毛大慶：如何在大趨勢里尋找屬於你的小趨勢

獵雲網註：創業之前的 22 年，毛大慶只做過兩份工作——在 2 個上市公司當了 11 年高管。到現在創業近四年，優客工場一步步發展壯大，早已成為了一隻獨角獸。但毛大慶卻坦言創業這幾年是他二十多年職業生涯里對自己最批判的幾年。文章來源：紅杉匯（ID：Sequoiacap），作者：毛大慶。

以下為毛大慶演講全文：

今天活動讓我來分享創業經歷，但其實我一直覺得我挺不成功的，這之前的 22 年，我只做過兩份工作——在 2 個上市公司當了 11 年高管。

不過我是從最底層的工程師、建築師，一點點做到高管的，我也一直認為我是一個有創業精神的高管。

創業以後我發現，當高管對於創業這件事，一大半是毒藥。但也有些好影響，當過高管再創業，你會對一些坑和風險邊界，事先小心。

我總結了一下我的經歷，一個人從不想創業、沒準備創業，到創了業，再到創業後四五年，會經歷一些什麼問題。

創始人首先要把自己搞清楚

整個創業過程中需要經常進行自我評判。作為創始人，首先你要把自己弄清楚，想明白四個問題。

第一，你的優勢是什麼。比如我的優勢是在管理公司上，在對制度、流程的了解上。

第二，知道自己的短板是什麼。可能你不擅長管人，不擅長做財務，或者不懂公司治理，找到短板後，你才知道需要找什麼工具或者人才。

第三，你的人脈圖譜在哪兒。這涉及到你未來拓展業務、找融資時，要誰來支持你等等。

最後，問問自己你的性格特徵是什麼。因為創業過程之中，你會走大量的夜路，在很多不明情況的時候，你要自己面對黑暗。

你還會遭到大量的質疑和不信任，這種事情非常正常。你們在任何一個行業，也許剛開始都被捧著，但干著干著發現同行都死了。

現在我們這個行業，好多同行都不見了，但我們還在往前狂奔。於是就有人說，這事能成嗎？我說，不管成不成，我還活著，對吧？

至於我的性格特徵，我一直認為自己是個特別好的學生，我做高管，做職業經理人，沒有人會來批評我、指責我。創業到今天，沒有哪個股東會來問我是不是哪裡有問題，也許是因為他們覺得我能做成。但我內心經常懷疑自己，這是我的一個弱點。

在認清自己之後，你要選擇清晰的創業方向。當然，沒有哪個方向是一開始就清晰的，我們到現在還在調整，但是肯定越調越清楚。

你上路以後三四年，會發現「夜道」越來越多，這就需要你不斷調整方向，尋找大時代里的小趨勢。

剛才天懿（馬卡龍玩圖創始人蔡天懿）說了一句話，CEO 比小夥伴學得快怎麼辦？那是必須的，就得比他們學得快得多。

但是你要花時間、花精力和小夥伴們溝通，這是我們在企業里工作的經驗。我會跟我的核心團隊時常溝通，不光是最近發現了什麼新現象，我還會告訴他們我現在焦慮什麼，直白地跟他們講我的迷茫、困惑。

溝通會使你不再迷茫，使目標越來越準確，讓你在「走夜道」的時候不再害怕。

做產品還是做行業？

創業其實有兩種選擇，一種是做一個產品，一種是做一個行業。

這兩者區別很大。

做一個行業的創業，要能顛覆性地解決原來傳統行業里的問題，這對創始人把控問題的能力要求很高，需要組織資源的能力。而對於做產品創業的人，需要你對這個產品特別了解，技術要很專。

最初我們對共享辦公的幾個判斷，今天看起來還是很正確的。

第一是必須要先做連鎖店，只是有規模都不行，必須得做連鎖。

所以在創業第一年，我們就開了 10 個城市的連鎖店，到了第二年，已經開進 20 個城市，到現在三年半的時間裡我們已經在 44 個城市開了 230 個店。我們的一個店，小的一兩萬平方米，大的三四萬平方米，七十萬平方米管理面積三年半就用完了。

