新零售巷戰

來源丨接招

作者丨翟文婷

社區團購的熱度還沒減退，互聯網買菜又被翻紅。

美團買菜在上海上線倆月後殺回北京。叮咚買菜不僅跟餓了么緊密合作，去年還在上海開出180多家前置倉。每隔一段時間，互聯網生鮮總有新模式出現。

這還不是全部。

幾天前，阿里最新一輪的組織架構調整，盒馬升級為獨立事業群，重要性不言自明。2018年，盒馬狂飆突進，一口氣開出100多家店，進入19個城市。候毅宣稱，2019還是捨命狂奔之年。

一周前，每日優鮮成立5年來首次召開對外發布會。基於股東騰訊的智慧零售解決方案支持，這家公司在拿下生鮮百億規模之後，將向千億規模發起衝擊。

更早些時候，京東7fresh新任總經理王敬在北京房山地區新店開業時說，未來5年的目標是開一千家店。

不論是放在O2O、電商還是新零售的語境，生鮮都能持續不斷地講新故事。而且每次模式翻新，都能吸引資本加註。2018年以來，互聯網生鮮應該是吸金力度最大的領域之一。

這個市場足夠海量，幾萬億規模，剛需，高頻次消費。然而，互聯網化進程艱難，哪怕巨頭，都是在不斷受挫中尋找方向。

除了坑還是坑

因為跟「吃」這個核心業務相關，美團幾乎做過大部分互聯網生鮮模式。從美團閃購（京東到家模式）、小象生鮮（盒馬模式）到美團買菜（互聯網買菜）。

原因很簡單，每次新模式出現，看上去都是會解決部分歷史問題。但美團高級副總裁王慧文在一次公開場合卻說，「真正開始做之後，發現裡面的坑比自己想像中的多。」

比如數學問題，生鮮互聯網化是怎麼算都容易虧的一筆賬。盒馬總裁候毅曾直言，線上能否成為零售未來的一條獲利之路，這是對零售企業最大的挑戰。

核心在於，冷鏈配送的履約成本高，商品單價和利潤率卻很低。這跟3C、服裝等一般性產品的商業邏輯完全不匹配。

美團閃購模式遇到困惑，它是平台，只做線下商超和用戶之間的連接。打包、分揀、配送的成本該由誰承擔？平台，商家還是消費者？王慧文說，讓任何一方承擔，壓力都很大。

線上每單毛利由客單價和產品本身毛利所決定。如果期望達到盈利水平，在毛利20%的情況下，客單價至少要在80-100塊。

每日優鮮CEO徐正給出的數字是，前置倉模式在不同城市不同玩家的履約成本在12-15塊之間，按照傳統商超20%的毛利，客單價低於70塊就是在燒錢。

生鮮線上化要解決的另一個問題是流量。而且，生鮮領域的玩家們似乎都誤解了流量的作用。

傳統商業認為，利用互聯網的流量可以打破線下區域的輻射範圍，但其實嫁接給它們的流量跟門店自帶流量的屬性差別很大。

新零售首倡者盒馬也一度以為，可以靠一個成功樣本，全國不走樣地複製下去，相當於互聯網的流量放大效應。後來他們發現，生鮮是高度區域化的品類，與當地消費習慣密切相關，沒法逃脫定位理論。

2019年5月，盒馬宣布關閉位於崑山的一家門店，小象生鮮則關掉5家店。

三公里深度運營

互聯網生鮮玩家眾多，思想並沒有對齊，可以看到它們不同的發展路徑。

以盒馬、超級物種為代表的重資產布局者，做的是線上線下一體化門店，每日優鮮、叮咚買菜走的是前置倉模式；京東到家、美團閃購則是做平台連接商家和用戶，不親自涉及供應鏈；還有一種模式是2018年興起的社區團購。

社區團購犧牲配送速度，命中性價比，主打家庭計劃性消費。其餘模式的線上化都追求兩小時、一小時甚至半小時的配送時效，這也決定它們的單個運營半徑就在三公里內。對於北上廣一線城市來說，尤其如此。

拿每日優鮮來說，從2014年成立起就在尋找有效的供給側解決方案，讓生鮮購買人群的互聯網化變成可能。

成立以來，每日優鮮先後拿到8輪累積近9億美元融資。2017年拿下北京市場後，去年年初開始全國大區制本地化運營，目前已在全國20個城市建有1500多個前置倉。今年2月，除生鮮外，這家公司的三公里運營品類還擴充到餐食、活鮮、現磨咖啡等。

還有幾個數字值得關注，每日優鮮的平均客單價在85元，每筆訂單商品數量在8件左右，會員用戶年消費額近4000元，成熟地區每平米前置倉的坪效在10萬元。也就是說，一個300平米的前置倉年銷售額，與傳統超市2000平的水平是一樣的。

基於這樣的基礎設施和產出水平，徐正推測，3年後公司能做到千億銷售規模。在他看來，千億規模才應該是未來生鮮玩家的起步量。

但是在行業痛點問題如此明顯競爭如此激烈的情況下，如何在全國成功複製商業模式，進而衝刺千億規模，這是徐正在思考的命題，也是所有互聯網生鮮玩家想解決的問題。

他的打法是這樣的，2015-2017年在頭部的Top 30-50個城市完成前置倉布局，他堅持，針對頭部城市用戶又好又快的需求，前置倉是最佳解決方案。這種形態的行業集中度會高於傳統連鎖商超，又弱於中心化電商，「最終出現2 N的格局可能性更大」。

