6月28日「新品牌計劃」長三角溝通會在南京舉行

「『新品牌計劃』推出至今的7個多月時間裡，拼多多累積收到超過6000家製造企業遞交的申請，近500家企業和品牌方參與了試點工程，正式成員達62家。」

6月28日，在「新品牌計劃」長三角溝通會上，拼多多副總裁井然表示：「在『新品牌計劃』的帶動下，2019年1月至今，拼多多共計推出1200餘款代表行業極致的定製化產品，累積訂單量超過5700萬件。僅618期間，平台定製化產品訂單量便超過900萬單。」

6月28日，「新品牌計劃」長三角溝通會在南京舉行，蘇浙皖3家知名製造企業作為代表出席(圖片來源：王新)

「我們相信，隨著拼多多的高速增長和『新品牌計劃』的深入推進，平台有望在3年內實現十億級別的定製化產品年訂單量。」井然表示：「更重要是，『新品牌計劃』的成功實施，印證了拼多多新產業模式的可行性。基於拼多多創新的服務和技術，我們見證了一批優質工廠從國際品牌代工方到自主品牌擁有者的跨越式發展，打通了海量中高端產能和數億消費者需求之間的錯位屏障，將4.4億消費者的真實訴求準確轉化為平價高質的商品，並且帶動連片的外向型產業帶拓展了內需大市場。」

6月28日，拼多多推出「新品牌計劃」特惠專場，聯合成員企業大幅讓利平台4.43億消費者

3家長三角產業帶代表性製造企業參與了此次溝通會，分別是安徽德力、浙江三禾、江蘇絲飄。這三家企業是新品牌計劃62家正式成員企業之一，也代表了中國製造成功轉型升級的三個側面。

覆蓋全國的需求網路

絲飄是紙品行業新晉的准一線品牌，也是「拼品牌」的代表。2019年，絲飄預計銷售額突破3.5億元，產品遍及中國的每一個市、縣、甚至鄉鎮。而2年多前，絲飄還是一家掙扎在生存線上的代工廠。

「拼多多從成立到引領行業發展只用了3年多的時間，而絲飄緊跟拼多多，也僅用3年時間就從小微製造企業成長到准一線品牌，可以說是同步共振。」 絲飄紙業董事長鈕廣蘭表示。

絲飄是「拼品牌」的代表之一。通過拼多多，絲飄的年銷售額增長超過10倍，成為了具國際知名度的新興品牌(圖片來源：陳科儒)

過去3年間，在日化、個護等高頻消費類目，拼多多培育了超過10個准一線品牌，僅紙業就包括可心柔、植護、絲飄等，這些「拼品牌」在全網年銷售的紙巾超過5億包。

此前，高頻消費品牌曾被認為跨國公司和集團化企業的專屬，只有這些企業才有資本和能力將品牌形象和銷售渠道鋪遍每一個角落，以形成規模優勢。而基於新電商模式架構的供需模型，拼多多為代工廠跳過品牌方和冗長流通渠道，建立新品牌提供了條件。

截至2019年3月底，拼多多年活躍買家超過4.43億，成為全球用戶規模增長最快的企業;QuestMobile的數據顯示，5月，拼多多月活躍用戶數達3.36億，平均日活躍用戶超過1.35億;拼多多公布的數據顯示，618期間，平台用戶日均實物訂單量超過6000萬單。

數億消費人群和超高的活躍度，構成了覆蓋全國的需求網路，其觸達能力超過任何一個線下載體，這為優質產能脫穎而出提供了可能。

「消費者的需求沒有得到充分滿足。」在談及「新品牌計劃」的初衷時，拼多多聯合創始人達達表示：「傳統零售商和電商的出發點是幫助商家賣出商品，拼多多的出發點則是幫助用戶找到最契合自己的商品，如果市場上不存在這個商品，那麼我們有責任幫助他們『造』出來。」

