20年外資零售在華屢敗屢戰，韓英荷蘭剛敗走，德美日網紅店又戰

撰文/邵藍潔 萬霽

編輯/ 陳芳

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工作日晚上八點，上海靜安區體育中心音樂繚繞，三支隊伍在這裡跳著風格不同的廣場舞。附近開業數天的德國超市奧樂齊（ALDI）同樣熱鬧，有三四十人在不到500平方米的門店內購物。

雖然很多人對奧樂齊不熟悉，但其在中國零售業早已名聲大噪。這家創辦於1913年的德國折扣超市最初以雜貨店起家，後憑藉自營商品和優惠價格在歐美市場、澳洲市場打出一片天地。中國零售商們出國考察時，奧樂齊和開市客（Costco）是最常打卡的地方。

而現在兩家外資零售企業均進軍了中國。6月13日，美國會員式倉儲量販店開市客發文稱，其位於中國的首家店——上海閔行店將於8月27日開業。八天前，奧樂齊剛進入中國，就在上海靜安區、閔行區同時開設了兩家店。

其中，奧樂齊靜安店位於江寧路上，周邊二手房價每平方米在7萬到13萬之間。進入店內迎面而來的是果蔬區，往裡走是生鮮區、食品區、堂食區等。和外界猜測的不一樣，店內並非全是進口商品，國產佔比超過了預測。店內有很多面向中國本土市場的產品，如國產松花皮蛋、鹹鴨蛋、風味辣醬、竹筷子、泡椒鳳爪等，收銀台熱櫃里還放著包子。即便是進口產品也根據中國市場的口味做了調整。

為了順應中國市場的新零售浪潮，奧樂齊店內還加入了兩種自助買單模式，一種是通過機器掃描二維碼買單，和盒馬類似；另一種方式是用微信掃描二維碼，註冊後即成為奧樂齊會員，支持3公里配送。

顯然，為了進入中國，奧樂齊做足了準備。在開線下店的兩年前，奧樂齊於2017年3月入駐了天貓商城，店鋪有36萬粉絲，近距離觀察中國市場，摸清中國消費者的消費習慣，為在中國開店做準備。

奧樂齊吸引的是兩類人：一種是外國人或有海外生活經驗的人，另一種是附近的居民。前者是因為熟悉，後者是想嘗鮮。AI財經社探店時，現場30名顧客多為附近的居民，只有兩位是外國人。

地理位置上，一同開業的奧樂齊閔行店要差一些，靠近外環，位於古美生活購物廣場。該購物廣場內有一家營業多年的世紀聯華超市。為了搶奪客流，奧樂齊要不可避免地與其打一場持久戰。

即將開業的開市客距離奧樂齊閔行店19公里開外，離市區更遠，與奧樂齊小型門店模式不同，開市客足足有2萬平方米。從外表看開市客像一個巨大的工廠，周邊草坪、道路尚在建設中。這裡曾是富士康的工廠，如今富士康工廠已遷往蘇州，只留下小部分辦公人員。

進軍中國前，開市客同樣先在線上進行了試水。2014年10月，開市客入駐天貓旗艦店，最初只有100個SKU，如今店鋪有145萬粉絲。

AI財經社到達開市客門店時是深夜十點，其倉儲區內部依然燈火通明，時不時的有加班人員進出。現場知情人士稱，加班人員幾乎都是開市客的供應商，他們在為開市客開業做最後的準備，加班到凌晨1、2點是常有的事。

該人士稱，開市客對中國很重視，這家店投資了幾十億。雖然目前開市客還沒開業，但效果不錯。AI財經社獲悉，近幾個月有不少人來辦定價299元每年的開市客會員卡，有時會排隊到晚上。還有人專門為了打卡開市客門店，從市區打車前來拍照再離開。

除奧樂齊和開市客外，日本最大的折扣店唐吉訶德也被曝出將在中國開店。據港媒報道，唐吉訶德中國首家折扣店將於今年7月在香港尖沙咀開業。還有更多的外資超市在前往中國的路上，外資零售大有捲土重來之勢。天貓方面透露，英國Sainsbury』s、西班牙Dia、荷蘭Albert Heijn、義大利Coop、iper、Eurospin等全球20大超市已和天貓達成獨家戰略結盟。

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這不是外資零售第一次大舉進入中國，幾十年前就有一股外資潮湧入中國，只不過那是一段不算美好的記憶，很多企業最終的結局是黯然退出。