在百萬人口規模的腰部城市，每日優鮮則在2018年孵化出社交電商每日一淘攻城略地。徐正認為這種偏社交化、更依賴於口碑傳播的業態，更符合腰部城市消費者的需求。

這也是考慮到零售本地化運營的基本行情作出的選擇。不同市場的消費方式不同，沒有上下通吃的一種業態。

流量裂變

相比線下一家一家開店，生鮮互聯網化後獲取用戶的速度要更快些。但沒有想像中那麼容易。

一家生鮮電商負責人在解決用戶即時收貨這個需求時，更傾向前置店而不是前置倉，就是因為線上獲客成本不低，前置店還可以承載拉新需求。

每日優鮮的徐正則坦承，公司一直把騰訊作為最主要的流量來源。這家公司最初就是從微信商城起家的，也是首批接入小程序的電商。根據QuestMobile的數據，每日優鮮今年5月App 小程序的月活量已達到2500萬，其中小程序月活量還略高於App端。

騰訊公司副總裁、騰訊智慧零售負責人林璟驊透露過雙方的合作路徑：早期是通過社交廣告精準營銷，拉新，隨後又幫助每日優鮮提供公眾號運營的工具和方法論、搭建小程序商城。

但這還不夠。近期的戰略合作，騰訊開始介入每日優鮮更精準的獲客、前置倉布局甚至供應鏈管理。

這就是要實現徐正所說的，從百億規模到千億質變。這個過程需要外力加持，比如，每日優鮮私域流量的建設和運營。

騰訊智慧零售合作副總經理田江雪解釋，每次廣告點擊、公眾號文章打開，甚至到社群的運營，這是綜合運用到私域流量、社交流量再到線下公域流量，全面融合和打磨，帶來整個用戶生命周期價值的提升。

徐正把它解釋為是自建流量水桶，在桶內形成可長期持續經營的商業邏輯。這是相比之前大水漫灌的方式，最大的變化。

更重要的是，騰訊可以利用大數據為每日優鮮建倉選址，甚至為本地化運營提供價值。這原本是所有生鮮電商最大的困擾。

不管是開店還是建倉，如果想知道三公里範圍內到底有多少人，掃街就可以知道。但這三公里內有沒有生鮮消費人群，是否與企業核心用戶畫像相匹配卻很難獲知。再進一步，建倉之後怎樣能短時間內快速觸達周圍人群，甚至以客帶客，迅速產生裂變效應。這是重點。

目前的情況是，雙方數據打通，每日優鮮可以從騰訊智慧零售獲得消費者群體畫像。田江雪說，大數據畫像有助於對單點局部的人群有更多了解，這種圈層分析可以對建倉、運營給予更多有價值的反饋。

回歸零售本質

面對社區團購等新形態的進攻，先入者沒有表現出急於應戰的狀態，反而強調回歸零售本質，重視用戶體驗。

除了7fresh、京東到家，京東也在試水前置倉形態，這些不同形態被他們認為是布局多種場景的手段。要在全場景、全時段覆蓋某一個地區，渠道成本做到最優。未來7fresh不一定全部是自營，會考慮合作開店。

候毅對新零售本質的理解是，精準營銷和銷售效率。知道自己的商品要賣給誰，怎麼賣，用戶的消費能力如何。以及線上天貓、淘寶支付寶等多渠道都可以觸達用戶。

新用戶進來，能否留存又是新問題。說到底，生鮮是完全靠復購驅動的生意。「生鮮不缺新客，缺的是留存。」徐正說，提高留存率也正是每日優鮮很重視的一點。

一位在巨頭公司曾在負責生鮮電商的高管大吐苦水。首先是非標品，不同年份，同一年的不同月份，口感都不一樣。線下不存在這個問題，消費者可以去挑去選，如果買得不好，可能會自我埋怨下眼拙不會挑。互聯網不同，如果實際跟圖片差距很大，或者參考其他用戶的評價，可能會產生很大的體驗落差。生鮮電商從業者，一般不敢大講特講自家的復購率。

這實際上是對生鮮供應鏈提出很大挑戰。從產地直接到商超，不斷壓縮中間流通環節的口號被喊了很多年，但少有企業真能大規模做到。

每日優鮮水果類的產地直采比例已達到90%，蔬菜為50%，據說留存率能做到80%，老客用戶平均每月會購買3-5單。

徐正說，對生鮮產業鏈的重構、整合和升級，這是一個漫長積累的過程，至少需要提前十年布局。

他把十年看作一個承載人群代際變遷的周期，如果想在2025年佔據零售的有利地形，那就要在2015年提前進場布局。80後、90後會以何種形式購買生鮮、消費品，這是零售變革最原始最強大的驅動力。

如果可以達到其他品類電商的平均滲透率，徐正認為這至少是一個萬億規模的市場。如果供給側提供的產品服務體驗足夠好，用戶的需求隨心所欲得到釋放，這個數字很有可能被不斷放大。

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