「新品牌計劃」溝通會現場，與會專家及企業代表就「開拓內需市場，讓價值回歸中國製造」展開熱議(圖片來源：王新)

「新品牌計劃」一期中的家衛士，是被「造」出來的典型。此前，家衛士母公司為全球知名掃地機器人品牌設計產品並代工，包括霍尼韋爾、惠而浦、飛利浦等，年產能超過100萬台。

這些貼著品牌標識的掃地機器人，價格大多在千元以上，目標受眾極其有限。「很多消費者有購買掃地機器人的需求，但未必具備消費相關產品的能力。」為了解決這一問題，「新品牌計劃」團隊找到了家衛士，聯合打造新品牌。在大數據扶持、生產線改造，以及去品牌溢價的綜合作用下，家衛士掃地機器人的拼多多售價僅為278元，為同等品牌貼牌產品的四分之一。

繞過品牌和渠道溢價的家衛士，不僅滿足了既有需求，更撬動了數倍增量市場。2018年底至今，家衛士已經售出超過30萬台掃地機器人，絕大部分訂單來自下沉市場，企業由代工廠迅速轉型成為行業新品牌的代表。在家衛士效應的帶動下，一批優質智慧家電工廠紛紛創立品牌，大幅降低了相關產品的平均售價。

「當掃地機器人價格是一千多時，它的目標受眾可能只有1000萬人，如果將這個價位降到300元左右，行業的目標受眾可能會激增至1億人，這是一個十倍的增量。」達達表示：「中國企業有能力製造出這樣平價高質的商品，但傳統零售體系並沒有給生產和需求之間提供匹配的通道，大量產能必須經由品牌商和層層渠道，才能呈現在消費者面前。」

過去十年間，家衛士母公司曾數次嘗試創立品牌，但成績均不理想，相同的問題困擾著一批中國製造企業。

對此，中國社會科學院研究員張春宇分析表示：在經曆數十年從代工到設計、製造一體化的成長後，中國的製造企業正面臨新一輪的集體品牌化轉型，但在現有的市場機制下，這個轉型過程會相當漫長和困難。

中國社會科學院研究員張春宇分析表示：「新品牌計劃」的出現，為製造企業集體打破供需錯位提供了可能，將創造巨大的社會和經濟價值。(圖片來源：王新)

「中國是全球最大的消費國，不同區域、不同人群有著迥異的產品需求;另一方面，中國也是全球最大的製造國，我們為世界各地的品牌商提供生產製造，覆蓋全球消費者的衣食住行。但與此同時，中國的製造能力和需求供給之間的錯位長期存在，比如提起吹風機，消費者會想到戴森或是飛利浦，叫得響的國產品牌寥寥無幾。廣大的消費人群最需要的是品質過硬同時價格適中的產品，而能提供這類產品的製造企業卻沒有機會直接出現在消費者面前。」張春宇表示：「如果能有效擊破這樣的阻礙，無疑將創造巨大的社會和經濟價值。『新品牌計劃』出現，則為製造企業集體『破壁』提供了可能。」

「我們從來沒有擔心過銷量問題」

從寂寂無名的代工廠到服務1億消費者的新品牌，絲飄對於「新品牌計劃」的理念有著深刻認知。

絲飄創立於2007年，曾專註於為一線紙巾品牌代工。期間，絲飄嘗試創立了自主品牌，並且逐漸滲透江蘇本地的商超渠道。但在2015年時，由於市場發生變化，絲飄的經營陡然陷入瓶頸，隨即爆發的庫存危機使得企業陷入生死存亡的關頭。

「當時，絲飄的渠道只有部分商超和KA商場，體系非常脆弱。當線下市場出現波動時，公司的經營受到嚴重影響，負債率迅速超過了20%。」絲飄紙業董事長鈕廣蘭表示。

通過對同行、客戶的走訪，團隊了解到，整個市場趨勢發生了極大的變化。一方面，越來越多的消費者選擇在線上購買紙巾類品牌，另一方面，商超渠道的競爭持續加劇，高昂的入場費超過了公司的負荷能力，如果加大鋪貨力度，公司的資金鏈隨時可能被拖垮。