只有墊好這個底，我才能吸引大量的客戶。

但這個過程中，存在一個問題，我們這些做房地產出來的，其實並不懂連鎖店經營。

為了使連鎖店能夠運轉，我必須迅速開發後台的 IT 系統、財務系統、支撐系統等一系列數據系統，我得去找人。

所以，當你看見城市在更新，用戶需求在變化時，這點我們已經很清楚了。在辦公領域，我們發現大家已經越來越難接受自己去找辦公室、去搞裝修等亂七八糟的事，而且人的彈性越來越大。

我們判斷，辦公的文化跟習慣已經徹底改變了。這不僅發生在寫字樓里，也可能發生在各種各樣的房屋、商場里，這也是基於我們對很多國際同行的分析。

在大趨勢里，去尋找一個屬於你的小趨勢很重要。如果一個創始人，對你乾的事情的趨勢都不了解，那純粹胡干。所以我請各位先想想清楚，你們乾的事符合哪個趨勢。

我們的基本趨勢，肯定符合城市化進程和更新，符合今天新興互聯網公司對效率型辦公的需求；然後才是資產管理、樓宇升值，以及我們提供的企業服務和會員權益。

另外必須搞清楚你有沒有顧客。顧客主義是極其重要的，今天我們做任何一件事，都得先把顧客搞清楚。至於未來顧客會增長几個數量級，你做的時候再去體會。

創業公司需要一個「政委」類的角色存在

創業從一開始，就得注意培養團隊里每一個人對這個事業的興趣跟熱愛。

我們成立近四年，到現在最初的 30 個人，22 個還在，走了 8 個人，這裡面還包括出國的、上學的和生孩子的。

四年前一起進來的這些人，他們已經成了這個行業的專家，都可以來這兒講課了，要不是熱愛和興趣，他們怎麼可能跟你在一個創業公司干到現在呢？當然，首先你得熱愛，再讓他們一起熱愛，我覺得這一點要特彆強調，無論小買賣還是大事業。

找人是挺複雜的一件事。創業最難的，我認為是人這一部分。

因為每個人都有自己的性格，都有自己的社交圈。所以找人前要先對自己有一個判斷，你什麼性格，你能跟誰一塊合作，如果你找個對頭回來，還不夠打的，所以最好找跟你互補的人。

要找一個對你這個事高度認同的人。如果進來就為了跟你分錢、上市，還是算了。

你也要想清楚，是要找一個高級職業經理人，還是找原來的老朋友，是找熟人，還是找明星，這裡邊都有很多學問。

我們團隊成立的時候特別好玩，三個人，一個人是律師，一直搞上市公司以及企業風險管理，天天處理企業訴訟、知識產權；還有一個德勤的全球合伙人，是個會計師。

我們三人一塊創業，他們兩個都極度保守，我當時就覺得，那隻能我猛了。

這倆人都很尊重我，但是他們會關著門跟我吵架。今天我特感激這兩個人，沒有他們，也沒有優客工場今天平穩的發展。我不能說我們發展得多麼好，但是很安全。

現在我們所有的報表文件，所有風控、審計體系拿出來，沒有一張發票過不了關。德勤這些專業機構一看，說你們這是一個上市公司啊？我說對，我這兩個人都是搞上市公司的。我們從來沒有一次因為字體、知識產權、LOGO 出問題。

這裡想告訴大家的是，如果你希望做一個真正長期的公司，在你的團隊裡面，還是應該有一兩個「政委」類的人物的。

因為創始人是不能當「政委」的，創始人是「司令」，必須要猛，要敢於搏一把。

但如果都是這樣的人，就很危險，所以團隊保持均衡特別重要。當然我們後面又來了很多做互聯網的夥伴，但是這兩個人對公司的安全，起了重要的作用。

找到你的冒險邊界，設定一個清楚的預期

現在創業，跟 2015 年、2016 年創業是不一樣的。2015 年的時候，創投、一級市場、資金、流向，都支持各種各樣的故事跟想法，所以一大堆獨角獸就出來了，我們也有幸成為了那個獨角獸。

