從天使輪到A輪，我經歷的3次生死劫

獵雲網註：創業是一次歷練，更是一次九死一生的體驗。再好的商業模式，都需要一點一滴的去執行。每一個環節，都不能有半點閃失。不要想著速成，更別想著遙遠的未來，只有一步一個腳印，做好當下每件事，用好公司每一分錢，才有可能觸摸到夢想的邊緣。文章來源：以太資本（ID：xuetang2014）。

我的創業很幸運，公司還沒有組建就拿到了何先生的天使投資。記得那時候，恨不得全世界小夥伴都知道，來證明我的幸運和我的實力。畢竟我們拿到的是天使投資圈的大咖，得到他的青睞就意味著後面的ABCD輪，一堆基金排著隊等著見我。我有什麼理由不得意呢？

我們做的是員工福利的項目，企業以前每個節日不管給員工發什麼，員工都不滿意。那麼，我就幫企業搭建員工福利的網站，裡面有琳琅滿目的商品。企業把買月餅買粽子的錢用來購買我的積分，我把積分打入每個員工的賬號，員工喜歡什麼就換什麼。這樣，企業不傷腦筋了，員工也滿意了，我也爽了。

我就相當於做了一個封閉電商，偷偷摸摸的做，做著做著，等我有了足夠多的客戶，我就可以在這個平台上賣房子賣汽車，賣所有一切別人賣不掉又庫存足夠多的商品，而且還得給我特價，讓我的網站成為消化庫存的中心，讓每一個企業的員工，都能因為通過我的平台，得到額外的低價權利。

投資人關注的創業關鍵點。

然後打通社交，讓A公司的姑娘能和B公司的小伙相親，讓C公司的老闆能獵取D公司的高管。別人都在燒錢做電商，我一邊賺著錢一邊把用戶給圈了。最後分幾個事業部，每個都能獨立上市。完美的B2B2C模式，最多3-5年我就可以每天跟馬雲一起打太極，跟史玉柱一起打遊戲，哇，畫面太美，我做夢都會笑醒。

我有兩個合伙人，COO是阿里出身，管技術和運營，SVP是一家知名禮品網站CEO，手裡一堆知名客戶，而我又是老電商，手上無數供應商，要價格有價格，要賬期有賬期，完美的組合。這個公司一成立，我們就已經坐等敲鐘了。

事實上，我們就是個草台班子，因為利益，3個人走到了一起。而之前我們從未共事過，我們對彼此的認識都是霧裡看花。我們根本不知道對方的工作習慣、風格以及價值觀到底是什麼。

噩夢由此開始了。

第一劫：銷售崩潰，合伙人不作為

整整一年我們都在內耗，我們的SVP不是抱怨產品不給力，就是抱怨技術不給力。總之這麼爛的產品，賣不掉是正常的。公司成立一年，我們只有兩個客戶，一個是COO拿下的，一個是我拿下的。而我們分管銷售的副總裁，除了每天在公司罵人，沒有一個客戶。

我們原先預期的他過去手裡的一堆客戶，其實人脈都在老闆手裡，他啥也沒有。而他又習慣了每天指揮一堆銷售，靠著大公司的平台和招牌，其實他本人啥也幹不了。

2013年8月，上天給了我一個機會，他的太太生孩子，我讓他回北京伺候月子。他前腳剛走，我立刻開展銷售培訓。為期3天的培訓最後半天是考核，我讓所有中層參與打分，在我的考核面前，那些平常不用功的銷售，不禁醜態百出。最後，所有中層一致同意，全部開除。而我，也就只能背水一戰了。

管理團隊是CEO的責任之一。

我的耳邊想起了投資人對我說的話，公司所有問題，不管是合伙人的責任，還是誰的責任，都是你的責任，因為你是CEO！在這句話的敲打之下，我和我的COO成了公司的兩大銷售。

那時候剛好是中秋節，是特別好的銷售旺季，那兩個月，我們兩人接了1000萬的訂單，整個公司沸騰了！（事實上，有一個大客戶就貢獻了 700 萬，而且慘勝如敗，不賺錢還墊資。）

兩個月後副總裁回來了，公司所有參與創業的中層都視他為空氣，因為，領導的權威，不是建立在職位上，而是建立在功勛上！他非常的無奈沮喪，於是來求助我，問我怎麼辦，我給他兩個選擇：1，股份保留，人離開；2，股份出讓，人離開。