24年前，中國零售市場的大門剛剛打開，一塊尚未開墾的新大陸閃閃發光，全世界的零售品牌一擁而進。1997年8月8日，好又多廣州天河店開業時萬人空巷，人們像逛廟會一樣擠進這個5.5萬平方米的大賣場。對於大陸首店，投資方台灣誠達集團和宏仁集團頗為重視，特意包了一架波音777拉嘉賓助陣，開業當天營業額就超500萬元。

三個月後，來自荷蘭的倉儲會員超市萬客隆在北京延續了火熱。1997年11月8日，北京萬客隆洋橋店開業，當月就創下了日銷500萬元的佳績，第一年銷售超8億元，這個數字即使放在今天也頗為亮眼，可知當年的火爆程度。

可惜的是，萬客隆後來在會員制和大賣場間搖擺不定，讓會員卡形同虛設，後來逐漸沒落了。到了2007年9月，萬客隆四道口店開業時已完全是大賣場的樣子。三個月後，萬客隆慘遭賣身，49%的股份被韓國樂天瑪特所購。

圖/視覺中國

一南一北，殊途同歸。好又多因無法解決供應鏈和資金鏈的難題，最終委身沃爾瑪。2007年2月，沃爾瑪以5億美元的價格拿下好又多35%的股權；後又進行了二次收購，總共耗資約10億美元，這是當時零售業最大的一筆收購。

萬客隆和好又多的失敗，絲毫不影響其他外資零售進入中國的決心。背靠韓國樂天集團的樂天瑪特，拿下萬客隆之後，次年便以48.7億港元拿下江蘇時代超市66家門店。2009年底，樂天瑪特在中國的門店已達100家。

樂天瑪特並不知道，它的命運最終和萬客隆一樣。樂天瑪特曾計劃，到2018年中國門店要達300家，現實很殘酷，受業績不佳影響2018年樂天瑪特清空了在中國的93家店。巧合的是，出售對象之一是曾一起競標時代超市的物美。

同樣來自韓國的「難兄難弟」易買得超市已先走一步，2017年9月，易買得賣身卜蜂蓮花。撤出之前，這家進入中國已有20年的超市只剩下位於上海的5家店，令人唏噓。

在進入中國的外資零售品牌中，TESCO是最濃墨重彩的一筆，投入高、規劃長遠，卻不持久。2004年，TESCO收購了台灣頂新集團旗下樂購超市50%的股權，並以「TESCO樂購」的名字進入中國內地，兩年後增持至90%，2009年全部控股。

對於晚進場十年的劣勢，TESCO絲毫不在意，對同行們的廝殺也不關心，依然保持著正宗的英倫范，動作按部就班，開店、建物流中心、準備供應鏈，盤算著如何實現千億營收的大計。最終TESCO失敗了，沒能後來者居上，2014年134家店和19家購物中心全部被華潤接盤，最終敗走中國。

所有外資零售品牌中家樂福和沃爾瑪算得上是剩者為王，但也非一勞永逸，他們一直在經歷不同程度的「淘汰」。

2004年，家樂福與首聯集團聯手引入歐洲社區生鮮冠軍超市，首家門店落子北京勁松，近3000平方米的賣場九成是食品，生鮮食品佔比超50%。兩年後，8家冠軍超市因業績不佳全部關門。四年後，家樂福又引入express超市，首家店開在北京東花市，營業面積約4700平方米，70%～80%產品為生鮮、雜貨食品，最終也無疾而終。

圖/視覺中國

進入中國的24年里，家樂福的門店也經歷多輪關閉調整。老對手沃爾瑪最近也是頻繁關店，其2009年還推出過惠選超市，這種小型業態選址接近社區，價格比大賣場還要低，號稱5年內開出1000家店。然而，僅僅過了三年，惠選超市就銷聲匿跡。2018年，沃爾瑪再開惠選超市，只不過此惠選非彼惠選，是一家智能超市。

回過頭看，從1995年至今，想要在中國市場上大展拳腳的外資零售品牌不下20個，但絕大多數都失敗了，壽命最長的有20年，最短的只有一年半。在中國這個發展前景廣闊的市場，外資零售品牌是又愛又恨。

最近消失的是折扣超市迪亞天天。相比其他品牌進入中國創造的轟動，迪亞天天毫無存在感，2003年進入北京，大部分消費者卻不知道這是一個外資品牌。苦心經營十年後退守上海，2018年4月，迪亞天天被蘇寧接盤。彼時，奧樂齊正在秘密籌建中國的門店和供應鏈。

