華為海思造芯15年：任正非鐵心要干，每年投數十億虧損7年盈利

文| AI財經社 周路平

編|趙艷秋

本文由AI財經社原創出品，未經許可，任何渠道、平台請勿轉載。違者必究。

01

備胎戰略

2018年初，海思上研所華征參加了部門春節座談會，會上對過去一個財年做總結，列出了各個部門和項目的營收情況。他發現光通信晶元的一個項目收入只有一丁點，可以忽略不計。這種晶元用於骨幹交換機，需求量非常少，但研發費用高昂。

「從我們的角度看覺得沒什麼意義，這個項目肯定虧好多錢，光一次流片，費用就要2000多萬元。」華征說，而一款晶元進入量產前需要經歷3-4次流片。

華征現在回想，這些看起來投入巨大但經濟效益有限的項目，在緊急時刻卻發揮著關鍵作用。

自從海思總裁何庭波發出了「備胎」郵件之後，關於海思是否有備胎，能否抵擋住外部禁令成了外界關注的焦點。從AI財經社了解到的情況看，海思確實很早開始有所準備。

按照通行的國際產業鏈分工，一家公司沒必要什麼都做。但中興和華為事件卻讓此發生了變化。海思在加大關鍵晶元的研發。海思員工關未都剛得知，公司不久前專門在北京成立了一個模擬晶元部門，而模擬晶元是中美差距最大的地方，焦點在射頻前端。射頻前端中的PA放大器是個較大的難點。

從去年第四季度開始，射頻主流企業美國Avago和Qorvo推廣一個模組的方案，裡面包含了PA、開關和濾波器等。但華為P30和P30 Pro把PA單獨拿出來。從這個動作可以看出，華為在有意識地規避PA的供應風險，因為模組裡的其他部件，日本和國內都能供應。華為也在一直推進自研PA。有消息稱，海思2018年自研的中低端PA已經發貨五六千萬個。

圖/視覺中國

實際上，海思還研發了模擬和數字混合的晶元，像高速數模轉換器（DAC）。華徵發現，雖然華為基本沒用，但一直有團隊在做。他參加過這個項目的評審，得出的結果是海思數模轉換器的指標比美國大廠ADI最新的指標只差了一點點。

而海思圖靈業務部對完全自主知識產權的CPU已研發了好幾年，人數有數百人。

潘可為在海思做過一個存儲器晶元的項目，當時，這個產品的供應商漫天要價，於是海思三四個人組成一個團隊做了一年半，流片出來可用，但當時海外供應商已把價格降了下來，這款產品的所有文件最後都歸檔封存。

各方匯聚的信息都顯示，華為並非對今天的局面完全沒有預想到，內部所做的準備也遠早於2017年的中興事件。早在2012年，華為和中興就遭到過美國的質疑，那些合規和戰略安全的話題刺激任正非要擺脫對外界的依賴。

在那一年2012實驗室座談會上，任正非說：「哪怕（晶元）暫時沒有用，也還是要繼續做下去。一旦公司出現戰略性的漏洞，我們不是幾百億美金的損失，而是幾千億美金的損失。我們公司積累了這麼多的財富，這些財富可能就是因為那一個點，讓別人卡住，最後死掉。這是公司的戰略旗幟，不能動搖。」

考慮到戰略性問題和供應鏈安全的問題，華為做了梳理和調研：如果這個東西只有美國人能做，危險等級最高；如果美國人能做，歐洲人也能做，危險等級會低很多。而上述光通信晶元主要是北美公司在做，所以華為賠錢也得跟進。

海思內部甚至有一定規則來保證冷板凳部門的利益。在華為，項目團隊的獎金多寡，要視項目盈利而定。這意味著不掙錢的部門分到的獎金很少。但晶元是一個投資高、風險高、回報周期長的業務。為了支持晶元的研發，華為也在做內部調劑平衡。

關未都在海思工作十年，他記得抄表晶元當年開發了5年都不掙錢，華為最終把他們划到消費者BG。這是華為營收非常好的部門，比2012實驗室出手闊綽，而華為通過這樣的協調，保證了冷板凳崗位分到的獎金不至於太低。

海思對新項目成敗也有一定的容忍度，在華為嚴密的績效考核體系下會有所傾斜。潘可為記得，自己進海思的頭一個項目是研究型，前3年績效保證不被打C——在華為，績效被打C不僅沒有獎金，還有可能被淘汰。

