印度建廠辛酸史：勞動力充裕但管理難，中國老闆曾遇員工集體離職

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作者 /羅瑞垚

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編者按：中國手機企業在海外屢屢創造奇蹟，其中相當一部分貢獻，來自神秘的印度。2018年，中國手機品牌已佔據印度市場份額的60%。

騰訊科技聯合紮根在印度班加羅爾的華語CP志象網，出品「中國製造在印度」系列稿件，復盤中國手機企業在印度的拓荒史，實地探訪中國廠商，揭示中國製造挺進印度的全球化征途。

中國手機生產商在印度開廠，是本系列第二篇文章。

劃重點：

1、工人的工資便宜也不全等於用人成本低。用人成本除了考慮工資成本，還要考慮效率和不良率等因素。而在這兩點上，印度工人都不佔優勢。

2、印度的房租水電等成本也直追國內。此外，身在異國，本地員工的管理成本也是不可小覷的一筆帳。

3、供應鏈這頭的成本才是中國工廠在印度最大的成本。印度的工業體系遠不如中國完善，以手機行業為例，手機廠搬過來了，但配件、模具都得從國內採購，只在印度組裝。

距離班加羅爾市中心一個多小時的電子城，是班加羅爾作為「外包之都」的地標性區域。從市中心驅車走向東南郊區，有一條少見的市內高速，連接市中心和電子城。

電子城消化了成千上萬軟體工程師的就業，全球聞名的Infosys和Wipro園區都位於此處。現代化的軟體園區和周圍的雜亂無章形成了鮮明的衝突。從Bommasandra下高速，滿載貨物的卡車接連駛過，雜訊挑釁著每一個路人的耳膜，讓人無暇去顧忌飛揚的塵土。路邊的高架橋體斷斷續續，緩慢的施工速度顯然跟不上班加羅爾想要把地鐵修到這裡的野心。

在高架橋背後，有一塊區域被藍色的金屬板圍了起來。周元林指著那片區域說，半年之後，那邊建成一座佔地幾百平方米，能容納三千人的研發樓，即將入駐的是一家台資電子廠。周元林所在的公司負責這棟樓的建造。

早在2008年，周元林就跟著公司來了印度，第一個項目是富士康的金奈工廠。之後，越來越多的客戶要在印度辦廠，周元林和同事就跟著客戶來到印度，為他們蓋工廠。目前，除了班加羅爾的這棟研發樓，他手上還有在邁索爾的兩個工廠在同時進行。

諾伊達的手機廠，金奈的電子廠，普耐的電器廠，海得拉巴的光纖廠，班加羅爾的太陽能廠，隨著越來越多的中國公司把工廠搬到了印度，印度的中國製造地圖也逐漸成型。

在過去的一年半里，Divay Pranav感覺到了中國人來印度投資建廠的熱情明顯升溫，他在印度政府所屬的投資促進機構Invest India任職，在過去的5年擔任對接中國投資的高級助理副總裁。他看到，智能手機及其配件、電器、光纖、紡織，幾乎所有類別的製造業都在尋找在印度的投資機會。

人工成本低，搶佔未來市場，國際化基地，去印度開工廠的原因很多。但背後的辛酸可能更多。

到印度去

作為人口僅次於中國的第二大國，印度吸引中國工廠的首要原因就是充裕的勞動力。

「我們屬於勞動密集型製造業，中國招工難，工資水準也上升快，我們的客戶本身也是全球化的，綜合考慮到這些因素，我們決定來印度。」陳曉（化名）所在的工廠主要生產箱包、鞋服，是國內最大的箱包製造企業之一，目標是做「箱包鞋服行業的富士康」。

2016年下半年，他們第一次來到印度做市場調研，經過半年的準備，2017年正式投產，目前已經在班加羅爾郊區的兩個工廠有了近1000名工人。

除了印度，他們也在東南亞開了工廠。便宜的勞動力，是吸引公司來印度的最大原因，陳曉告訴志象網，雖然印度工人眾所周知地效率更低，但對於勞動密集型行業來說，綜合計算人工成本，還是會比國內低一點。

