信用卡紅利還能吃多久？

作者：薛洪言

信用卡是個大江湖，空間廣博，宜淺宜深。信用卡，既是支付產品，又是信貸產品；既可做獨立支付工具，亦可綁定第三方支付渠道；既是一款產品，又是業務場景。在這個場景里，衍生出發卡推介、賬單管理、賬單代償、積分兌換、逾期催收等系列商業模式，養活了大大小小的三方公司。

這兩年，信用卡發卡提速，周邊江湖水大魚大，紅利效應盡顯。不過就目前來看，信用卡紅利已現衰相。

信號

過去四年（2015-2018），銀行業以發卡量論英雄，信用卡產業迎來增長黃金期，催生整個大生態的繁榮。互聯網機構憑藉流量優勢，以聯名信用卡為突破口，盡情變現流量；51信用卡、薩摩耶金服、小贏科技、維信金科等創業公司，圍繞信用卡產業鏈布局，更是在互金紅海競爭中順利上市。

2018年以來，現金貸推介減速，信用卡推介接棒，助力互聯網平台延續營收高增長趨勢，更是澤被整個互金行業。

以簡普科技為例，2018年貸款推介收入負增長，信用卡推介收入則同比增2.28倍（營收佔比提升20個百分點，接近四成），拉動整體營收同比增46%。

回頭看信用卡的雄起，是時勢的必然。

新金融崛起後，銀行零售業務多面受敵，信用卡兼具銀行賬戶（發卡量）、消費信貸（信用卡貸款）、支付收單（刷卡交易）等多重屬性，舉一破三，被不少銀行選做零售轉型的破局點。

以興業銀行為例，過去三年力推借貸兩卡（借記卡與信用卡）聯動策略，並藉助「織網工程」推動信用卡與收單業務融合發展，累計發卡量增長1.76倍（2015VS2018），信用卡貸款餘額增2.49倍，年交易金額增2.36倍。抓住信用卡這個牛鼻子，銀行賬戶、支付收單和消費信貸三大零售業務都有了突破式發展。

不過，並非每家銀行都在押注信用卡業務。過去三年里，有些銀行（如貴陽銀行、浦發銀行、興業銀行、平安銀行、華夏銀行）信用卡未償貸款年均增速超過40%，也有銀行（如盛京銀行、大連銀行）年均增速低於10%，而諸如工行、中行、農行等國有大行，增速不高不低，沒有刻意發力。

作為足以撐起銀行零售轉型的利器，做好信用卡並不容易。發卡環節不愁，可與互聯網機構合作獲客，但激活環節（針對新用戶）需要面簽，激活後的日常運營更需要投入大量人力。因此，發卡容易活卡難，區域性銀行缺乏觸及全國的物理網點，在激活環節受阻，在日常運營上也有心無力，發卡量和活卡量上不去，達不到盈虧平衡點，對信用卡業務就沒了動力。

大量的區域性銀行，搭不上信用卡的快車，才把零售轉型的希望寄托在「助貸」上。所以，過去幾年的信用卡狂歡，只是全國性銀行的狂歡。

可增長總是有盡頭的。截止2018年末，信用卡累計發卡量達6.86億張，五家銀行（四大行 招行）發卡量過億。盤子越來越大，增速也開始放緩，2018年累計發卡量同比增長16.67%，增速下降近10個百分點。

從上市平台信用卡撮合量中，也能找到佐證。51信用卡，於2018年下半年迎來拐點；簡普科技，則於2019年一季度迎來拐點。

狂歡之後，信用卡產業迎來休整期。

悖論

在宏觀經濟調整的大背景下，銀行經受著很大的盈利壓力，若信用卡業務在營收層面動力強勁，銀行是斷斷不會踩剎車的。

實際情況是，發卡量快速增長，卡均營收貢獻在下降。以招行為例，2018年流通卡卡均營收貢獻降至791元，較兩年前縮水約18%。

這要從持卡人結構中找答案。

基於是否分期（賬單分期和現金分期），可把持卡人分為分期持卡人和不分期持卡人，前者貢獻利息和刷卡傭金，後者僅貢獻刷卡傭金。基於是否產生壞賬，可把持卡人分為低風險群體和高風險群體，前者貢獻收入，後者貢獻壞賬。

一般認為，20%的低風險分期用戶可以貢獻120%的利潤（多出的20%用於彌補高風險用戶的壞賬損失），是銀行最青睞的一個群體。仍以招行為例，信用卡貸款餘額中，計息貸款佔比為23%，可理解為約23%的用戶選擇分期，僅利息收入就貢獻了七成營收。