海思的備胎使其在遇到風浪時不會束手無策，但這不意味著華為能把所有東西都cover住。孫耘在海思工作了10多年，他說海思以往研發晶元的策略是撿價值最高或者技術要求最高的部分，譬如主晶元，因為它是控制力最強的一個領域。但一部手機有2000多個元器件，任何一家公司都不能自給自足。「三星半導體規模差不多是海思的10倍以上，然而三星半導體也不能全都自給自足。其實華為的產品也遠不如三星豐富。」關未都說。

圖/視覺中國

實際上，華為要建立一個科技自立的供應鏈體系，不僅需要自己的備胎，更需要國內半導體生態的整體強大。孫耘說，此前華為對晶元的採購策略多從技術出發，選擇和世界知名晶元企業合作。雖然全球化讓華為成長為一家一流公司，但也讓華為缺乏對國內中小企業的扶持，甚至出現過對國內小供應商高高在上的姿態。孫耘看到，在中興事件之後，華為在策略上有了改變，供應選擇更為多元。

02

小海思一枝獨秀

「成立海思是任正非下決心要在晶元行業發力了，他原來都是嘗試。」關未都說。

關未都在2005年入職時，整個海思只有幾百號人。在2004年10月，華為把原來中研基礎部的人劃撥出來，成立了獨立的全資子公司——海思。

此前幾年，國務院出台18號文——《鼓勵軟體產業和集成電路產業發展若干政策》，這個文件對集成電路企業在稅收方面給予了政策傾斜，對當時的晶元潮起到推波助瀾的作用，數百家企業前後拔地而起，在經歷10多年的大浪淘沙後，形成了今天國內晶元行業的格局。

知情人士透露，海思在2004年成立前後，由徐文偉（內部人稱「大徐總」）管理，他也是華為第一顆專用晶元的牽頭人。但徐很快去負責歐洲市場。海思早期的思路以拓展外部市場為主，包括機頂盒晶元、安防晶元以及手機基帶晶元都是在那個時候開始研發，所以營銷層面也比較高調。

徐直軍（內部人稱「小徐總」）接手海思後，進行了一輪重新定位，把海思定位為服務好華為內部產品線，至於對外銷售的晶元，掙錢的保留，不掙錢的砍掉。海思的風格也轉變為低調做事，對外頗為神秘。

但華為對晶元的研發不是從海思成立那天才開始的。如今已是華為集團董事的徐文偉等人，在1991年就做出了華為第一款專用晶元，用在當時昂貴的交換機上。

華為起先研發這類晶元，不僅是為了降低交換機的成本，還為了與中興等品牌產品做出差異化。

海思成立後，早期並沒有麒麟晶元這一明星產品。在最初兩年，海思基本是拿著技術找市場，看過很多產品，但很多都失敗了。活下來的監控、機頂盒晶元，更多與華為主營的電信業務毫無關聯，需要對外銷售。

圖/視覺中國

海思內部有一種說法，上述對外銷售的晶元業務，統稱「小海思」，而麒麟手機晶元、天罡基站晶元、鯤鵬伺服器晶元等供內部使用的統稱為「大海思」。海思早期的熱鬧基本都屬於小海思。

如同那時國內起步的其他晶元公司一樣，海思一開始對晶元業務的運作也是一無所知，一群工程師經歷了閉門造車的過程。卓毅在2004年進入海思做視頻編解碼，他發現晶元做出來後，不知道用到哪裡，當時做了很多嘗試，包括可視電話、可視門鈴和IPTV，後來發現安防監控是個大市場。而現在，海思的晶元項目通常由業務部門提需求、拿預算，然後由海思團隊立項落實。

關未都回憶，海思直到2011年前後才實現盈虧平衡，一些產品陸續在市場上做起來。比如，海思很早就開發了電力載波晶元，想進入國家電網，但國家電網更願意自給自足，成立合資晶元公司智芯微電子。可惜智芯微電子開發了幾年依然沒有搞定，甚至和法國的湯姆遜也合作過。如今智芯微電子從海思採購晶元，做成模組賣給國家電網，海思晶元間接進入國家電網系統。

