「姨夫」離開，喬布斯心中「神一樣」的索尼還能回來嗎？

6月18日，日本東京，索尼在其第102次股東大會上宣布了一份長長的高管任命名單，包括總裁。然而，隨著總裁職位公布的名字，並不是網友所熟知的「姨夫」平井一夫。

這也意味著，索尼正式告別平井一夫時代，未來繼續「守護姨夫的微笑」的，將是他親手挑選的繼任者吉田憲一郎。

平井一夫時代

沒有人會否認，平井一夫在索尼歷史上具有相當重要的地位，仿照當初丘吉爾評價斯大林的話，我們可以說：「他接手的是一家連續虧損4年的公司，而他功成身退時，索尼的凈利潤已高達9163億日元。」

根據4月發布的2018財年財報，在索尼集團8大部門中，遊戲和網路服務部門、音樂部門、影業部門、家庭娛樂和音響產品部門、圖像產品和解決方案部門、半導體部門、金融服務部門都取得了盈利，只有移動通信部門還存在虧損。

看到如此耀眼的業績，大多數人或許很難想像，7年前，也就是平井一夫正式擔任索尼集團CEO的前1年，索尼還存在4500億日元的巨額年度虧損。而且直到2015年平井一夫突破重重阻力真正完成改革後，索尼才實現持續穩定的盈利。

在他之前，有2個人不得不提。

在高速膨脹40年後，上世紀80年代中期，《廣場協定》刺破了日本經濟的巨大泡沫，日本人開始進入「失落的10年」，並且在新世紀變成「失落的20年」，甚至似乎要延長到「失落的30年」。

同期，索尼歷史上爭議最大的總裁出井伸之在1995年上台。他沒有任何技術方面的基礎，其職業生涯一直在索尼的營銷部門度過。

有人傳言稱，他是因為曾在歐洲照顧過索尼創始人之一盛田昭夫的家人，才得以上位。

他上位後，立刻開始了大刀闊斧的「去索尼化」改革，內容有2點：第一，改革內部結構，使之符合現代全球企業的標準;第二也是最為重要的是，長期在美國工作的他認定互聯網時代已經到來，於是帶領索尼向內容方面轉型。在出井伸之的領導下，索尼把重點逐漸放在了對遊戲、娛樂市場的開拓上。

遺憾的是，全球互聯網的浪潮並沒有來得那麼快。在他建立「網路應用和內容服務部」2年後，扎克伯格才發布了Facebook;推特4年後才誕生;微博要等到2009年才出現。與此同時，在內容方面的「分心」讓索尼引以為傲的技術開始退步。

再加上整體經濟不景氣，內部積累的重重矛盾被引爆，索尼用過去50年時間建立的大廈轟然倒塌。

2003年4月，索尼公布令人震驚的2002年財政年度報表，其中利潤銳減98%，以至於出現了高達10億美元的虧損。

靠著特麗瓏電視、PlayStation遊戲機和Walkman，外人眼中順風順水的索尼已經多久沒出現過巨額虧損了?消息一出，市場震動，索尼股票連續2天跌停25%，並誘發日本股市的高科技股紛紛跳水，帶動日經指數大幅下跌，史稱「索尼震撼」。

董事會最終失去了耐心。2005年——離出井伸之承諾的盈利時間還差1年——3月，索尼宣布了公司歷史上最大規模的人事調整，出井伸之黯然下台，索尼史上首個外籍CEO、同樣不懂技術的霍華德·斯金格(Howard Stringer)取而代之。

人們曾希望，這位外籍CEO能夠像卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)拯救日產一樣，給索尼帶來新生。然而，與戈恩在日產面臨困境時候的大刀闊斧改革相比，斯金格獲得的許可權和變革的力度都不是足夠大。

斯金格所做的和出井伸之並無二致。他同樣推崇「內容為王」，提出索尼將以電子、娛樂、遊戲三大核心業務為中心，通過內容來拯救技術;在內部架構方面，為了實現企業內部的業務和文化融合，斯金格要求娛樂、電子和遊戲部門的工作人員一起辦公;他還著力推動公司變革方案，即將市場部門、軟體開發以及其他產品的生產整合為一體。

然而，改革阻力重重。「內容為王」遭到了技術工程師們的抵制，索尼在日本本土的製造部門，甚至不願意給位於加州的娛樂部門提供拍攝設備。

變革措施也觸動了日本傳統企業文化，各項舉措被執行層打了折扣，最終也是事倍功半。

事實上，2008年，斯金格本有贖罪的機會。靠著前期打破日本終身僱傭制度進行裁員、關閉工廠、出售7億美元資產的改革，索尼當年一度扭虧為盈。4月的CES展會上，東芝宣布放棄HD DVD光碟標準，轉而支持索尼的藍光光碟技術，也給他們的帶來了巨大的技術聲望。

