突破增長邊界，這五根線你需要知道

圖片來源@視覺中國

文｜深響，作者｜周昕怡

「增長是一切企業問題解決的入口。」強生公司前執行總裁拉爾夫·拉森直言。

在低迷的經濟大環境下，增長成為被反覆提及的話題；對於企業來說更是關鍵。企業做出的，究竟是好戰略還是壞戰略，還是依賴「增長」效果為最終的判斷標準。

原有的增長理論，包括麥肯錫的三層面增長理論、貝恩的從核心擴張理論和科爾尼增長矩陣，主要從傳統戰略規劃的維度去看增長，而從市場戰略的維度來看增長則不一樣。戰略規劃解決的更多是企業家要「做什麼」的問題，市場增長戰略解決的則是「如何做」的問題。

在近期出版的《增長五線：數字化時代的企業增長地圖》中，科特勒諮詢集團（KMG）中國區管理合伙人王賽從當下企業困境出發，結合豐富的個人經歷和典型案例，提出以「增長五線」為核心的新增長理論，為企業如何在當前數字化時代中構建增長體系提供了新思路。

增長五線：重新定義增長

本書的核心，在於作者給出的一個關於增長新理論的整體框架：

核心思想一：增長公式

企業增長區=宏觀經濟增長紅利 產業增長紅利 模式增長紅利 運營增長紅利

宏觀經濟的增長可能是企業增長的契機，而產業周期則是在同一個經濟周期中不同行業平均利潤率產生差異的因素。模式的創新和重組能改變企業的增長速度和利潤區，企業自身競爭能力的不同則影響運營增長的紅利。

核心思想二：增長五線

好的增長地圖，可以告訴企業的決策層和高管，怎麼進，怎麼退，進多少，退多少。企業的增長可以由五根線表示，即所謂「增長五線」。

圖：增長五線

第一根線叫作「撤退線」，即收縮線，講的是企業如何做有價值的撤退；

第二根線叫作「成長底線」，是公司或者業務發展的生命線，為公司向其他方面擴展提供基礎支持；

第三根線叫作增長線，是企業從現有資源和能力出發所能找到業務增長點的一切總和；

第四根線叫作爆發線，研究業務如何迅速爆發；

最後一根線叫作天際線，決定了企業增長的天花板。

撤退線：反向增長

傳統的戰略理論很少談及撤退線。大多數人似乎認為，撤退代表著軟弱、放棄和認輸，而增長則是在做加法或者乘法，可以不斷增加新產品，在不斷進攻中取得成功。

而王賽的看法則不然：有時候企業學會做減法，適時撤退，其實就是在做反向增長。

類似於敦刻爾克大撤退，在商業上選擇恰當時機撤退尤其關鍵。最好的戰略並非都是進攻，對企業來講，撤退線可能是保存後續進攻實力的關鍵。

圖：敦刻爾克大撤退，為日後反攻保存了實力

王賽將撤退線定義為「企業或業務在增長路徑上找到最好的出售、去除、轉進的價值點，進行撤退。」從概念上來看，撤退線的設計被分成了三個環節。

出售：找到最佳出售點

企業或其業務要在增長路徑上找到最好的出售點，關鍵是在企業生命周期最有價值的轉折點撤退。

以福州網龍網路出售91助手為例。在2007年手機應用商店91助手在互聯網起步的風口上大獲成功，隨後成為優質的移動互聯網入口。而到了2013年，91無線面臨著三種選擇：維持原狀、上市和併購。

圖：91助手界面

相對於前兩者而言，併購對於網龍來說能夠獲得更大的收益。原因是91無線的應用分發和生態體系恰恰與百度形成了協同效應，讓百度願意花重金購買。這是網龍在設置「撤退線」時所考慮到的「棋子」，而事實也證明，網龍踩的撤退點非常精準，2013年以後91助手的價值開始迅速下滑。

去除：精益增長的秘訣

與追求大而全的增長模式不同，企業在出現增長邊際效益遞減，形成利潤區黑洞時，就要選擇一種做減法的增長模式。

這一點體現在卡夫的戰略上。2006年卡夫食品在打開中國市場時遇到了困難——不斷推出新產品的策略收效甚微，難以提高中國市場佔有率，陷入到增長黑洞之中。

為此，卡夫提出了「5-10-10」的增長戰略，對公司產品線、品牌和業務組織進行「瘦身」，最後把資源集中在五種最暢銷的產品、10個發展最猛的品牌和10個主要國家的市場中。這種減法使資源高度集中，最終在中國乃至發展中國家市場上獲得成功。