相比於強勢的央企，海思在安防市場上的突破更具代表性。卓毅說，這得益於小海思的marketing的狼性，基本上一天到晚在外面跑，一個月沒幾天在公司。當年，安防市場上的主要玩家是美國晶元大廠德州儀器。但海思發現，德州儀器的晶元採用DSP架構，性價比不算高，而且對客戶的支持不接地氣，比如客戶需先交50萬元許可費，才能獲得開發包。國內只有海康威視和大華等少數幾家實力雄厚的廠家才能用得好。

華為針對德州儀器的弱項，提供了一種全硬體方案，不用再開發能直接使用，價格便宜，服務反應快還不收許可費，小公司很歡迎。「小公司用了之後，大公司要是不用，就沒有競爭優勢。」卓毅說，海思很快攻城掠地，從國外對手那裡虎口奪食。

2007年海思拿下大華20萬片視頻編碼晶元的合同，這是海思第一個真正意義上的外銷晶元大合同。2010年，海思最終搞定了全球最大的安防攝像頭廠商——海康威視。

卓毅透露，海康後來也想自己做晶元，這將對海思產生巨大的影響。海思急忙跑去溝通，他們給海康算了一筆賬，得出的結論是自己開發晶元不如直接用海思，便宜而且成熟。如今，海康大部分晶元還依賴海思供應。

這也是任正非眼光獨到的地方，當他勸服別人放棄自研時，華為卻在手機晶元、基站晶元等與自身業務強相關的地方下注。在當時，無論是高通還是聯發科，都可以提供完整而成熟的手機晶元方案，而華為選擇堅持自研，逐步佔領了科技創新的上游，具備了更有後勁的發展勢頭。

做到2008年，德州儀器已經慢慢開始退出。有趣的是，2013年，華為收購了德州儀器OMAP在法國的業務，並以此為基礎成立了圖像研究中心。

在安防晶元開始收穫的同時，海思在另一條戰線——機頂盒晶元業務上也取得突破。海思在機頂盒業務上最早的對手之一是湯姆遜，這是一家法國企業，名氣比海思要大，關未都的3位同事就跳槽去了湯姆遜。但湯姆遜產品和技術不行，再加上母公司的債務危機，在2007年前後曾尋求過海思收購。海思評估一番後覺得對方的東西沒價值，未達成收購協議。而關未都的在湯姆遜的同事最終被裁撤。

海思機頂盒晶元後來的競爭對手還有博通和意法半導體，後者是當時歐洲最大的半導體企業，由法國和義大利政府聯合創辦。一位曾在海思做過市場的人士對AI財經社透露，海思擊敗博通主要在於市場策略問題，博通盯著機頂盒廠商，但海思分析發現，最終為機頂盒買單的是運營商，就把重點放在運營商身上。而運營商指定晶元規格，最後發現只有海思的最適合。

而博通機頂盒晶元人士則對AI財經社回顧，海思當年取勝的關鍵是價格「實在是太便宜了」，與博通不在一個數量級上。博通最終做出了撤出中國機頂盒市場的決定，把精力放在歐美市場。

2011年左右，當海思開始盈利時，監控和機頂盒晶元已經站穩腳跟，部分網路晶元、無線基站里的晶元從無到有，無線基帶晶元在歐洲的數據卡業務中賣得風生水起。

3G數據卡是個意外之喜。海思在成立之初就研發了基帶晶元。相對而言，數據卡晶元只用做基帶，不用做應用處理器，比手機晶元簡單得多，對功耗也不敏感。而歐洲等地對利用數據卡給筆記本電腦連網成了新需求。2006年華為開始進入歐洲無線數據卡市場，後來華為和中興拿下了全球近70%的份額。

但海思並非像外界想像的那般所向披靡。關未都在2005年進入海思正經歷了業務調整。當時，深圳的SIM卡晶元砍掉了，北京做的網路安全晶元和數字電視晶元都失敗了，項目也被砍。

SIM卡晶元是海思第一個被砍掉的項目。據華為老兵戴輝透露，SIM卡晶元在立項時，市場上一片賣到幾美元，等海思做出來的時候，價格已跌到一片幾元人民幣了。技術門檻不高，競爭激烈，海思直接放棄了這個業務。

關未都在海思做過網路安全晶元，主要賣給譬如天融信等做信息加密的網路安全設備廠商，但做了不到兩年時間，後面就沒有再開發新版本。在他看來，主要原因是網路安全晶元的市場容量不大。