但對於更多的公司來說，人工並不是吸引他們來印度的主要原因。

「除非真的是勞動密集型的製造業，否則像我們都是設備自動化，人工成本只佔生產成本的5%左右，中國工人成本也就四五千塊錢，又不像歐洲那樣兩三萬，基數本來就不大，占的比例又小，所以人工成本的差距基本上就沒有。」同樣將工廠開在班加羅爾郊區Jigani鎮的張希望對志象網說。

30年前，湖北人張希望從分配的汽車廠辭職，跟隨「下海潮」來到了廣東。打了五年工之後，他東拼西湊，總算弄了二十多萬，辦了自己的工廠，專門為變壓器、互感器生產鐵芯。現在，他的佛山日鋼的年產量已經達到了幾千萬人民幣，他來到了印度「再創業」。

三年前，他的一個主要客戶在印度設廠，後來越來越多的客戶都把工廠設在了班加羅爾，他就找了個機會，帶了幾個人來印度考察。

「第一次來衝擊還是蠻大的，髒亂差，太落後。」但這也讓他想到了二十多年前他白手起家的時候，環境也與此相似，他在孟買、德里、班加羅爾轉了一圈，最後決定把工廠放在班加羅爾。

在印度設廠的同時，張希望也在越南開了一個工廠，但現在他主要呆在班加羅爾，「起碼要做到賺錢，先盈利再放手。」他說。

「越南就只是一個臨時的決定，主要是跟外部環境有關。局部上的摩擦有了半年，我們從開始就在想這個事情，最後被迫做了這個決定，不然生意就丟了。」張希望說，「像我們這行，如果出口關稅漲到25%，進口關稅25%，那就是50%，根本就沒得做了。」

為了抵消關稅上升的影響，原材料從美國先進行進口到越南粗加工，然後出口到中國，再銷往各地。但在印度，張希望有更長遠的打算，投資的都是最先進的設備。

「成本優勢談不上，主要是地域優勢。」張希望說，目前印度本地的市場很小，只能保證養活自己，但印度地處歐亞大陸中心，連接了東南亞、中東、歐洲等各個市場，印度人又向來擅於做國際貿易，他正是看中了這一點，想把印度作為自己的海外市場基地，除中國之外的「第二中心」，主要發展外貿。

佛山日鋼在Jigani租了一個3000平方米的廠房，自動化的設備全部從國內進口，志象網到訪的那天，剛好有設備送到，正往廠房裡運輸。

張希望說，現在才剛投產，之後他準備把旁邊的廠房也租下來，繼續擴大產能。

成本的悖論

「海外製造業的成本一點都不低！」提起成本問題，柴文軍多次對志象網強調，追求低成本對絕大多數公司來說只是一種迷思。

從事手機行業的他，2017年1月第一次來到了班加羅爾。當時公司的一位主要客戶要在印度設廠，就叫他們也來印度。在決定來印度之前，柴文軍就對印度市場有所保留，因為知道「海外市場沒有那麼簡單」，但因為已經答應了客戶，公司決定「即使虧錢都得去做」。

既然決定去做，當時他還是比較樂觀，覺得「至少不會虧」。但真正摸著石頭過河，他發現水比自己想像的還要深。

「印度除了工人的工資比中國便宜以外，剩下的所有的東西都比中國貴。」柴文軍說，強調「便宜的只是基層員工」。

一線工人之外，中國工廠管理人員和核心的技術崗位都需要派駐中方人員，就他公司情況來看，派駐一個中方人員的成本要每月一萬五左右，是國內的兩倍多。甚至，有時候找不到願意去印度、又能勝任海外崗位的員工。

工人的工資便宜也不全等於用人成本低。用人成本除了考慮工資成本，還要考慮效率和不良率等因素。而在這兩點上，印度工人都不佔優勢。印度熟練工少，要自己花成本來培訓，這樣算下來，總的用人成本也沒什麼優勢。

「互聯網看中的是創造力，製造業更重要的是執行力，所以他要的不是人，他要的是機器人，這一方面印度員工跟中方員工差很多。印度員工是很便宜，但架不住效率低。」柴文軍說。