圖：卡夫旗下部分品牌

轉進：以退為進

如果競爭對手非常強大，戰略撤退就不失為一種明智的選擇。一方面，戰略撤退以低姿態麻痹對手，不會進一步刺激對手將競爭升級；另一方面，戰略撤退可以使企業集中利用資源，更迅速地進入新領域，從而獲得新的機會。

成長底線：企業的成長基石

成長底線是企業階梯性增長的基礎，這條線上的業務不一定能給企業創造高額的利潤或者帶來巨額的銷售收入，但是至少有一項極為重要的作用，那就是保護企業的基礎業務，為企業向其他業務擴張提供基礎的養分。

來看亞馬遜的案例。亞馬遜早期的客戶流量獲取和中期的客戶終身價值鎖定幫助其構建了自己的成長曲線。1996年創始人貝佐斯實行了一項「客戶流量導入策略」，以傭金的方式與外部網站達成協議進行導流。此外，亞馬遜還著眼於提高用戶的使用體驗，這使得亞馬遜逐漸把流量池變成客戶池，具備了與客戶建立持續交易的基礎。

真正幫助亞馬遜完成成長底線的是2005年它推出的Prime會員制度。亞馬遜用Prime制度將超級用戶挖掘出來，形成自己強有力的根據地與利潤地。1億個高頻率交易的「鎖定」客戶和近100億美元的Prime會員費就是亞馬遜的成長底線。

每年一次的亞馬遜會員日，屬於會員的購物狂歡節

擁有成長底線意味著企業能夠擁有穩健成長的業務基礎、一定的定價權和多業務擴張的可能性。對於具有重要性的成長底線，書中提出了三條設計原則。

成長底線設計原則一：佔領所在行業的戰略咽喉

如果能從企業的戰略實現、戰略控制中找出一個關鍵環節，一旦企業掌控了這個環節，事情就能產生質的變化，哪怕其他布局效率滯後也不會產生大的影響。這個環節就是「戰略咽喉」。

「戰略咽喉」往往隨著客戶流規模的變化而轉移。在前互聯網時代商業的戰略咽喉主要體現在對線下的控制上，例如零售流通巨頭用客戶流量來「挾持」供應商。在PC互聯網時代，人流從線下轉移到了線上，人流聚合點的電子商務平台掌握了「戰略咽喉」。而到了移動互聯網，「戰略咽喉」的爭奪不僅體現在流量的入口與規模，還體現在與消費者聯結的時間。

成長底線設計原則二：挖掘業務護城河

擁有護城河的公司，就是有堅實的成長底線的公司。

護城河的形成有四大來源，分別是無形資產、轉換成本、成本優勢和網路效應。無形資產中包括了品牌、專利、政府牌照等；轉換成本則是用戶在更換產品的時候需要付出的高昂代價；成本優勢也是企業競爭的有效武器，而網路效應則是指越來越多的用戶使用某種產品和服務所帶來的價值擴散。

成長底線設計原則三：構建客戶基石資產

客戶基石資產就是長期合作、交易的客戶數量，以及這些客戶能創造的終身價值。在增量市場轉向存量市場的過程中，行業增長的訴求會從用戶數量的增加轉變為對每個用戶價值的獲取上。因此，運營好超級用戶，提升超級用戶的價值是存量市場的增長重點，更是每個CEO需要轉變的市場戰略思維。

增長線：企業的動態增長

如果說成長底線的核心在「守」，那麼增長線的要訣就在於如何「攻」。增長線的設計只有一個目標，就是幫助公司找到可以走向未來的增長點。

奈飛的發展史，就是一段不斷挖掘自身業務增長點，並進行有效換道超車的增長史。

初創期的奈飛主要業務是為消費者提供家庭影碟租賃，在推出會員制度以後迅速發展了一大批會員，構建了奈飛的業務基石。

在轉型期的時候奈飛向流媒體視頻業務轉型，成為了一家互聯網公司。在這一階段奈飛的增長核心主要是渠道布局和內容，並在國際進行布局。

高速增長期的增長策略變為「全面進軍流媒體，豐富內容儲備」。奈飛在巨大的用戶基礎上，進行深度挖掘，比如提高視頻的推薦效率和精準度。

回顧奈飛的增長線，會發現善於轉換節奏、獲取和留存客戶以及顧全大局的特點成就了它。

圖：奈飛的增長地圖

增長線設計的重要思想工具是增長地圖。企業的增長地圖等於市場界面所有的系統集合加上動態變化。

一旦設計了增長地圖，企業就能清晰地判斷未來可以增長的方向，清點手中可以增長的底牌，以及預期在遭遇競爭對手模仿時可能選擇的增長路徑。

增長地圖的設計分為兩種，一種是從結構化邏輯的角度，即用增長目標的方式，形成增長路徑，在把增長路徑分解成增長點，然後把所有的增長路徑、增長點匯聚成企業的增長地圖；而另一種則是通過問題樹的方式，以問題為出發點建立增長地圖。