結果導向也展現了華為管理中的狼性一面。關未都透露，海思2006年做的幾個晶元產品線都失敗了，三位產品開發團隊經理直接降職為普通員工。而開始做機頂盒晶元時，投產了一版，因為出現bug無法使用，項目經理也被趕走。

03

麒麟血淚史

2014年6月6日，神秘的海思首次為旗下手機晶元麒麟920在北京開了一場發布會。海思二把手、也是華為fellow艾偉主持。與此形成對比的是，彼時，國際晶元大廠的手機晶元業務已進行「關停並轉」，就在發布會的四天前，美國博通也正式宣布出售其手機基帶業務。這樣，手機晶元供應商一個巴掌可以數下來，能活下來的都各有各的絕活。

戲劇性的是，海思手機晶元一開始並不受待見。任正非曾認為手機不是華為的主賽道，在2008年一度打算把華為終端公司賣了，而原屬於海思的3G手機晶元當時也被划到終端公司，與手機業務一起打包出售，以賣一個好價錢。但因為2008年全球金融危機，買家收購意願大幅削減，這件事也就不了了之了。誰也不會料到，一度被邊緣化的華為手機和海思晶元發展成了華為最近10年最成功的業務，給集團帶來大量現金流。

但麒麟晶元不是一蹴而就的，前後堅持了10多年才初見光明。海思一位專家告訴AI財經社，麒麟晶元蛻變的起點是麒麟920，它讓海思贏得了內部口碑；而到了麒麟950，海思基本能做到與業界領先水平不相上下。

追根溯源，華為早在2003年就立項做手機基帶晶元，次年便與ARM簽署了授權協議，而首個手機SoC晶元（系統級晶元）K3V1在2008年推出。K3是喜馬拉雅山脈上一座海拔8051米的高峰。

而當時出於成本考慮，K3V1和以及K3V2選用一家美國小企業的GPU（圖像處理單元），價格便宜，但兼容性不太好。導致的結果是，其他大廠不要，華為內部也不用。於是，K3V1的客戶只有深圳遍地的山寨手機廠商。華征記得，當時一款模仿iPhone的手機使用了K3V1晶元，打開來裡面卻不是IOS系統，這款手機的售價不到千元。艾偉透露，K3V1最終實現了百萬級的出貨。

但山寨機並沒有讓海思賺到錢，還砸了口碑。客戶分散，售價便宜，還需要做大量的適配工作，而晶元本身工藝落後，採用的是110nm工藝，而當時主流晶元都已採用65nm甚至45nm。

到了K3V2，華為內部對是否在自家手機上使用爭議很大，考慮晶元的選用會降低當年發布的P6手機的工業水準，反對聲非常強烈。

但此時，華為內外部已發生深刻變化。華為自2011年成立了消費者BG，開始把手機作為核心業務來摸索。余承東當時喊出了未來手機市場格局三分天下有其一的口號，余大嘴的綽號從此開始行走江湖。

而扶持自己的晶元就成了戰略問題——既能降成本，又能差異化，還能拿去做營銷賣點。例如，「當時海思的套片大概能比高通便宜600塊錢」，這對利潤頗為敏感的華為而言，是巨大的驅動力。

余承東力排眾議，堅持並指明要在華為高端手機上採用海思研發的K3V2。孫耘告訴AI財經社，這是麒麟發展起來的關鍵因素。余承東此前在負責華為無線業務時，已經跑通了自研晶元這條路。

如果沒有華為終端公司的支持，麒麟晶元不會有今天。海思晶元當時的表現不盡如人意，K3V2發熱嚴重，性能不穩定，內外口碑都很糟糕。華為終端的人也很痛苦，卓毅用了個形象說法，原來用高通晶元，華為終端公司只要兩個人就能搞定，用聯發科晶元需要三個人，而用海思晶元八個人都搞不定。

圖/視覺中國

卓毅至今還有印象，華為手機不好賣，公司年終就每人發一台，然後從獎金包里扣除，相當於內部消化，支持發展。

「麒麟」直到2014年才正式出現在公眾視野。當時余承東在微博上透露，華為要在2013年下半年推出K3V3雙四核處理器。但最終外界等來的不是K3V3，而是首次採用28nm製程的麒麟910，首次集成了應用處理器（AP）和基帶處理器（BP），之前的兩款晶元都只是一個應用處理器，沒有基帶。