不考慮交叉銷售效應的情況下（如理財、存款、房貸、車貸等），高收入群體帶來的只是刷卡額的增長，銀行很難藉此盈利。目前，國內信用卡行業POS刷卡費率平均為0.45%左右（拉卡拉2018年度平均刷卡費率），據銀聯數據，2018年卡均交易6.34萬元，假設高收入群體年卡均交易10萬元，每年帶來的刷卡傭金收入為100000*0.45%=450元，以發卡行佔七成計算，為315元。

這筆收入，要覆蓋資金占用成本、促銷費用、積分兌換、權益兌換以及人力費用、IT費用等，基本沒有盈利空間。

要盈利，靠分期。從盈利最大化的角度，銀行要一邊降低壞賬用戶佔比，一邊提高分期用戶佔比。壞賬用戶和分期用戶有一個共同點，就是收入較低，用戶屬性重疊會帶來營銷層面的悖論：努力提高分期用戶佔比，意味著要加大對中低收入群體的營銷力度，反過來會提高壞賬用戶佔比。

2017年以來，信用卡增長日益依賴互聯網流量，一大批貸超平台轉型信用卡推介平台。貸款平台吸引借貸用戶，輸送的持卡人分期意願高，銀行自然欣喜非常，好像挖到了金礦、觸及了藍海。

剛開始的合作是甜蜜的，互利共贏。之後，更多的銀行發現這個藍海，都來找貸超渠道合作發卡，競爭激烈起來。貸超平台話語權增強，傾向於選擇准入門檻低的信用卡合作，在發卡量KPI壓力下，倒逼各家銀行降低進件標準，開始放水。

各方努力（放水）下，新增發卡量井噴式增長，隱患也隨之而來——壞賬用戶越來越多。以維信金科為例，2017年3季度之後發放的線上貸款，M3 逾期率明顯提升，從之前的6%左右升至10%左右。由於其線上貸款主要是信用卡餘額代償，逾期率的抬升，可視作持卡人里壞用戶越來越多。

踩剎車，成了理性選擇。

休整

邏輯上分析，銀行信用卡業務再次走到「夯實存量」的轉折點；但在實踐中，發卡量要增長，有的是空間。

大數據風控的普及疊加現金貸的無序繁榮，大大拓寬了「可評估信用」的用戶範圍，不完全估計，過去三年里至少2億人從無貸戶晉身有貸戶。這些新晉借款人，只要還款記錄良好，都是潛在持卡人。

即便是無貸戶，只要有互聯網行為數據，就在大數據風控射程之內，也是潛在持卡人。此外，以卡下卡也是拓展新客戶的重要手段，不少銀行都可憑藉他行高額度信用卡秒批下卡。

既然發卡量還有很大增長空間，現階段的休整，就並非受環境制約的被動降速，而應是戰略層面的主動為之，最考驗銀行的戰略決策和戰略定力。畢竟，在一片繁榮中主動叫停，萬一擔心的事情沒發生怎麼辦？萬一市場份額被競對趕超怎麼辦？壓力不小。

不過，信貸類業務戰略調整就是這樣。領先半年到一年才有效果，等到市場普遍調整時，為時已晚。

關於信用卡踩剎車，先來看一個案例。

2003-2007年，是中國信用卡產業的第一個高峰。以招行為例，四年時間裡，年發卡量實現從60萬到千萬的跨越，增長近16倍，到2007年末，累計發卡量已超過2000萬張（2003年不足70萬）。

2008年，宏觀層面受全球金融危機衝擊，行業層面也在爆髮式增長後隱患叢生，如睡眠卡問題、高註銷率問題和壞賬問題等，尤其以校園信用卡為典型。

2004-2008年間，銀行大躍進式開拓校園市場，致使校園信用卡三高問題突出：註銷率高達70%、睡眠率高達80%，壞賬率比普通信用卡持續高2個百分點。同時，大學生因信用卡過度負債頻頻引發輿論熱議，與當前現金貸引發的輿論風波頗有相似之處。

綜合宏觀和行業層面變化，2008年前後，銀行業普遍開始調整信用卡業務策略，不再片面追求速度情結。如招行明確了「總體業務經營模式從以獲取新客戶為主的快速擴張模式，逐漸向平衡化、多元化、以客群為導向的精耕細作模式進行轉變」的經營策略。

2008-2013年，招行主動放慢發卡速度，六年時間裡，流通信用卡增長1100萬張，僅為2007年一年的發卡量。客戶基礎夯實，客戶質量優化，營收仍在快速增長，2013年，信用卡業務營收167億元，是2007年的6.4倍。