經過數天的思考，鈕廣蘭決定徹底放棄線下渠道，從零開始，改做線上市場。這個決定讓絲飄在此後的一年時間內，陷入了更大的危機。

「如今看來，我們對於線上市場有點想當然。2015年，傳統電商的競爭已經非常激烈，作為一個新品牌，我們無法得到自然流量，而且線上的營銷成本已經趨近線下市場，不投入大量資金很難有出頭之日。」鈕廣蘭回憶道。

經過一年的努力，絲飄的線上成績甚微，高峰期一天的訂單量只有數百單，只能靠代工訂單的利潤來維繫「自主品牌」的夢想。

入駐拼多多以來，絲飄的生產線從3條擴充到了27條自動化生產線，為更好地配合拼多多來自全國的訂單需求，其工廠從江蘇一路擴建至江西、重慶等地區。(圖片來源：陳科儒)

轉折發生在2016年。是年8月，絲飄註冊成立拼多多旗艦店，最初的一個月，店鋪每天只有一兩百單的銷量，但與此同時，團隊卻注意到，一批新銳品牌正通過拼多多拔地而起，銷售成績屢創新高。

鈕廣蘭對此不甘心：「拼多多的整體銷量增速實在是太快了，不止是紙巾，很多類目的生意都非常火爆。平台很明顯在扶持優質產能，我們有自有工廠，具備供應鏈的優勢，有殺出重圍的條件。」

為了抓住拼多多的成長紅利，絲飄決定孤注一擲，團隊買來市面上所有的競品進行挨個比對，最終決定開發一款最具性價比競爭力的產品。

「我們和拼多多方面溝通了想法，出乎意料地得到了支持。」鈕廣蘭表示：「9月底，拼多多團隊便來考察我們的生產線，並在隨後提供了很多數據支撐，包括產品規格、包裝設計，以及定價區間。」

絲飄根據拼多多數據設計出了30包的大規格、小包裝的產品，一個月之後，該單品的訂單量便突破3萬單。

絲飄紙業董事長鈕廣蘭表示，在拼多多的數據支撐下，企業已經開發數十款定製化產品，期間幾乎沒有擔心過銷量問題(圖片來源：王新)

「我們是最早享受『新品牌計劃』紅利的企業之一，當時拼多多還沒有啟動這項計劃，但是相關的創新舉措已經投入實踐，絲飄便是實踐的代表性成果。」鈕廣蘭表示。

2016年9月推出第一款定製化產品後，絲飄開始進入品牌直線上升通道。2018年，品牌銷售額突破2億元，雙十一當天的發件量超過28.3萬筆，全年銷售額較入駐拼多多之前增長超10倍。正式加入「新品牌計劃」之後，絲飄的營收額繼續飆升，預計2019年銷售規模將達3.5億元，同比增長超過75%。

期間，絲飄的生產線從3條擴充到了27條自動化生產線，為更好地配合拼多多來自全國的訂單需求，其工廠從江蘇一路擴建至江西、重慶等地區。

「基於品牌知名度和巨大的銷量，我們也成了重慶某開發區的重點招商項目。」鈕廣蘭表示：「通過拼多多，我們觸達了1.5億客群，毫不誇張地說，現在全國每一個市、縣、鎮，都能看到絲飄紙巾的身影，這一切都離不開拼多多的支持。」