這一點張希望也感同身受。因為工人的操作技能不足，也無形中增加了設備養護成本。工廠有一台設備，光切割刀就值60萬人民幣，理論上應該是使用200次、分割四萬米材料的時候才需要磨一次，但印度的工廠才分了1萬5千米就磨了一次，磨一次就要5000塊不說，還降低了設備壽命。

「越熟練的人，效率越高，所利用的資源也越少——電費、機器、模具、損耗全部都很少，操作技能不夠，你所有的成本都會增加。」張希望說。

其次，房租水電等成本也直追國內。張希望在Jigani租的廠房比佛山還要貴，柴文軍的租金也直追深圳。班加羅爾缺水嚴重，用水成本也不低。

「電更恐怖，電隨時會停的，一套不間斷電源UPS的成本可能都要上百萬。」柴文軍說。在印度，UPS基本上市公司和居家必備，更不用說是工廠了。佛山日鋼的廠房外，最顯眼的就是兩個UPS設備，張希望接受志象網採訪時，就停了一次電，據他說，平均每天都會停電四五次。

身在異國，本地員工的管理成本也是不可小覷的一筆帳。如何管理印度工人，是所有來印度開工廠的中國人的必修課。

「中國的工人應該說是全世界最好管的工人，他們自我約束力比較強的，中國人是出了名的勤奮。」陳曉說，用中國那一套管理方式在印度往往起不到作用，必須因地制宜。

他認為，本地化管理的關鍵是「嚴格的制度 人性化管理」，首先制定出獎懲分明的規則，員工表現和收入、級別掛鉤，效率不達標則淘汰或降級，但具體執行要尊重員工，以談話的方式而不是批評去進行。

張希望就遇到過一次管理方面的文化衝突。剛到印度時，一位印度朋友給他介紹了五個剛畢業的大學生，他把他們帶到佛山培訓了兩個月，作為自己的種子員工。

一次他不在印度時，這五個人搞了一次「集體辭職」。當時中方員工只有一名負責設備管理的在印度，因為工作進度慢，要求他們必須加班，結果五個人要求集體辭職。這件事過後，張希望找了自己的同學來管理，至少語言沒問題，也刻意分散這五個人的職能。

「我經常跟他們這麼說，宗教的東西我們要尊重，約定俗成習慣，我們也尊重。但是廠裡面的規章制度、工作模式，要按照我們的來。」他說。

身為外企，也往往要承擔隱形的制度成本。註冊公司等合規手續快則三個月，慢則半年多，外企的稅務、勞動法合規等方面又卡得特別嚴，周元林直言，「小企業千萬不要來印度，玩不轉。」

印度製造的大生意

去年3月，柴文軍在深圳參加了一場印度使館舉辦的中國貿易投資推薦會。推薦會上，他看到了各個行業關稅的變化，他認為，印度政府會用關稅作為手段，逐步推進整個手機和供應鏈的印度本土生產化。

目前，供應鏈這頭的成本才是中國工廠在印度最大的成本。印度的工業體系遠不如中國完善，以手機行業為例，手機廠搬過來了，但配件、模具都得從國內採購，只在印度組裝。

為了推進印度製造，印度政府正在逐步提高手機等行業的關稅，「強迫」外國公司都來印度設廠。但手機廠開起來了，模組、部件、原材料卻在印度市場買不到。

「印度的消費電子供應鏈很差，包括富士康都發現很多東西根本買不到。」柴文軍說，「中國市場上經過充分競爭之後物美價廉，但是一到印度，他會發現完全不一樣，印度是賣方市場，他們要求著印度的本土商去生產這些東西。」正因如此，小米在內的手機廠商，以及富士康等代工廠，都在把自己的供應商帶到印度去。

據柴文軍了解，2017年之後，都開始在印度設廠。

印度的賣方市場還讓中國公司遇到從未想過的麻煩。印度的不同區域往往由本地分銷商把持，價格由他們定，不管你找誰買，都是那個價，質量還往往不達標。周元林甚至說，在他們行業，「一顆螺絲釘都想從國內進口。」在上一次的工程中，他們有80%的原材料都從國內進口。

