稀奇，他計劃在上海呆滿一年。明年他也許會到華南市場駐守一年。「作為CEO，我不能脫離一線戰場。」

開個玩笑說，明年徐正能否如願離開上海前往其他區域，還是要看每日優鮮團隊這一年的表現。徐正坐鎮上海真的只是一個市場輪換方式？在上海市場，另一家主打前置倉業務模式的公司叮咚買菜也受到業內諸多關注，但這不是全部原因，盒馬先生、永輝超市、包括新來的阿爾迪，餓了么菜場等等，不同的公司、不同的商業模式都在一起重構著上海的生鮮市場。

考慮到上海市場的橋頭堡意義，上海的消費者對於新興起的商業模式最勇於嘗鮮，同時也是最挑剔的。一家公司能夠在上海生鮮到家市場佔據多少份額，決定了它能夠在全國走多遠。

上海生鮮到家市場的終局，或許會比現在所有的沙盤推演和想像更加複雜。徐正能如期拿下上海灘嗎？

毋庸置疑的是，從2014年創業至今，作為堅持前置倉模式最久的公司，今天市場的熱度是和每日優鮮教育市場的功績分不開。而在資本層面一直伴隨每日優鮮成長的騰訊，出現在今天的發布會也不奇怪。在這場名為「鮮到千億，智在必得」戰略合作發布會上，雙方表示：基於騰訊智慧零售的支持，每日優鮮正式啟動 「智鮮千億計劃」，預計在2021年時成長為千億規模的生鮮零售平台。

每日優鮮提出這個宏大的發展計劃，也基於對生鮮市場成長性的樂觀。徐正預測「到2025年，生鮮到家市場規模將達到10000億」。

所有生鮮到家模式的公司中，每日優鮮一直強調自己是ALL IN前置倉，目前在20多個城市擁有1500多個前置倉，是目前前置倉數量最多的公司。這一模式不同於永輝和沃爾瑪的衛星倉模式，也不同於盒馬鮮生以及「京東到家 零售商」的店倉一體模式（區別只在於配送）。每日優鮮的目標最終能否實現，徐正能否如期離開上海？本質上仍舊取決於對兩件事的認知。第一，如何理解生鮮零售；第二，如何理解前置倉模式。

強壯的商業模式

當然，兩個問題也並非割裂開來。在交流中，虎嗅提出，按照每日優鮮的計劃，未來會在更多的城市布局更多的前置倉。這意味著，前置倉必然會下沉到消費力遠不如上海這樣的城市。那麼按照目前業內對於前置倉的一些分析，盈利問題仍舊是非常突出的考驗。為了盈利，必須進一步提升客單價，才有毛利空間。而從上海的情況看，前置倉的客單價在50元-100元之間，徐正自己也指出，客單價低於70元的前置倉模式，都是燒錢。

那麼問題在於，離開上海這樣一線消費力比較高的城市後，前置倉在更多的二三線城市還能否獲得足夠高的客單價以及毛利空間？

徐正對虎嗅表示，他從兩個維度對於生鮮市場給出了自己的觀察。第一個維度，是城鎮化進程。徐正把中國的城市結構大致分為三類：第一類是頭部城市，除了北上廣深，還有很多准一線和發達的二線城市，人口在500萬以上，未來可能會發展到1000萬人。這樣的城市有30-50個。第二類城市是腰部城市，人口在百萬級。第三類是城鎮。對於不同類型的城市，每日優鮮會有不同的應對方式。比如每日一淘會更匹配低線市場。

對於top30的城市，徐正認為，前置倉是目前看最優的解決方案，能夠兼顧又好又快，而且和傳統零售線下門店更依賴於位置不同的是，前置倉的三要素是：「產品、人、位置」。因此徐正認為，前置倉模式的終局格局，可能集中度會好於線下超市，但是稍微弱於中心化的電商。

其實從徐正的描述中也可以看到，前置倉作為一個比較新的業態，從零售渠道角度更大的對手還是存量的線下零售業。但是徐正堅持ALL IN前置倉的原因在於，他認為前置倉可以突破線下零售的規模天花板。「這是一個強壯的商業模式。」