在鈕廣蘭看來，相較兩年前，絲飄蛻變成了一家完全不同的企業，這不止關乎企業營收或是用戶規模，更多是企業發展核心驅動的變化。

「從第一款定製款產品到現在，我們已經開發了數十款定製化的產品。拼多多源源不斷地提供需求數據，以指導生產。這期間，我們幾乎沒有擔心過銷量的問題，任何一款產品的需求都非常穩定。」鈕廣蘭表示：「回頭看過去的絲飄以及現在的行業，其實都是『經驗主義』，我們是憑感覺在設計和生產產品，而不是真正了解用戶需要的是什麼。」

「現在，絲飄已經成了一家標準的 C2M模式的企業，客戶有多少種需求，我們就能生產多少種產品，基本實現了以需定產。更重要的是，我們的產品越來越好，成本卻在持續降低。絲飄每天的出貨量至少幾萬件，我們的生產線幾乎隨時保持滿載運轉，綜合成本全麵攤薄。另一方面，隨著規模持續擴大，我們在上游原材料上實現了更強的議價權。」鈕廣蘭補充表示：「在此基礎上，拼多多還在今年推出了自有電子面單，幫助我們調控全國的物流體系，大幅降低了流通供應鏈的成本。從設備折舊、到包材，再到物流，絲飄的成本持續降低，有能力生產更多最高性價比的產品，推動企業的規模持續保持強勁增長。」

「拼」出來的國際品牌

「絲飄是拼多多平台的典型案例，它的出現和壯大與新品牌計劃『需求側改革推動供給側改革』的底層邏輯相一致。」拼多多數據研究院副院長陳秋表示：「需求是經濟循環的起點和終點，是生產的目的和動力，扶持品牌的第一步，是充分了解市場的需求。拼多多平台每天產生海量的需求，我們有超過200人的數據工程師團隊，專門負責基於分散式AI技術、在充分保護用戶隱私的基礎上『讀懂』消費者，再經過『新品牌實驗室』包括產業專家在內的團隊進行轉化，最後輸出給上游生產。」

在「新品牌計劃」的帶動下，2019年1月至今，拼多多共計推出1200餘款代表行業極致的定製化產品，累積訂單量超過5700萬件。(圖片來源：陳科儒)

「此前，拼多多創始人黃崢在股東信中闡述了新時代電商的三個趨勢，分別是普惠、開放、人為先，『新品牌計劃』實則是這三大趨勢的綜合產物。」陳秋表示：「『人為先』是讀懂消費者的需求，並且將之轉化為可靠的數據;『開放』是將這些數據傳遞給能產生最大價值的農業和製造業;最後的目標，是實現『普惠』，為最廣大消費者創造優質商品。」

陳秋表示，在「新品牌計劃」立項之後，團隊經歷了很長時間的思考是否要推動這一戰略工程。「『新品牌計劃』和傳統的品牌發展模式是相悖的。品牌應該追求高附加值，以高利潤推動規模性擴張和產品的研發投入。『新品牌計劃』的標籤則是去除『渠道、營銷、品牌』的幾乎所有附加值，讓產品回歸使用價值。我們推出的每一款定製化產品，都大幅打破了同質產品的歷史價格，這不僅是新模式帶來的改變，所有的成員企業和試點品牌方，也均在其中作出了很大讓步。」他表示：「直到平台出現越來越多的『絲飄』，看著很多優質產能從孵化品牌到迅速成為知名品牌，我們才充分印證『普惠品牌』的可行性，並且下定決心深入推進『新品牌計劃』。」

對此，上海交通大學安泰經濟與管理學院教授陳憲分析認為：「新品牌計劃」所構建的品牌發展體系，是建立在市場經濟規律基礎之上，代表了互聯網深入推進位造業升級的成果。

「訂單是決定製造企業、品牌商生存和發展的關鍵。製造企業的理想狀態，是訂單持續、穩定、長期、可控，而非陷入波峰波谷似的波動，產生包括庫存和去產能的問題。傳統的品牌體系中，高附加值、高利潤可以更好地幫助企業實現渠道擴充，並且持續研發新的產品，以儘可能消除市場變化所帶來的衝擊、持續把握新的機會。」陳憲表示：「『新品牌計劃』在很大程度上解決了這兩個企業的主要增長性難題。一是通過需求前置化，讓消費者的意志來決定新品研發和投產的方向，極大降低了研發投入的不確定性。二是在此基礎上，用穩定的需求推動了企業的高成長性。這樣的發展體系中，成員企業雖然不追求品牌溢價，但依舊取得了穩定甚至超預期的擴張。」