「都從國內進口，物流、時間都是成本。」柴文軍說，在印度生產，總的成本比國內出口還要高，但凡能通過出口解決的，大多數公司不願意在印度本地製造。

市場優勢當前，大多數公司也是做好了前幾年虧損的打算，先搶佔位置。據周元林了解，富士康前幾年都是虧損狀態，這幾年來的手機廠商多了，才開始盈利。

但對於供應鏈上的小工廠來說，海外製造同樣存在著難以預見的風險。柴文軍的工廠從2017年8月投產，期初的七八個月因為有客戶的足量訂單，可以實現盈利，但此後，因為客戶公司內部的一些變化，給他的訂單慢慢減少，現在基本上不再合作，工廠就慢慢賺不到錢了。

他一直嘗試尋找新的客戶，但情況還是不容樂觀，現在處於虧損狀態。去年年底，柴文軍準備完全放棄印度市場，後來開過股東會議，才決定再堅持一下。

他說，在印度投資了兩三百萬，現在看來「比較失敗」。因為試水受阻，他們放棄了擴張到諾伊達的計劃，也放慢了整個國際化的腳步。

印度還有機會做世界工廠嗎？

在周元林和柴文軍看來，中國工廠來印度，更多看中的是印度的本土市場，就目前的市場情況來看，印度要成為其他市場的生產基地還為時過早。

但也有人有不同的看法。

「現在中國公司更多地把東南亞、而不是印度看做一個出口中心，但我個人認為這是一種錯誤的想法。」Divay對志象網說，印度本來具有地理優勢，再加上基礎設施——尤其是物流的改善，印度對於出口型製造業的投資來說也很合適。

Divay說，印度政府設立的經濟特區離集裝箱港口都很近，水、電等基礎設施也都非常完善，是中國公司來設立工廠的最佳選擇。在這些經濟特區，港口的效率一直在不斷提高，中國的出口型企業可以很容易將產品出口到東南亞、美國和歐洲市場。

這正是張希望看中印度的地方。

「印度跟東南亞、中東等地區，文化相近，也有很多印度人在這些地區工作，與歐洲市場也有更多文化相通的地方，這些地區也更習慣跟印度打交道，我覺得長遠來說印度是一個很好的選擇。」他說。

相比印度的步履維艱，越南的工廠要順利得多。「那邊到處都是華人或者會說中文的人，中資也非常多，輕車熟路兩三個月就搞定了。」張希望說，越南他們籌備得更晚，但去年年底就開工了。

「越南完全沒有本地市場可言，我們也根本沒有想像印度這樣做一個長遠的布局。越南說到底還是個小國，它就是『你來了，你賺你的錢』，僅此而已。」他打算，越南的工廠在沒必要時可能會撤掉。

跟中國的投資人打交道多了，Divay也深知中國公司在印度的痛點。有些問題已經逐漸解決了，比如外資入印、飲食習慣等，他說，隨著越來越多的中國公司來印度，這種經驗也傳給了後來者，現在來的中國公司可以更好的適應。

如何提高工人效率，也是他聽到最多的問題。Divay介紹說，印度的中央政府和各地方政府都設有職業培訓機構（Skill DevelopmentCenter），中國公司可以和它合作，招聘受過訓練的熟練工人。此外，他建議中國的企業家也要多實地去感受印度工作文化的不同，用更有創意的方式來管理印度的員工。

「這可能需要幾年的努力來慢慢改變，那些在中國工廠或者日本工廠工作的工人，就會從中得到訓練。」Divay說。

儘管困難重重，但張希望對印度工廠的未來「非常有信心」。

「還是要找到路，找到路量大了之後，成本就能降下來。」他說，「我們的優勢就是設備好、工藝好、產品質量好，想辦法把成本降下來，還有去開發本地市場，各方面都要去經營。」

「但是需要時間，需要人，需要燒點錢。」他補充，「海外投資，都是要花一些成本去做的，要人、要錢，當地環境都需要慢慢摸索，效益還不能馬上顯示出來，但是未來還是能夠看到效果的。」

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