那時候，我不知道未來我將面對什麼，但我清楚的知道，我的職責就是要為公司謀求更合適的銷售合伙人，而在這之前，我必須為他的到來掃除一切障礙。

最終，他決定出讓他的股份，而我的另一個合伙人COO，卻沒有足夠的現金來受讓，我當時想，如果我一個人接收了他的股份，那麼我另一個合伙人又會怎麼想呢？下一個會不會就是他了呢？而我當時也沒有足夠的錢，能幫到他。於是我求助於投資人，最後，投資人幫我們墊付了所有的股份轉讓款，而這一劫也得以渡過。

總結

創業，總會遇到不靠譜的合伙人，作為CEO你要明白，抱怨解決不了問題，合伙人的責任也是你的責任。你要借天時，湊地利，聚人和，團結一切可以團結的力量，一旦時機到來必須果斷出手，無關心計，無關利益，無關輿論。

你要關心的是，你做的是為了公司所有人的利益，是為了股東的利益，是對公司最有利的。那個時候不管你要背負什麼壓力和罵名，那都是你作為CEO必須承受的。而最終，你不會因為壓力而崩潰，也不會因為口水而殘疾。

你要做的，是承擔你的決策，所帶來的一切後果，不管好的還是壞的，問自己三遍，想好了嗎？

第二劫：團隊分拆

我的合伙人COO家在北京，太太在北京，媽媽在北京，兒子也在北京。他孤身一人，在上海跟我們一起創業。有一天晚上，我們在加班，他突然接到了太太的電話，說，讓他回去，不然日子沒法過了。唉，後院起火的事，創業總會遇見吧，非常巧，我們遇見了。哥們緊急起飛，連夜飛往北京救火。一周後我收到了他的郵件，郵件里說要成立北京分公司，為了業務，為了人才，為了很多很多原因，投入多少，預計產出多少。我看完郵件腦門上就蹦出兩個字，扯淡！

我撥通電話，就問了幾個問題：

家裡扛不住了？

是。

後果是什麼？

離婚。

有沒有餘地了？

沒有。

我知道離婚對於一個男人意味著什麼。哥們義氣一下子衝上頭了，我說，那就搞北京分公司吧。沒有開董事會，沒有告知投資人，就這樣，COO帶著7個人回北京了，而我們可憐的小公司被分拆成2個小小公司，上海11人，北京7人。

而當我們的投資人聽到這個消息時勃然大怒，對我說了一句有史以來最重的話，「你膽子太大了!"

因為創始團隊有一部分本來就是從北京過來的，他們在上海各種不適應，回北京各種爽，所以很短的一段時間內，大家都不覺得這是什麼問題。當時我也覺得他小題大做了，並不以為然。

然而，這個問題卻成為我公司成立到現在最大的問題，至今都沒有得到最終解決。我在後面的一年裡付出了巨大的代價，投資人的錢也因為的這一錯誤的感性決策，至少損失幾百萬。

2014年初，有了一定的客戶基礎，我們決定擴建技術團隊，徹底改造我們的網站及手機客戶端功能，以打造出引領行業的產品來。我們招了很多技術，前端、後台、資料庫、網頁設計、製作、產品經理、UI、iOS / Android，麻雀雖小五臟俱全。

一時間，北京7個人暴增至23人，而上海作為營銷、採購、財務、人力中心，自然也得同比例增員啊，上海11人增加至17人，我們居然幾個月之間成為了一個40人的團隊，費用更是直線上升。

北京的同事不認識上海的，上海的同事不認識北京的。每天的交流，僅限於QQ，視頻會議，隔閡由此產生。於是，進而演變為：上海的銷售抱怨北京的技術拿著高工資，做出了一堆BUG的爛產品，客戶需求總是來不及響應；而北京的技術卻覺得，銷售團隊的需求永遠在變，怎麼做都跟不上節奏，永遠是在救火。而採購和運營又開始抱怨，後台問題一堆，都要靠手工來處理，這幫技術是幹什麼吃的，那麼多人，還搞不定一個後台，卻沒意識到其實後台只有一個人看著那麼多人。事實上，每個人都負責一塊，開發的工作量是巨大的。