「中國中端製造企業的轉型，普遍面臨三個問題：不知道如何研發差異化的產品;不知道應該如何選擇穩定、相對低成本的擴張渠道;不知道如何有效改善低效率的供應鏈。從這個角度看，相較中國數以十萬計的製造企業，『新品牌計劃』覆蓋的範圍還很小，但它所提供的思路和實踐經驗有著巨大的參考價值。」陳憲表示，自己和研究團隊在「新品牌計劃」提出時，便予以重點關注和跟蹤研究，對該計劃「讓價值回歸生產和需求兩端」的目標留下了深刻印象。

上海交通大學安泰經濟與管理學院教授陳憲分析認為：相較中國數以十萬計的製造企業，『新品牌計劃』覆蓋的範圍還很小，但它所提供的思路和實踐經驗有著巨大的參考價值。(圖片來源：王新)

他進一步指出：「經濟基礎和上層建築是判斷一個國家發展的核心要素，最廣大群體的物質生活保障在很大程度上決定了國家社會、經濟的穩定和可持續性。改革開放40年，中國在這方面取得了令世界矚目的成就，目前，我們正處於全民消費升級的進程之中，如何在更多領域、為最廣大群體創造具保障性的產品，是中國企業所面臨的挑戰，也是歷史性的機遇。『新品牌計劃』孵化了大批這樣的產品，既為企業創造了經濟價值，也為消費者創造了社會價值。」

鈕廣蘭認為，隨著渠道和傳播的變化，消費者對於產品價值的感知迅速提升。「現在，消費者可以通過各種渠道選擇各類產品，尤其是高頻消費品，哪家的產品好用、適用，他們非常清楚，這也是為什麼包括絲飄在內的『拼品牌』，能在短時間嶄露頭角。」

由於產品更貼近用戶需求，絲飄甚至「被動」成為了一家國際企業。

去年，絲飄持續接到廣西經銷商的大額訂單，對方甚至通過拼多多下單的方式，緊急調取其他地區的現貨。「我們了解之後發現，該經銷商的大批商品出口到了越南。越南消費者對於紙巾品牌的認知不強，好的產品很容易收穫消費者青睞。在越南，我們已經成了知名品牌，甚至出現了一批假冒山寨的窩點，去年，我們也配合當地的有關部門，搗毀了一批邊境的絲飄制假窩點。」鈕廣蘭表示，這之後，公司傾斜部分資源發展越南市場，如今該地區的月出貨量已經達到400萬元，增速超過300%。

由於品質出眾且性價比高，絲飄成了越南地區知名品牌，在當地的月銷售額迅速攀升至400萬元。(圖片來源：陳科儒)

「拼多多需求數據的背後不僅是中國消費者，好產品適用於全球大部分國家和地區的消費者。在馬來西亞、印尼等東南亞市場，我們看到了廣闊的機遇，希望拼多多能夠早日開拓海外市場，讓我們這些『拼品牌』成為有區域影響力的國際品牌。」

亞洲最大日用玻璃生產工廠加入「新品牌計劃」

絲飄是「新品牌計劃」從無到有培育品牌的典型，安徽德力則是低品牌認知行業內，領軍企業創立高認知品牌的創新實驗。

德力擁有亞洲最大的日用玻璃器皿生產工廠，是國內首家日用玻璃上市企業，產品出口全球70多個國家，年銷售額超過10億元。

2018年，德力在國內市場的市佔率接近20%，這意味著市面上每5隻家用玻璃杯子，就有1隻是德力製造。然而，人人都用玻璃杯，卻鮮有人知曉德力——有頂尖產品、無品牌認知，這是一批國內領軍製造企業的慣有問題。