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首批開業的上海兩家店被奧樂齊稱為「試點店」，特別為中國定製，和德國本土門店有明顯的區別。在過往20多年的時間裡，外資零售一直困擾於一個問題，如何平衡自身特色和本地化，這是一道送命題。

萬客隆剛開業時，工業化的風格，高高的貨架、批量的商品，只接受會員購買，拒絕1.2米以下的兒童進入，都是當年消費者聞所未聞的事，但這正是會員制倉儲式賣場的應有之義。

「我們的定位就是服務大宗專業顧客，這些解釋無論怎麼說都無濟於事，個人消費者覺得被忽略，抱怨和投訴很多。」時任萬客隆副總經理楊曉紅無奈地說，這最終導致萬客隆「變形」。從商品結構到賣場布局都在悄悄發生變化，萬客隆從倉儲會員業態的藍海走向了列強環伺的大賣場隊伍，不戰而退。

只能說，萬客隆進入中國的時機不對，太超前了，中國消費者會員制的消費習慣還沒養成。同樣打會員概念的開市客直到20多年後才進軍中國。

接手萬客隆的樂天瑪特吸取了教訓，卻又矯枉過正。原樂天瑪特北京工作人員告訴AI財經社，中國市場的主管和一把手都是由韓國人擔任，決策也由總部制定，常常落後於市場。樂天瑪特2012年曾提出過「徹底本土化，活用本地人」的原則，但作用不大。雖然超市運營是中國人負責，但門店開發仍掌握在韓國人手裡，一有矛盾最終還是韓國人拍板。

很長一段時間裡，TESCO樂購的高管隊伍里只有兩名中國人，分別負責政府對接和人力資源，在關鍵的運營崗位，清一色是英國人。早期，TESCO樂購門店照搬英國模式遠離市中心，消費者需要開很久的車才能到達，體驗並不好，賣場里的進口商品價格還有點貴。

圖/視覺中國

毫不意外，TESCO沒能打動市場，最終敗走中國。當然，TESCO撤出中國還與其總部業績不佳密切相關。2014財年TESCO創下了成立96年來的最大虧損——57.4億英鎊。在委身華潤之前一個月，TESCO出售了美國業務，次年又出售了韓國業務，英國總部還深陷財務造假漩渦，無法顧及遠在千里之外的中國市場。

好又多走向了另一個極端，過渡本土化——加盟泛濫。在沃爾瑪收購的100多家門店中，僅有30家左右是經過批准的外資門店，其他70多家是不同內資背景的加盟店。快速上馬的加盟店導致好又多門店產權混亂，在管理上失控，最終傳導到供應鏈和資金鏈上。

2004年，好又多深知難以重現往日光輝，在秘密尋求收購方時，它的台灣兄弟大潤發已選擇套現離場。儘管對外報價20億美元，但最終沃爾瑪用一半的錢就搞定了好又多。

天時地利人和，外資零售想要在中國紮根缺一不可。冠軍超市的出現在2004年的北京屬於「異類」，當時的消費者還熱衷於在農貿市場、菜市場購買蔬菜水果，冠軍超市第一家店50米處就有一個農光里菜市場。

相比之下，冠軍超市面積小、種類少，主打的安全可追溯吸引力低，難以與菜市場搶客流。2005年就虧損了一千多萬元，改造後仍不見成效。如今面積兩三千平方米的社區生鮮超市走得正是當年冠軍超市的路子，但今非昔比，現在是風口，十五年卻前是先烈。

迪亞天天同樣如此，主打價格低廉，但十多年來自有品牌的折扣超市並沒有成為消費的選擇之一。當然迪亞天天自身的經營弊病也頗多，在歐美市場佔據50%以上的自有品牌在中國僅有20%，甚至最後下降到10%，完全丟失了自身的特色。

況且，2005年之後，電商的崛起讓外資零售商更是進入了另一個次元的競爭，這是近十年來中國零售業最大的「本土化」特徵，遺憾的是，沒有一家外資零售作出有效的應對舉措。

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有了那麼的外資零售先烈們，外界好奇的是氣勢洶洶開闢中國市場的奧樂齊和開市客能否在中國站穩腳跟？這樣的質疑從入駐天貓時就一直存在。

