「我在阿里做了2年「組織發展」，有了10點體會」

經授權轉載：人力資源分享匯

我們的用戶小林同學，他目前正在阿里做OD工作。

最近，他整個人的狀態都不太好，我們就在群里問他怎麼了，他回了一句：

我和我同事，向他投去了同情的目光，但我們並也沒有打算要放過他。在上周六晚上10點多，我們在西溪園區門口等他下班，逮住了他，和他吃了頓夜宵，然後一口氣聊到了凌晨兩點多。

小林剝著小龍蝦，嘬著啤酒，和我們分享了很多阿里做組織發展的一些心得和感悟，可以說每一條都值得深思。

有不少和我們以往的認知都不太一樣。

01 阿里的OD團隊，90%的人以前並沒有全職做過OD，他們要麼是外招的優秀企業的HR，要麼是原先各個事業板塊或者總部抽調的HR。反正現在阿里的OD也屬於起步階段，很多事情都沒有捋清楚，需要大量時間投入進去，這就導致了最近加班嚴重的現象產生。

阿里的OD和BP一樣，會滲透到各個事業部中去，每一個事業部的OD和總部的OD，他們之間的工作職能也不太一樣。

如果你在客戶體驗事業群這條線：你的工作就需要洞悉組織能力和人才關係，操盤任職體系、素質模型、員工測評等內容。

如果你在淘寶/天貓/口碑這條線：你的工作就需要你架構設計、組織診斷、變革管理、人才管理，成為業務Leader、HRG的內部顧問。

如果你在總部人力資源部這條線：你的工作就是要催化組織能量、推動戰略落地，為公司未來的組織發展和優化提供有價值的參考和專業的建議。

小林目前屬於第二條線。

( 天貓事業部內部員工勳章 )

02 阿里OD目前面臨的問題非常多，但核心聚焦的三大問題就是：管理層級問題，組織結構問題，管理軸線問題。

管理層級問題說白了就是「一山二虎」。在阿里這是大忌，一旦出現一山二虎，就立即調離一人，否則必然會帶來管理浪費，導致1+1＜2的結果；

組織結構問題說白了就是「一仆二主」。矩陣式結構依然避免不了"部門牆"、"官僚化"、"協作差"等問題，做OD的就經常要去關心和解決這些問題；

管理軸線問題說白了就是「一瘸一拐」。在組織中，排頭兵亂了後面一定亂；所有排頭兵的這條軸線，就近似組織里的管理軸線，排頭兵之間步調不一致，所有陣型也都會亂，這在業務動起來的時候，內耗就會很多。

02 組織的最小單位是職位，組織的最小刻度是職級。

如果一個組織沒有完善的職位體系和職級體系，管理起來就不會有秩序感，同時也很難鼓勵自己的員工努力工作，快速成長。

一個人的收入，在組織內的地位，在公司內部的價值，這些都與職位職級相關。做好組織發展的最最基礎的先決條件，就是先深度掌握職位體系和職級體系。

一個連職位內容都含糊其辭或不重視的HR，是絕對做不好OD的。同時，在討論和學習組織發展的時候，脫離了職位和職級，也基本都是空談。

04 最近阿里內部一直在談一個話題就是：組織邊界。

組織邊界這個概念滿抽象的，形象化的表述就是：它就像你整理抽屜，抽屜能裝多少東西，一是取決於容量，這就是管理幅度；二是取決於合理的擺放位置，這個對應是組織的管理能力；三是物品的相容程度，這個取決於組織的文化。

這三方面當中，相容程度是是最難做的。你知道，在中國，制度也要靠人執行，各種文化的背後都是人，因此組織內部是要偏向制度，還是偏向人，其實要看各個組織的情況。

而這個中間的度，就需要我們OD的小夥伴來把握和控制，你說苦不苦逼。

( 阿里辦公室內部窗外景色 )

05 組織是否有效，不僅要看組織結構，更要看背後管理者的內功，沒有內功，就算給你屠龍刀倚天劍你也扛不起來，有了內功，就算木棍也是一件利器，而內功就是你的管理的經驗與修鍊。

所以在阿里，每天有大量的信息需要你輸入和學習。這種感覺就像你開車在路上，方向盤在你手上，但左邊的實線叫僵化，右邊的實線叫失控，你只有學習和掌握卓越的駕駛技術，才能讓車子穩步向前。從而讓企業組織能夠順利運行。

06像阿里這樣體量的公司，內部的組織調整、人員調整每天都是家常便飯。

有時候做OD就是要故意不能讓組織太穩定，無論是組織或人長期沒有變化，都會有惰性，會陷入舒適區，然後變得不能打硬仗。而調整，會帶來新的機遇和挑戰，也會給阿里內部蟄伏的更多人才以機會。

所以做阿里OD要有一條重要的素質要求就是：能來事、會來事、不怕事。如果你滿足條件，趕緊來投簡歷，緩解一下我們的加班。（猝不及防的廣告）

07 現在網上盛傳的OD工資很高，是有誤解的。OD的工資和HR的工資比起來，其實相近。

我們可以把HR的能力分為5層：

第一層：純執行，假設:5K

第二層：能輔助，假設:10K

第三層：通業務，假設:20K

第四層：精專業，假設:30K

第五層：破難題，假設:40K

能做OD的HR，一定不在第一層和第二層。能做出一些成績來的HR，也都不會只在第一層第二層。

到了第三層，才可能是你剛剛邁入OD的大門，只有到了第四層才能真正開始做OD。很多人認為OD工資高，其實他們和第四層第五層的HR工資相近，並沒有高的離譜。

08 有一次，工作中遇到了難題，在網上搜相關資料，搜到了阿里組織發展的課程和資料，付費報名了之後，發現和阿里內部現實的工作情況差別十萬八千里，壓根不是一回事。

當時場面挺尷尬的，我一阿里的OD，聽著別人說阿里的OD的精髓，感覺自己是個假的阿里人。

阿里的組織發展起步很晚，差不多 3 年前才真正開始重視和發力的，阿里的組織發展還有很多很多的問題有待解決，但網上卻是一大波阿里組織發展的「精髓內容」和「成功經驗」，讓人害怕。

09 做OD，真的挺心累的，經常腦子也不太夠用。我們都知道組織是由人構成的，所以組織發展既要解決組織設計的問題，又要解決複雜的人際關係問題。

又要當爹又要當媽，有操不完的心。公司對OD最大的期待就是：讓組織中所有成員的工作效率最大化。絕對不能出現：累的累死，閑的閑死。

改善組織效率，已經是我們這些OD小夥伴們的人生最大理想了。

10阿里內部OD會議的金句摘抄：

理想是長期利益的表達，目標是實現長期利益的路徑。

組織要有效率，有戰鬥力，就得搭好目標系統。目標=考核=利益。

任何組織的本質就是跟固有的人性作鬥爭，組織則是一把手帶領著管理者，要有戰勝人性的本事。

生產力的本質是「如何做大蛋糕」，生產關係的本質是「如何切蛋糕」，做OD就必須了解切蛋糕的藝術。

優秀的OD從業者，必須活在未來，要從未來的視角看現在，這樣才能做好組織發展的工作。

這次交談的最後，小林打了個飽隔，周日他要繼續加班，好在也並不是他一個人。

最後我問了一個很傻的問題：小林，你這連續加班，加班工資肯定拿到手軟吧？

小林瞥了一眼，沒好氣地說：是沒有人，靠著加班工資改變命運的！傻 X

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