但是之後獨角獸不太容易再產生了。因為二級市場的反應，會影響到一級市場對估值的看法，一定會產生一個聯動關係。所以今天再創業時，大家要思考一下，到底是做一個自己的生意，還是要做一番大事業。

之前做生意的思路是要算賬，算盈利，算每天賺多少錢。這種思路挺難做大的。

如果你今天判斷，我要做個事業，那你肯定要承受一段時間的快速增長，包括在一定危險邊界的虧損。又能快速增長，還能賺大把錢，兩點很難兼得。

找到冒險的邊界在哪兒也很重要，我看見好多人就是猛干，當然這個猛也挺重要，我也猛過一陣子，我發現我已經融了 15 輪資。

錢融回來怎麼用，也是一件事。太保守，量起不來，下一輪沒人信你；太冒險，很快錢就用沒了。

所以要找到你的邊界，出界是有代價的。我覺得應該三分之一拿去冒險，三分之二拿去做篤定的事情。我碰見過拿四分之三去冒險，四分之一做點事的，結果都掉溝里了。

縱然大家對盈利挺關注，但是我仍然認為，對於各位早期創業的人，如果一上來就光想盈利，不是好事。但如果你天天無視虧損，也是有問題的，所以，描述一個清楚的預期，非常重要。

我們把聯合辦公拆解成很多工作，從下游的辦公服務，到中游的企業服務，再到上游的城市服務，但仍然沒有搞清楚這個事的價值創造點。

通過跟很多資本方的討論，我們找到了一個在大產業鏈里的價值創造點，也就是在資產的升值上，提供了一個有效的解決方案，解決了企業辦公效率和企業的服務問題。但不把它放在大產業鏈里去討論時，我們就迷失了。

謹慎出讓股權，回歸商業本質

每個創業公司融資時都會遇到一個問題：要留多少股權給投資者，留多少股權給創始人和經營團隊？

這點我有過嚴重教訓，現在我再創業，股權結構肯定要好得多。融資過程中，合理地出讓股權是一個技術，如何把估值放在適當的位置上，出讓合適的股權去拿錢。

股權離不開融資。面對投資人時，需要具備一個基本的心理——你要說服投資人，讓投資人跟你一起創業。

他認不認你干這件事，他認同不認同這個事有希望，特別重要。但你也得想明白，任何的錢，都是要有回報的。

我最大的焦慮就是，萬一我沒法給投資人一個合理的交代，我不太能接受這個結果。

我希望大家都起碼有一點點這樣的心理，縱然天使投資者和風險投資者可能會告訴你，萬一不行跟他們說，他們會給你提供建議，幫你收收場。但是我們自身不能這麼去看待投資，這是道德問題。

此外，要尊重商業的本質，從現在開始的項目，不要再想畫大餅了。

商業本質其實就兩點。第一，到底這個事創新在哪兒？第二，你的價值創造在哪兒？你得告訴大家，你要讓別人知道，這是你公司創造的價值，它的存在是有道理的。

投資人的心理其實特簡單，得讓他看見，你確實有能力讓這個業務在未來產生一個比較重大的激增。

這可能來自於你前期的數據積累，你的客戶流量等，但是要能被看見這個業務具有可爆發性，如果這個事干著干著就這麼點了，恐怕也是一個大問題。

有句話我特別同意，把創業當成你人生的一個過程，別天天要死要活的。我是主張 all in，但不主張把命都 all in。

過去這四年是我二十年職業生涯里對自己最批判的幾年，我覺得自己特別不行，特別不被認可，經常被質疑。

但現在我想明白了，只要全心投入，努力了就好，而且也不要去做一些無謂的犧牲，留得青山在，一定還會有很好的未來。瞎干是沒有必要的，邊界找好，放平心態，就往前走就好了，謝謝大家。

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