在零售業我們經常聽到兩個詞是規模和密度。之前筆者也講過，這兩者的內涵有交集但不等同。徐正的態度是，兩個他都要。曾經有媒體兩年前採訪徐正，提到一個細節，當初有投資人建議他先打透北京市場，再向外發展，但是徐正堅持進入了6個城市。

徐正的這種打法，決定了今天每日優鮮是純前置倉模式市場上規模最大，同時品類最全的前置倉公司。因為規模的擴大確實會帶來採購端的影響力，進而形成供應鏈的整合能力。用徐正的話說：「一開始的門檻是規模化和執行力，後期就是供應鏈。」

從現在前置倉模式的發展來看，如徐正所說，前置倉前台的模式已經成熟，業內在一些基本模型上正在達成共識。比如面積在300-500單，客單價在70-80元會跨過單倉盈虧平衡點，配送時效可能1.5公里是最佳覆蓋，履約成本在12元左右。這次發布會上每日優鮮還提到，前置倉的SKU總數量會在3000支左右。這個數量級有可能也會是一個行業摸索出的共識。

如何才能實現三年千億的目標？智慧零售是答案之一。騰訊公司副總裁、騰訊智慧零售負責人林璟驊表示，智慧或者數字化的本質是以人為商業的核心，通過與客戶服務觸點的多元化、服務的數字化，讓企業經營更加智慧和高效。在發布會上，據騰訊智慧零售戰略合作部副總經理田江雪介紹，通過騰訊智慧零售的全觸點運營，每日優鮮小程序的GMV環比提升近400%，獲客成本下降了30%，新客轉化率提升112%。而在以加深前置倉周邊客戶洞察、提高運營效率為目標的圈層視圖項目合作中，相關前置倉1個月內滲透率提高了70%，經營效率顯著提升。

值得注意的是2019年的一個新動向，每日優鮮合伙人兼CFO王珺表示，公司未來將定位於「線上綜合超市」，持續擴品充項，將SKU從過去的1000個增加到3000個，再到30000個，同時加強前置倉冷鏈基礎物流設施建設，升級2.0版前置倉，三年內實現「百城萬倉」的區域覆蓋。此次騰訊智慧零售與每日優鮮在業務層面的進一步合作，則會為每日優鮮的發展注入新動力。

這個計劃實際上是在3000個SKU 之外，再設置城市中心倉，用上萬個SKU的倉庫儲備來進一步豐富品類。從這點看，每日優鮮也鍾情於Costco模式，全品類精選，所以擴張品類的衝動一直存在，這也是突破整體盈利平衡點的關鍵。

但是虎嗅認為，值得注意的有兩個問題， 第一，前置倉能夠流行開來，就是因為它體現出比中心式電商更加靈活的履約能力，現在再加一個中心倉，算不算是倒退？當然，這個做法可能是每日優鮮為了應對永輝、沃爾瑪等大超市的到家業務的進攻。但是效果如何，只能等市場說話。

第二個問題是消費者認知的優先順序。很多消費者願意用前置倉模式下單，是因為它解決了在大型城市生活不便利的問題。特別是生鮮買菜這個痛點的解決，成功佔據了消費者的心智。但是，當這個認知隨著品類的增加逐漸模糊的時候，前置倉這個模式本身的吸引力，是否還有那麼大？所謂的品類遷移，無論在線下零售業的關聯陳列，還是線上平台所謂的順手購買，都不一定成立，都需要具體一個品類一個品類的去分析。

否則的話，即使在線下，大賣場理應還是現在最輝煌的業態，而不是現在小業態頻出的節奏。

押注8090後的十年

徐正的千億目標，另一個維度則是消費者的維度。

在談及TOP30城市的消費習慣時，徐正也指出，不同的城市，時間的價值對人生活方式的影響不同。這也是前置倉模式能夠生存發展的原因。

另外，從消費者人群代際的變遷來看，徐正認為，前置倉模式往後看到2025年，會真正主流化，因為這會是一代人的生活方式。

他舉例說，1980年出生的人，2015年35歲，2025年是45歲。這十年間，多數人都會經歷正常的結婚生子，他們會成為存量中的主力消費人群。這個觀點應該說符業內的共識，很多白領放棄外賣盒飯開始開火做飯的起點，是家庭結構從兩人世界到三口之家的改變，同時大城市的生活節奏又使得他們的時間成本較高，一日三餐的效率會決定生活的質量。