「『新品牌計劃』囊括了一批各領域的TOP級別的企業，他們擁有世界級的設計、工藝和製造能力，但是因為行業和發展歷程的原因，始終難以建立高辨識度的品牌。這種情況下，一旦外貿訂單出現波動，或是國內競爭加劇，企業的增長便很容易受到影響。」拼多多數據研究院副院長陳秋表示。

「新品牌計劃」一期成員松發陶瓷，是該類企業的典型。

松發在業內享有「國瓷」、「現代官窯」的美譽，但受限於當下日用陶瓷的行業性壁壘，松發的市場知名度並不高。此前，企業的發展主要受益於外向型訂單的增長，隨著外貿形勢發生變化，松發的增速放緩，企業在開發內需市場時，又遇到了渠道和綜合成本大幅提升等一系列問題。

加入「新品牌計劃」後，松發依據拼多多的數據和建議，創建了平價系列品牌居圖，並且持續小批量試水新款產品，以建立緊貼市場的產品結構。其中，居圖為拼多多用戶定製化生產的一款19.9元包郵的「三件套」陶瓷餐具，在3個月內便售出30萬隻，不僅紅遍線上渠道，也帶動了線下市場的增長，甚至就連歐洲的採購商，都點名採購該款產品。

為了深入推進「新品牌計劃」，德力將專供線下高端酒店的品牌「柯瑞」進行升級，推出了專供拼多多的全定製化產品旗艦店。(圖片來源：王剛)

「德力和松發有部分相似，但也不完全一樣。」陳秋分析表示：「日用玻璃看似是品牌盲區，但實際從不缺乏熱門產品。消費者熱衷於搶購星巴克的貓爪杯、麥當勞的限量款水杯等，這些漂亮的工藝品給品牌零售商創造了足夠的熱度和話題性。起初，我們認為這樣的熱度更多來自於零售商本身的品牌影響力而非產品的吸引力，但隨著韓國樂扣樂扣、美國康寧在中國消費市場的崛起，團隊意識到，國內日用玻璃市場其實存在很大的品牌潛力。」

德力是站在網紅玻璃工藝品背後的力量。多年來，德力長期為國際一線品牌提供ODM服務，設計並製造了包括百事、麥當勞等在內的多款熱門玻璃產品，此外，德力還與宜家、家樂福、沃爾瑪、麥德龍等國際渠道商建立了穩定的合作關係，長期提供專供產品。

作為「隱姓埋名」的領軍企業，德力不可避免地遇到了增長的煩惱。一方面，近年來因為各方面綜合因素，企業的出口增速持續放緩，並且銷售成本逐年上升;另一方面，受限於品牌認知度，在消費市場，德力質地優良的產品，得不到中高端市場的認可。

「這兩年發生了很多令人無奈的現象。在國內市場，部分國際品牌的日用玻璃遭遇瘋搶，實際上這些產品都是德力設計生產的，有的過一遍保稅區，就成了進口產品。」德力高級副總裁程英嶺表示。

德力團隊很清楚問題的癥結所在：國內日用品玻璃行業中，超過50%的流通掌握在線下經銷商手中，冗長的經銷鏈路降低了產品的終端價格優勢，也讓工廠對市場變化的認知相對滯後。

為了開拓新的消費場景、更貼近消費者，2019年1月，德力入駐拼多多，在沒有前期推廣的情況下，首月的銷量便接近15萬隻;拼多多「年貨節」期間，德力紅酒杯的單品日銷量超過2萬件，整體銷量環比增幅超過50%。