這份堅持沒有被辜負。「手機晶元的突破，很大意義是促使海思走到了行業前列，因為手機晶元無論是工藝、性能、低功耗技術還是模擬，全部都處於晶元領域的最前沿。」孫耘說。

回過頭來看，麒麟的崛起除了華為高層在戰略選擇上的堅定，背後也是無數工程師和科研人士的艱辛努力。最早負責麒麟晶元研發的是王勁，但他因身體原因在2014年倒在工作崗位上。

「麒麟晶元能有今天的強大競爭力，他（王勁）功不可沒。」余承東曾在微博上評價悼念王勁。華為文化里不奉行英雄主義，強調集團軍作戰，個人極少被曝光。

王勁是華為的技術骨幹，他與海思總裁何庭波同一年進入華為，兩人的發展路徑非常相似，都是從一線工程師做起，成為了華為研發的核心力量。

一位熟悉王勁的人士透露，王勁脾氣很好，總是笑眯眯的，但因為他負責的多模晶元的某軟體出了問題，拿出去外測時老掉線。

這個測試結果讓終端公司非常不滿。在這種關鍵時刻，海思掉鏈子引起了連鎖反應，終端公司把這件事告訴了余承東，余承東向任正非投訴，任正非轉給何庭波處理。何庭波最終把王勁和負責網路晶元研發的胡波進行了職位對調。胡波當時是三級部門的主管，相當於王勁被降了一級。

上述人士回憶，這個bug是個意外，大家對多模晶元沒有經驗，後來另外一個部門加了20多天班，很快把問題解決了。但海思相關主管都受到了處罰，當年的年終獎都為零。

事實上，在王勁去世之前，他已經不做手機晶元，被安排去做網路晶元，他也因此離開了北京去了上海。2014年7月26日晚上10點多，還在公司開會的王勁突發身體不適，最終倒在了去醫院的路上。

令人唏噓的是，王勁當時主導開發的這款晶元正是麒麟920，它被用到了榮耀6上，升級版麒麟925被用在了華為Mate7上，這兩款機型成了華為手機由彷徨走向興盛的轉折點。從那之後，華為開始了麒麟晶元和華為手機聯袂的光輝歲月。

從28nm到16nm，到10nm，到最新的7nm，從最近幾代的技術來看，海思已經是台積電每個先進工藝的首批客戶。因為消費者能夠直接感知，麒麟晶元給海思帶來了口碑效應。而麒麟晶元的成功，也讓對手感到了滿滿的壓力。一位高通中國區的同學曾向關未都抱怨，原本那裡工作相對輕鬆，但後來隨著華為手機晶元的崛起，「加班也加得比較凶」。

圖/視覺中國

04

海思啟示錄

在華為的組織架構里，海思是二級部門，隸屬於2012實驗室。起初多年，由於一直不盈利，員工待遇偏低，同一期進入華為的員工，在終端公司的獎金比海思多了一倍。這是晶元業務在任何企業都可能遭遇的尷尬。華為曾流傳一個順口溜：神終端、聖無線、海屌絲，如今被奉為神明的海思，曾經在華為內部地位不高。

「員工的待遇，比外部好的公司要少個百分之二三十。」關未都說，甚至同期的國內晶元設計企業展訊也比海思的待遇高。2007年海思走了一大批人，「至少三分之一」，他們選擇去了北電、AMD等外企。當時，很多產品不成功，公司不盈利，員工士氣低迷。

「但任正非比較支持，鐵了心要做。」關未都說。

2014年，當麒麟晶元成為華為高端手機的賣點之一後，海思得以大發展，「實際上這幾年海思員工提升得很快」。這也讓任正非有了更大的雄心。一位深創投的資深人士對AI財經社說，任正非曾表示，當海思的人數發展到兩萬人，全球很大一部分晶元華為都能做。

與海思同期的晶元創業公司有數百家之多，命運各異，首家在美上市的中星微電子已經退市，目前只有海思和展銳營收過百億元。回顧海思的發展史，它的成長經歷能否被複制？又有哪些經驗和教訓值得人們思考？

在海思員工和行業專家看來，一是既要有全球競爭與開放心態，也要有科技自立的危機意識。華為的崛起，得益於全球競爭與開放心態，但在美國實體名單和禁運等形勢下，企業也要有培育自立生態鏈的危機意識。

最近在美國針對華為的諸多舉措中，已經看不到規則意識和公平競爭。根據海外媒體的報道，多次指責中國知識產權的美國參議員盧比奧，最新提交法案，要求不保護華為在美的專利權，防止華為在美國法庭尋求損害賠償。如果該方案通過，意味著華為佔美國市場近20%的5G專利將不受保護。