同年發生的全球金融危機擊碎了斯金格的美夢。金融危機後的第2年，索尼營業收入和凈利潤數據等經營基本面再度全面下滑。

2011年，情況本來有所好轉，但是3月11日的日本大地震並導致供應鏈中斷，4月索尼網路遊戲賬戶遭遇黑客攻擊;7月的泰國洪水再次讓生產陷入困境，8月倫敦庫房在暴亂中被燒毀……

種種不利因素的疊加使得索尼出現了16年來的最大虧損——原本20億美元的營業利潤頃刻間變成了32億美元的凈虧損。

於是在連續虧損4年後，斯金格於2012年重蹈前任覆轍，黯然下台，時任索尼電腦娛樂總裁兼COO的平井一夫拿到了這個燙手山芋，並在後續時間裡扮演了「救世主」的角色。

值得一提的是，單純把拯救索尼的功勞歸於「姨夫」是不公平的，因為他做的事和前2任沒什麼不同，但前任的改革努力已經幫他動搖了公司內部原有的頑固利益集團和保守思想。

《經濟學人》曾預言：「如今的索尼已經比斯金格2005年剛接手時健康得多。這家公司大部分僱員是保守的日本人，但是斯金格震撼了缺乏生機的體制。即使索尼未來再由日本人掌舵，也不用太擔心。斯金格已為此做了最好的準備。」

即便如此，平井一夫的改革也並非一帆風順。雖然他上任的第1年就為索尼帶來了 2008 年以來的首次盈利，但這靠的是賣掉東京銀座的索尼大廈得來的。

直到2015年，平井一夫才終於搭建起自己的高管團隊，索尼也在當年首次取得經營方面的盈利。

在業務調整方面，平井一夫的動作比前任更大。為了凝聚分散的業務，將內部各組織、各部門擰成一股繩，他提出了「One Sony(一個索尼)」概念，要求各業務板塊協同，將硬體核心領域向影像、遊戲和移動三個方向轉移，重點發展PlayStation遊戲業務。

同時，與夏普合作的液晶業務、化學業務、光碟機部門以及 VAIO 筆記本產品線都被他大刀闊斧地砍掉。

時間證明，他的方法是對的，從2015年開始，索尼正式扭虧為盈，實現凈利潤1478億日元。到2017年時，其銷售額已達8.54萬億日元，營業利潤已達7349億日元，2018年更是再創新高。

但是這場改革帶來的也不全是好處。過去人們提到索尼，一個很重要的標籤就是 「黑科技」。以黑科技代指索尼產品的技術，是因為索尼在硬體技術上能把不可能變為可能，這也是「In Sony We Trust(索尼大x好)」信念的來源。

平井一夫拋棄了硬體為先的傳統，專註於銷售策略和軟體開發，無意中也使得索尼的黑科技顯得不那麼「黑」了。

講了這麼多新世紀以來索尼掙扎求生的故事，或許會讓部分讀者產生一種錯覺，即這是一家曾經達到行業頂級水準，如今泯然眾人的公司。

但事實並非如此，在整個20世紀下半葉，索尼在消費者心目中的地位都遠遠超過「頂級」，用已故蘋果創始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)的話來說，這是一家「神一樣的公司」。

前世今生

1945 年，在日本首都東京的一片廢墟之中，井深大在日本橋地區的百貨公司倉庫成立了「東京通信研究所」。他緊接著邀請盛田昭夫加入，隨之獲得了盛田家族釀造廠支持的19萬日元。1946 年5月7日，井深大、盛田昭夫2人在東京通信研究所的基礎上，共同創立 「東京通信株式會社」，簡稱 「東通社」，其中井深大負責技術，而盛田昭夫則負責技術的之外事宜。

這就是後來的索尼。

在其《成立意旨書》書中，井深大明確寫道，東通社的目標是「充分發揮勤勉認真的技術人員的技能，建立一個自由豁達、輕鬆愉快的理想工廠」，期待成為「工程師的樂園」。

對這麼一家以技術為導向、黑科技頻出的公司歷史，按照時間線記流水賬未免太俗。我們不妨以新技術和產品為節點，回顧一下這家「神一樣的公司」的發展歷程。

首先是收音機TR-55的誕生。

雖然取名為「通信研究所」，但在公司成立的頭個10年，東通社的主打產品一直是磁帶錄音機和黑白電視，經營狀況並不理想。直到1947年，他們看中了貝爾實驗室發明的晶體管，並且用25000美元的低價買下了晶體管專利，轉頭就投入了當時還不被看好的晶體管收音機研發中。