同時徐正還指出，2015年-2025年，1990年出生的人將走過25歲到35歲的人生經歷，2025年時00後則是25歲，這些人前置倉模式後續的增量所在。所以這樣看來，這些年以生鮮為突破口的前置倉大發展，是人口結構代際變遷決定的，這會是前置倉的黃金十年。

也正因此，徐正認為，在萬億的市場規模中，前置倉的頭部企業拿到千億的市場份額是順理成章。

應該說，徐正對於整個人口代際變化的觀察和分析是準確的。但是正如本文之前所說，零售業的很多問題，仍舊需要具體問題具體分析。零售業發展到今天，模式、技術、消費者需求在共同改變著商業流通渠道和觸達用戶的方式。單一元素的勝出，可以實現階段性領跑，但是終局的勝利者，確實需要更為全面的能力。

一個常見的問題是，所有的生鮮前置倉企業，都聲稱自己的生鮮損耗率低於超市中的最好水平，說直接點低於超市裡最會做生鮮的永輝，但是永輝超市是盈利的。

從現階段的競爭態勢來看，每日優鮮的優勢在於，對於前置倉這個模式深耕五年，踩過很多別人沒有踩過的坑，其模式迭代到現在的2.0版本後，更加成熟。此外，由於每日優鮮進入的城市更多，品類更多，其數據樣本庫的豐富度和全面性更為可靠。零售業數字化的轉型前提在於數據的採集，但是數據樣本過小，數字化也是無米之炊。

同時，每日優鮮也在積極探討各種技術的優化方案，虎嗅注意到，這次每日優鮮還提到了無人倉的概念。每日優鮮表示，無人倉的人效可以是有人倉的4.5倍。

但是值得注意的是，前置倉業態目前整體上還處於市場開拓和創業階段，一方面發展勢頭確實不錯。但是另一方面，有時會迫於市場競爭態勢，玩家們是否有些操之過急？這種表現之一，就是不停的與傳統零售商的行業龍頭叫板。

消費升級的趨勢之一，就是分級和多元，這種趨勢的背後是個性化和隨機化，是由於供給側在渠道和商品兩者都以極大豐富，消費者更容易轉移而缺少忠誠度。

在這種情況下，一種業態想在某一類場景下實現通吃，其實是有疑問的。更合理的終局，仍舊是多元化渠道結構，前提是不同的終端渠道會有鮮明的定位和獨特的商品結構，而不是幾個「大而全」之間相互廝殺。就如筆者之前的文章中提到的，在社區場景，不存在線上那種贏家通吃。

比如說，前置倉總想取代便利店，就有些心比天高了。和日系便利店比，日系便利店有高達30-40%的鮮食商品，一家便利店每年有上百種自有商品推出，便利並非便利店的唯一賣點。目前為了拉高客單價紛紛擴張品類的前置倉，能有多少精力去做自有商品，又能研發多少？如果講擴張能力，本土巨頭美宜佳現在已經能夠做到三個人開拓一個城市，開個便利店像當年Uber一樣輕鬆，這個速度慢嗎？

再比如，和大超市相比，商品豐富度的問題本來就是大超市目前最大的也是最後的壁壘，這個壁壘是靠多年的供應商資源積累形成的壁壘，打個比方說，這就是一個遍布全國乃至全球的商品情報網，前置倉是否真的一定要向這個方向去做極限挑戰？

筆者在之前談論前置倉的文章中提過一個觀點，這次仍舊想舊話重提：前置倉始於模式創新，壯大於模式創新，但是絕對不會因為模式創新就碾壓式勝出。生鮮零售，這不是一個模式決定論的比賽。最終的勝利者仍舊是回到零售業的基本元素和對消費者的洞察能力，因為零售業的複雜根本還是在於，人的不確定性和商品供應鏈的穩定性和節奏。

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