圖/視覺中國

美國最近還將中國5家企業和機構列入實體清單，其中包括在最新一期超級計算機Top 500榜單中名列前茅的企業。因此，在堅持全球化之外，扶持國內生態鏈的意識不能被淡化。「而諸多國內系統大廠是不是要反思一下『不是世界Top3晶元公司，就要被拒之門外』的做法？」

二是企業家的戰略堅持。任正非創立華為32年來，在市場的沉浮中，逐步形成了獨到的戰略眼光、強勢的作風和不屈不撓的精神。這讓華為在一系列事件中具備了遠遠高於其他企業的抗壓能力和決心。

海思早期曾多年不盈利，華為連續多年堅持將超過10%的營收投入到研發。海思員工回憶，海思一年投入30個億。而這還是早期的投入，現在早已水漲船高。

「如今小米砸了一點錢就猴急猴急的，完全不尊重晶元的發展和研發規律，以為隨便搞3個月就能做出來一個產品，這都是開玩笑的。」華征對比了小米在晶元研發上的態度，在他看來，松果挖來了大唐電信一支少有的年輕且富有戰鬥力的團隊，現在被硬生生給廢了。「小米根本沒心思放在晶元研發上。」

海思幸運的是，天生就守著一個華為這樣的礦。當年國內晶元設計公司抱怨最多的是，國內廠商不相信國產晶元，寧願花費更高，也購買國外成熟晶元。當時也有類似家電企業、通信企業成立半導體公司，但由於晶元不能很快見效，高層發生戰略搖擺，今天在創新層次上落下檔次。而華為對海思的戰略扶持，尤其是手機晶元業務上的並肩成長，最終讓晶元業務走向正循環。海思在跌跌撞撞中強壯，也把華為帶入了新的創新高度，成就了彼此。

任正非的戰略堅持，還包括不佔風口，心態務實。一位政府官員對AI財經社回憶當年他所在的大都市要發展晶元產業，他們特地找到了任正非。但任正非拒絕了這個合作項目。任認為，這樣的項目缺乏好機制，搞不起來。而這兩年一些互聯網企業和創業公司趁著半導體投資熱，抱著搶風口、抬股價、拿政府投資的心態進軍晶元行業。但根據歷史經驗，最終只能落得一地雞毛。

三是管理。「華為比其他公司強在哪，就強在管理。」關未都說，華為最開始成立時技術非常一般，但因為管理到位，其技術才得以積累，在迭代中得到優化。

任正非在1995年底明確提出公司管理要全面與國際接軌。他特意提到，只有研發管理體系與國際接軌，才能開發出能與國際巨頭進行競爭的產品。任正非認為，企業之間的競爭最終不是市場拓展能力的競爭、不是產品研發能力的競爭，而是管理水平的競爭。

關未都從海思出來後，又待了兩家半導體公司，雖然都推行過MPD（項目工程管理），但他感覺管理者並不重視，做得並不好。

海思的管理會嚴格按照開發流程和規則進行，給每個人一格格都畫好，而你要做的是把自己負責的那一格填滿。

「外邊的公司連格子都畫不清楚，做起事情來就比較吃力。」關未都說，大多數公司存在管理混亂問題，沒有文檔和流程。他甚至在一家公司遇到產品做完了，快流片時發現有些產品規格丟了，很多工作要推倒重來。

但海思今天不是沒有危機。華征所擔心的是，之前海思需要與外部對手競爭，華為的業務部門可以用也可以不用，更多是根據市場選擇，而現在隨著美國停供，意味著無論自己是否做得足夠好，也要上馬使用自己的晶元，長期來看，與外界的脫鉤將影響海思的競爭力。

潘可為則認為，海思對一些核心技術給予的時間不夠，特別是海思目前要攻克的模擬晶元，不像數字晶元那樣能高速產出，模擬晶元在行業中被稱為「一門藝術」，美國一些公司在一個技術點上往往要做數十年。

任正非一直強調，要感謝特朗普，重新激發了華為人的鬥志，而如今如何在這份鬥志下，不急躁，保持與世界的溝通，重建自立的生態體系，是華為當下的挑戰。

（文中華征、關未都、潘可為、孫耘、卓毅為化名。）

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！