圖：餓了么增長地圖

好的增長業務設計，應該以增長地圖為基礎，形成市場界面所有增長路徑的系統集合，並依據外部環境和競爭動態不斷地調整變化。

爆發線：指數級增長

所謂「爆發」，與線性的增長模式不同，是指數級的爆髮式增長。因此爆發線的第一個特點就是快，擁有爆發線的公司是典型的快公司。第二個特點在於裂變，這種快和傳統的快不一樣，它具備指數演算法的邏輯。

圖：拼多多上市

以拼多多為例。拼多多增長的第一個勢能源於中國互聯網以及移動終端向三線到六線城市的滲透，以及一二線市場消費升級後產生的「擠出效應」。

第二個勢能來自「社交」和「電商」的融合。拼多多依靠微信這個「超級流量入口」，形成了流量池。拼多多快速獲取用戶的關鍵是社交和低成本——通過低價產品刺激用戶在微信上分享和傳播。

而第三個勢能是利用廣告的集中轟炸，迅速提升拼多多在目標市場上的知名度和被信任度。

拼多多的成功離不開數字化。數字化是基因，但並不是所有的數字化公司都能夠獲得指數級增長，其關鍵在於是否掌握了設計爆發線的能力。典型的業務爆發途徑包括產品爆發和傳播爆發。

設計產品爆發線

打造產品爆發線要做好四個要素：風口、創新、效率、快。

風口指市場的風口，市場的熱情是改善用戶體驗的大好機會。大機會是這個風口的潛在市場規模，它決定了你能否吸引人才、資源和資本。除了風口帶來的「天時」，技術加持的供給側大爆炸創新或者用商業模式重新組合、配置資源的「地利」也同樣重要。

在大多數情況下，用創新抓住提升用戶體驗的機會就成功了一大半，但是不考慮這種體驗可能造成的低效率，成本的提高會從根本上阻斷爆發性增長的道路。在爆發性增長中，資本的加持也尤為重要，誰先一步佔領市場，誰就有決勝權。

設計傳播爆發線

傳播爆發線既適用於數字型公司，也適用於雖然業務傳統，但希望通過數字化來進行傳播的公司。傳播爆發線的設計需要三個要素：打造社交貨幣、借力頭部流量、社交病毒擴散。

從某種意義上來說，社交貨幣就是人們會判斷自己在社交網路上的行為是否更能增加別人對自己的正向判斷。在產品或者營銷行為中植入社交貨幣有利於產品的廣泛傳播；而具有「傳染性」的頭部流量和社交性特質也是傳播爆發線設計的重點之一。

2014年大火的「冰桶挑戰」，正好符合社交貨幣的特質

天際線：企業增長極值

企業的天際線反映了企業估值或者企業價值的上限，一個能不斷突破自身和行業天際線的企業，就能夠不斷突破企業價值的地心引力。

騰訊在這幾年就在不斷嘗試突破天際線。2011年6月舉辦的第一次騰訊合作夥伴會議是其戰略轉型的標誌性節點，騰訊從封閉模式向開放模式發展。在接下來的幾年中，騰訊先後開發和開放了許多新業務，微信即是開放式騰訊最典型的作品。

微信的啟動畫面已經成為人們熟悉的日常

除了全面而深入的產品開放以外，騰訊的開放性還體現在對非領先業務的改革重組和廣泛投資上。這些舉措反映了騰訊與合作夥伴共建一個促創新、共生長的新生態的訴求。騰訊做的格局，並非是對單個產品的考慮，而是如何形成一組產品孵化出的生態。

企業要想做到天際線，有以下三個方向。

重新想像，以「認知革命」改變對行業的定義

要做到天際線，首先需要想清楚業務的本質是什麼。對公司本質定義的不同，會形成不同的價值，好的增長邏輯所勾勒出來的業務可以讓企業的價值突破天際線。

擊破成長天花板及企業的邊界，衍化成生態

在新的數字經濟下企業邊界不斷被擊破，那些不斷衝擊天際線的企業，都在構建生態。而生態型企業都是通過共享六種核心資源（需求側包括客戶資產、品牌價值、渠道的生態化共享；供給側包括源技術創新、人力資源、生產製造）而建立的。

不斷釋放增長期權

企業對未來增長機會的折現價值，就是增長期權。

五根線之間的切換能夠真正反映企業戰略增長節奏的重要性。從這五根線出發，《增長五線》一書試圖回答什麼是「好的增長」，也嘗試為企業家提供另一個審視企業的視角，讓企業可以根據自己在五根線上的布局、現狀來判斷增長的核心和底牌，也對投資人判斷企業的價值有參考作用。

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