說好的一起團結奮鬥呢？

最後，技術永遠在救火，卻不知道市場要什麼；銷售永遠在向客戶解釋，我們正在努力改善；老闆之間永遠在調解。我們甚至為了加強溝通，把兩地的同事集合到一起去旅遊，一起拓展，期望可以加強凝聚力和互相的認知，事實卻總是差強人意。最鬱悶的是客戶來公司看看，一看只有稀稀拉拉的幾個人，你還得儘力的解釋，我們的技術和運營中心在北京……

這是一個死結，隊伍拉出去了，想要拉回來太難了。所有的人都是本地招聘，這不是電腦也不是桌椅，你根本運不回來。我為了當時的一時義氣，導致公司付出了巨大的代價，這時候，我才深深的反省投資人當初對我說的那句「你膽子太大了！"

好在我和我的合伙人COO，在這兩年中一起經歷了很多坎坷，彼此肝膽相照，我們最終下決心刮骨療毒，再難，也要把公司合併回來。我們共同制定了6-9個月的合併過渡方案。這份痛苦真的只有經歷了才能真正的明白，CEO的決策，是不能拍腦門的。

總結

當合伙人遇到困難時，你作為兄弟，應該兩肋插刀；但是作為一個公司的CEO，你要做的，是冷靜的評估如何在不影響公司的利益的前提下，兼顧兄弟的感受。

記住，前提一定是不影響公司利益。如果真的不行，那麼就按公司法原則召開董事會，最終以董事會的決議，作為最終的執行方案。這樣，既不影響兄弟感情，也不會影響公司利益。

而有些困難，也是創業者必須要自己克服的，任何一個合伙人都沒有權利為了一己之私置公司於險境！

第三劫：資金斷裂

我們從一開始就沒有缺過錢，更沒有意識到現金流的重要性。因此，我們對於公司的未來總是盲目樂觀。我們總覺得沒問題，大不了融一次資嘛。於是，我們只考慮如何做好產品，卻沒有對投入和產出之間做出一個良性的平衡。終於有一天我們意識到，賬上的錢好像不多了。怎麼辦？融資唄！

於是，我開始了我的融資旅程。我想何總已經投了天使輪了，A輪找他不太好吧，股份太多了，B輪怎麼辦啊。於是我找到了另一個互聯網大咖，我告訴他我們的所有情況，他表示非常有興趣。而我也覺得如果能得到他的投資，那未來的資源真是取之不盡用之不竭啊。

現金流斷裂，巧婦難為無米炊。

於是那三個月我每天都在跟他接觸，我甚至忘了公司賬上的錢其實還只夠活3個月，要是他不投怎麼辦！我們談啊談，聊啊聊，終於到3個月後他表態，不投！

我傻眼了，我從未想過他會不投，我更沒有想過我接下來該怎麼辦。不得已只能求助何總。何總嚴肅地批評了我，最後又給了我幾百萬活命錢。

於是，我又從死亡的邊緣回來了。

或許我是幸運的。因為不是每個人都能有這麼好的投資人，能夠如此的無條件支持你，但是我的自責也是旁人無法體會的。因為我的不成熟，導致投資人要為你買單，因為我的盲目客觀，導致公司差點萬劫不復。

總結

作為CEO，真的要盯緊自己的現金流。對於投資、對於沒到手的訂單，都要有足夠的餘量，要時刻都有Plan B。因為不管你的商業模式多好，不管你的團隊多棒，不管你的未來多麼有希望，你只要資金鏈斷裂，那麼你的所有都將傾覆。

不管投資人跟你談的有多火熱，你都要隨時清醒的意識到，如果他不投，你能不能過好下個月、下下個月。只有健康的公司才有人願意投資，所有的投資人都不會願意投給一個寄希望於融資的CEO。他們想要投的，是一個真正可以運籌帷幄決勝未來的領袖，而不是一個空有一腔熱血的莽夫！

最後的總結

創業是一次歷練，更是一次九死一生的體驗。再好的商業模式，都需要一點一滴的去執行。每一個環節，都不能有半點閃失。不要想著速成，更別想著遙遠的未來，只有一步一個腳印，做好當下每件事，用好公司每一分錢，才有可能觸摸到夢想的邊緣。記住，僅僅是有可能！

夢想要有，但是創業開始了，就不要再做夢了！

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