1955年8月7日，東通社推出了改變命運的第1台產品——全日本第1台晶體管收音機。他們為這款收音機取名「TR-55」，它的重量只有同性能真空管收音機的1/5，價格只有1/3，內裝五個晶體管，可收聽多個調幅頻道，只要有電池，就可以手提到處走，在技術上絕對領先。

但技術領先是一回事，作為一樣全新的東西，能否為市場接受又是另外一回事。起初，TR-55非常難賣，東通工的銷售員每次都要對顧客耗費口舌地解釋產品優點，但仍少有人問津。直到大阪分店員工想出一個好辦法——凡是在日本棒球聯賽打出本壘打的球員都能免費獲得，才藉助這一國民運動推廣出去，並很快風靡全國。

在推出TR-55的同一年，公司開始以拉丁文「Sonus」及英文詞「Sonny boy」組合而成的「SONY」做為品牌名稱，並以此名稱進軍美國。1958年，公司更名為「索尼株式會社」。

下一件改變索尼命運的產品是特麗瓏電視的出世。

1950年代，索尼的黑白電視雖然大賣，但是卻一直沒有積極設法進入彩色電視的市場。

在之後1964年，索尼推出了採用自主研發技術「Chromatron」製造的彩色電視19C-70，但其良品率低，以至於開發成本高達40萬日元，是市面上彩電的2倍，進而使得市場的推廣極為不順，僅賣出13000台左右。公司此時因無法收回研發成本，一度到達倒閉的邊緣。

這場危機最終靠盛田昭夫托董事們的關係從日本開發銀行取得6.5億日元貸款來渡過。

痛定思痛，1966年秋天，井深大宣布親自領導開發小組，死磕彩電技術，希望能夠創造出SONY專屬的彩色映射管。

之後，由工程師吉田進想出、宮岡千里實現單槍三束電子槍架構，配合上大越明男所提案的Aperture Grille柵狀屏蔽，終於成功於1968年4月，開發出稱為「Trinitron」的獨自彩色映射管，音譯為「特麗瓏」。

索尼在特麗瓏上使用了專利技術——單槍三束技術。特麗瓏顯像管在亮度及色彩表現力方面非常出色，而且色純的表現也相當好。但單槍三束結構對相關控制電路的要求很高，如果廠家的技術水平不過硬，很容易在聚焦以及幾何失真方面產生缺陷。從這點可見索尼在研發生產上的實力，以及對自身產品的極高要求。

1968年10月，索尼推出了具有跨時代意義的產品——全球第1台特麗瓏顯像管的彩色電視機KV-1310，一舉引爆全球的搶購熱潮。盛田昭夫之前自日本開發銀行所貸出的巨款，也在3年內迅速得以還清。

值得一提的是，從特麗瓏出現開始，整個CRT時代的終結都沒有產品超越它。不僅家用電視領域，甚至包括顯示器、廣播監視器領域，它都是佼佼者。

這還使80年代後期圖形工作站異軍突起後，索尼成為這個領域唯一的王者。無論是昇陽、惠普還是IBM，均選擇索尼生產的特麗瓏顯示器作為圖形工作站的唯一選配。哪怕現在一些平面設計工作室，用來作圖的也都可能保留了特麗瓏顯示器，一些廣播級的特麗瓏監視器現在也還能賣個好價錢。

第3個關鍵產品是Betamax錄像帶規格的推出，雖然它最終輸給了JVC推出的VHS規格，但在推廣和雙方對抗的過程中，索尼確立了自身全球消費性電子影像大廠的地位。

1970年，索尼與JVC、松下共同發表了U-Matic磁帶錄影系統，正式為日後的錄像帶規格競爭揭開序幕。

1975年4月16日，索尼率先發布了全球第1台針對民用市場的Betamax規格產品SL-300，一舉讓索尼成為全球的消費性電子影像大廠。但好景不長，日本JVC在1976年9月推出了VHS規格，並很快吸引了另一家消費電子大廠松下的加入。

單從技術上來看，Beta格式遠遠的強於VHS格式，但是在松下的運作下，VHS格式獲得了2大優勢：便宜和靈活。前者不用多說，後者指的是在推廣過程中，松下按照RCA的要求提供了4小時錄製模式，而索尼因為會降低畫質拒絕改變。最終，VHS格式RCA的支持，統領了民用市場。

但Betamax格式並未徹底敗退。它憑藉技術優勢進入了專業領域，成為專業廣播級視頻領域的主導標準，如今的眾多廣播級視頻標準都是基於這一起點的。

在Betamax與VHS影像紀錄競爭中，由於VHS針對Betamax最大的弱點(錄影時間只有1小時)作改良，以及Betamax在索尼不願意開放規格授權的情況下，VHS以Betamax三倍的速度迅速擴張市場。