中百集團總經理萬明治曾在奧樂齊天貓店上線時公開表示，如果奧樂齊照搬歐洲市場定位、照搬歐洲商品供應鏈、輕視市場宣傳，奧樂齊難以在中國站穩腳跟。此外，也有業內人士對奧樂齊在選品、供應鏈、服務上的本土化表示擔憂。

當前看來，奧樂齊的供應方多為本土供應商，選品也契合中國消費者的需求。這使得，奧樂齊在中國市場的定位似乎變了味。以折扣店著稱的奧樂齊到中國成了一家類似盒馬的生鮮超市，甚至是「自帶光環」的德國進口超市，而非平價折扣店。這與其在國外大受歡迎的特色背道而馳。

在最關鍵的產品競爭力——價格上，奧樂齊並沒有佔據太大優勢。例如，由於處於新店開業期，奧樂齊部分商品推出了限時優惠。一盒4顆裝佳沛陽光奇異果售價33元，平均一顆奇異果8.25元，比水果連鎖店要貴一些。

進口商品價格上，奧樂齊同樣沒有拉開距離。例如網紅韓國面膜Mediheal的一款10片裝面膜在奧樂齊售價為125元，單片12.5元，而該品牌在天貓聚划算上每片7.6元。

有不少人來奧樂齊門店並不是為了購物。AI財經社在店內看到，一位女士讓自家孩子站在印有奧樂齊標示的指示牌前拍照，上傳朋友圈。另一些居住在上海的海龜在社交網路上打卡奧樂齊，懷念留學時光。

在德國，奧樂齊的自營體系十分成熟。所謂自營，是指跳過品牌、中間代理商多個環節，超市直接向工廠發設計，工廠生產後運輸至超市的倉庫或門店。因此相對於市場價，奧樂齊自營商品價格會便宜很多。

美國本土巨頭沃爾瑪進入德國市場時就遇到過奧樂齊的阻礙。有報道稱，奧樂齊商品價格比沃爾瑪低約22%，這導致沃爾瑪在德國市場無法快速擴張。事實上，在沃爾瑪的大本營美國，奧樂齊也計劃以每年新增100家門店的速度擴張。

低價是奧樂齊和開市客進入中國市場的最大籌碼，外界之前頗為期待兩家外資零售進入中國，就是希望其能將國外的優質低價帶入中國，讓中國的消費者也能享受到國外消費者同等的消費待遇。

然而，從奧樂齊的門店看，至少在價格和供應體系兩方面，奧樂齊尚未形成完善的自營體系。而市場的大環境是，中國有不少企業靠自營闖出了一條路，如淘寶心選、網易嚴選、小米有品、名創優品等，生鮮方面有原產地直採的生鮮超市，他們都是奧樂齊的競爭對手。

奧樂齊也未做充足的消費者教育。當大部分中國消費者懷著買進口商品的預期走入奧樂齊時，最後發現並非如此，店內有不少本土化商品，並且價格還不便宜。在如今的消費環境下，消費者能長期買單嗎？

門店數量和地理位置是另一個障礙。奧樂齊在中國市場的定位類似社區生鮮店，在利潤微薄的折扣零售店行業，實現盈利的前提是形成規模化效應。但開在上海的兩家奧樂齊門店卻相差近20公里，且輻射範圍以附近居民為主，知名度和服務範圍有限，奧樂齊總部是否願意向中國市場投入足夠多的資金有待考察。

奧樂齊和開市客有一個相同點，店址沒有選在黃金地段，而是居民區，周圍居住著不少外國人。從選址看，奧樂齊和開市客都想從熟悉的客群入手，繼而擴大在中國的市場份額。但挑剔、發展快速的中國市場卻不一定會往奧樂齊和開市客所期待的方向發展。

中國市場和奧樂齊、開市客熟悉的歐美市場不同，由於中國人工成本相對較低，中國消費者購買生鮮、折扣商品的渠道不只是折扣店，有很大一部分比例是在線上。歐美消費者有一周開車去一次超市採購的習慣，但在中國市場，選擇很豐富，物流配送足夠支撐生鮮的快速送達。

另一方面，隨著中國零售企業成熟、互聯網巨頭加入、大賣場時代遠去，中國零售市場的打法和十多年前沃爾瑪進入中國時有很大不同。尤其是近一兩年，以盒馬、超級物種為代表的新型生鮮超市屢見不鮮，傳統超市在這撥新物種浪潮下都經歷了一場洗禮，競爭力正在加強。

奧樂齊和開市客想要在中國站穩腳跟，不重蹈前輩覆轍不是一件容易的事。

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