回到2019年。當前，一人多卡現象普遍。據51信用卡統計，北京、上海等地人均持卡超過3張，銀行使出渾身解數，如廣發分享日、招行周三五折、交行最紅星期五、中信9分享兌、光大十元看大片等活動，誘導持卡人用自家的卡，競爭激烈。

不少持卡人，沖著各式各樣的優惠辦信用卡，有活動刷一下、沒活動就裝死。銀行花大價錢（卡均成本約在200元左右，第三方渠道費用 新戶激活獎勵）爭搶的新客戶中，羊毛群體混雜其中，多是辦一張、虧一張。

同時，經過多輪次發卡洗禮後，潛在新客戶中壞客戶佔比快速提升，一味聚焦拓展新客戶，必要性越來越低。

這輪信用卡的狂歡，是全國性銀行的狂歡。這裡面，累計發卡量過億的5家，過五千萬的5家。就這十家銀行來講，存量基礎已經足夠，把有限的資源聚焦存量優質用戶，提高單戶貢獻，更為可取。

影響

當銀行放棄速度情結，信用卡周邊產業會遭受怎樣的池魚之殃？

信用卡推介業務。信用卡推介，一鎚子買賣，卡均推介費在110元左右，多推多賺、不推不賺。銀行發卡量降下來，互聯網平台的信用卡推介收入也會降下來。

有些強勢的渠道，不甘心掙一鎚子流量費，轉而做聯名信用卡，不僅在發卡環節收推介費，還要參與後續收入分成。這種業務模式，聚焦存量，所受影響有限。

信用卡賬單管理及還款。賬單管理和還款，屬於免費服務，也是一些創業公司（如51信用卡）的基本盤，意在為信用卡推介、貸款推介、信用卡代償、理財等收費業務引流。該業務聚焦於存量持卡人，不受新發卡增速下滑影響。

不過，支付巨頭陸續上線自動還款功能，形成了綁卡-支付-貨基理財-自動還款的完整閉環，會對第三方獨立賬單管理公司帶來衝擊。

信用卡代償。信用卡代償，聚焦存量持卡人群體，所受影響有限。不過，這個業務有自己的風險。

一是屬性風險。信用卡代償，代償的是持卡人的消費賬單，從這個角度，信用卡代償是典型的消費金融；而站在發卡行角度，消費賬單屬於應償貸款，信用卡代償則是一種非典型的以貸還貸。消費金融，政策層面是鼓勵的；以貸還貸，政策層面是嚴禁的。如何定性，事關重大。

二是業務風險。正常情況下，信用卡代償解決的是持卡人的短期流動性問題，此時，業務模式是可持續的；而在特定情況下，信用卡代償會成為持卡人化解不良風險的工具，以維持表面上的良好徵信，此時，信用卡代償便存在「接盤俠」的風險。在過度發卡、過度負債的行業環境里，後者的風險正越來越大。

催收。從高速增長向中低速增長的轉型期，通常會帶來逾期率的快速上升，對催收業帶來短期利好。

中長期看，金融科技重塑催收業是大勢所趨。金融機構通過部署智能催收系統，提高催收效率，降低外包需求；第三方催收公司，也需要藉助金融科技，在合規和運營層面升級，提高競爭力。

前景

回到發卡行自身，從速度到質量，並非一句話而已。

發掘存量優質客戶，做好用戶運營，在成本投入和業務可持續盈利兩個維度中找平衡，不容易。

市場中有不少經典的信用卡運營案例，湧現出一個又一個的所謂「神卡」，吸引了大量粉絲，風頭一時無兩。但卡界沒有常青樹，原因無他，幾乎所有的「神卡」，都是靠補貼性投入在支撐，長期虧本經營不可持續。

銀行早過了躺著賺錢的時代，刷卡回佣也在趨勢性下降，靠補貼運營「神卡」活客的思路不再可取。如何藉助金融科技，基於多維度數據，為持卡人設計千人千面的權益，擊中靶心、不及其餘，把好鋼用在刀刃上，才是科技驅動背景下信用卡轉型的方向。

所有的粗放，終究要回歸精益。

至於前景，光明依舊。2018年末，我國人均持卡量僅為0.7張，相比發達國家和地區2.5張-3張的水平，仍有很大空間。

但0.7到3的跨越，需要多次休整沉澱。所以，靜下心來，不要怕錯過紅利，夯實基礎，也不會錯失紅利。

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