最後，長達14年的規格主導之爭終於在1988年索尼毅然加入VHS陣營，Betamax全面退出市場而結束。

在錄像帶規格之爭後，再次讓索尼震撼世界的是Walkman的推出。

Walkman的誕生來源於索尼2位創始人的「靈光一閃」。

據說有一天，盛田昭夫在公司走廊遇到了井深大，當時井深大手裡提著一台大型的台式錄音機，頭上戴著耳機，聚精會神的邊走邊聽著音樂。盛田昭夫靈感一蹴而就，突然間想到，對於井深大這類在屋裡呆不住，但是又喜歡隨時隨地聽音樂的人來說，生產一台便攜小巧的迷你錄音機正好能滿足他們的需求。

1979 年，在井深大的要求下，音響部門以記者用的小型錄音機 「新聞人」(Pressman)為基礎進行修改，得到體積更小的錄音機。

Walkman的概念是由井深大和盛田昭夫共同提出的：去掉當時普通錄音機的錄音功能和揚聲器，並配以立體聲電路和立體聲耳機後誕生的，打造比索尼當時的卡帶機TC-D5更便攜的設備，可以邊走路邊聽歌劇。

於是在盛田昭夫的主導下，索尼從1979 年7月開始，推出了Walkman，並創造了耳機文化，1980年2月開始在全世界銷售。從此，Walkman這個不標準的日式英文單詞開始風靡世界，到1998年，Walkman已經在全球銷售突破2.5億部。

Walkman給世人的印象之深刻，以至於盛田昭夫在1992年10月受封英國爵士時，英國媒體的標題是：《起身，索尼隨身聽爵士。》

在Walkman之後，索尼在上世紀最後的王牌產品PlayStation閃亮登場。

自1983年推出後，任天堂紅白機憑藉頂級性能、便宜價格迅速橫掃全球，索尼對此頗為眼紅。這促使索尼在1988年宣布與任天堂合作，2家公司一家有著成功的主機研製經營，另一家掌握著大儲存CD-ROM技術，簡直是天造之和，2家的高層對此都充滿了希望。。

但在1991年5月的CES上，任天堂突然「反水」。在索尼開會發布Playstation-X的同時，他們突然宣布與飛利浦合作生產新款主機CD-I。

後人對任天堂此舉的說法非常多。常見的一種是索尼在雙方合作協議中留下了「後門」，即索尼的存儲規格可以兼容雙方共同研發的SFC存儲，但SFC無法兼容前者，這樣下去，任天堂的市場主導權就會在不知不覺間過渡到索尼手中。

在合作破裂後，本來就將遊戲機視為「不務正業」的索尼內部一度有放棄的想法。但在久多良木健的爭取下，當時的總裁大賀典雄在眾多的反對聲浪中，強力為久多良木健的遊戲機開發計劃背書，1993年開始，索尼旗下的「日本索尼音樂」成立索尼電腦娛樂(SCE)，並計劃代號《PS-X》開發新一代的CD-ROM遊戲主機，全力對抗任天堂所主導的遊戲市場。

1994年12月3日，SCE正式推出了旗下第一款遊戲機-PlayStation(PS)，當時的主要對手為世嘉公司同年推出的SEGA Saturn主機。2000年3月4日，推出後繼機PlayStation 2(PS2)，並以當時最先進的DVD-ROM作為遊戲的搭載媒體。

2004年12月12日，推出第一款手提遊戲機-PlayStation Portable(PSP)。截至2007年3月31日止，PlayStation系列，銷售量高達2.3億部，成為繼Walkman後，全球最為成功的產品。

然而，成也蕭何敗也蕭何，這是鼎盛時期的索尼改變世界的最後一款產品。進入本世紀後， 下一代產品PlayStation 3(PS3)的研製成了公司巨虧的原因之一。

從事後諸葛亮的角度看，PS3在許多方面都存在很大問題，比如自信研發新的Cell處理器成本高昂、強制上馬藍光光碟機和大容量硬碟同樣昂貴。整個生命周期內PS3一直銷量不佳，研發成本也遲遲無法收回，索尼每賣出1台PS3就要虧損300美元。

後來索尼也曾推出過微單之類的優秀產品，但帶給索粉的驚喜程度，已經遠遠不如以前。過後，雖然在平井一夫的帶領下，索尼已經扭轉了頹勢，未來可期，但在拋棄了硬體為先的工程師文化後，索尼還是不是那家「神一般的公司」，仍然有待觀察。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！