「拼多多平台的銷量增速非常快，用戶展現了驚人的消費爆發力。我們在短時間於下沉市場收穫了一批新客群，形成了很高的品牌復購率。」程英嶺表示：「因此，在成功加入『新品牌計劃』後，我們迅速將之列為企業戰略層面的事項。」

「德力擁有業內最頂尖的生產線和供應鏈基礎，針對這類企業，『新品牌計劃』主要有兩大措施，一是提供數據、產品開發以及定價建議，做更受消費者青睞的產品;二是建立直達消費者的供需模型，大幅降低企業流通、營銷、品牌觸達的成本，攜手創造最具價格優勢的冠軍單品，在短時間內通過銷量規模迅速形成品牌認知和口碑效應。」陳秋表示。

據悉，為了深入推進相關計劃，德力將專供線下高端酒店的品牌「柯瑞」進行升級，推出了專供拼多多的全定製化產品旗艦店。「我們從『新品牌實驗室』處得到了很多關於消費者需求的信息和數據，並結合行業經驗設置了一些新品研發的關鍵維度，包括『杯蓋』、『耐高溫』、『加厚』、『容量』，以及最重要的『性價比』等。目前，首批微波爐玻璃碗、帶蓋玻璃水杯等產品已經上線，它們代表了行業最頂尖的製造工藝，可以經受150℃的溫差，從冰箱冷凍層取出後可以直接倒入開水，並且可以在電陶爐和明火環境中直接使用。」

德力高級副總裁程英嶺表示：企業將加入「新品牌計劃」列為戰略層面事項，所有定製款產品均是出口品質、平民價格。(圖片來源：王新)

程英嶺表示，所有此類定製化產品，都是出口品質、平民價格。「比如同等品質的商品，沃爾瑪貼牌價是1美元，拼多多則是2.8元包郵，我們用最高性價比展現對平台4.43億用戶的誠意，希望得到更多消費者的認可。」

對於包括德力在內的一批行業頂尖企業加入「新品牌計劃」，中國社會科學院研究員張春宇分析表示：因為發展慣性的存在，這類企業往往更需要強外部作用力，來推動企業的轉型升級。「德力是長三角產業帶的典型企業，它們在國際供應鏈里發揮重要作用，具備頂尖生產能力，但在確立代工優勢的同時，也形成了很強的路徑依賴，包括國際採購商和渠道經銷商，很難在短時間內適應強化自主品牌的市場模式，因為轉換的成本太高、內部動力未必夠，因此需要很強的外部作用施以推動和引導。」

「這不是三禾的選擇，而是消費者的選擇」

參與本次溝通會的浙江三禾，是另一家代表長三角尖端製造力量的企業。三禾是國內頂尖鍋具製造商，15年的發展歷程中，三禾先後與包括雙立人、LE CREUSET、膳魔師等在內的國際一線品牌達成合作關係，其不粘鍋出口量常年穩居行業前列。

三禾是國內頂尖鍋具製造商，先後與包括雙立人、LE CREUSET、膳魔師等在內的國際一線品牌達成合作關係(圖片來源：張培堅)

自創立以來，三禾出品便象徵著行業高端品質，在歐美等發達地區擁有極高的市佔率。此前的一份數據統計顯示，在義大利市場，每10戶家庭中，約有5戶使用的鍋具由三禾製造。

「三禾和『新品牌計劃』的新寶電器類似，他們已經建立了不可或缺的國際市場地位，訂單量幾乎不會受到貿易形勢波動的影響。」陳秋表示。

新寶電器是「新品牌計劃」二期首家成員，也是全球最大的小家電代工企業。自1995年創立以來，新寶累積了2300多項專利技術，建立了覆蓋全球100多個國家和地區的採購與經銷網路，成為全球品牌背後的「隱形冠軍」。業內說法稱：全球每10個小家電產品，就有1個是新寶製造。

外貿訂單持續攀升的同時，新寶電器在內需市場的進展卻相當緩慢，過去的10年間，新寶先後多次嘗試孵化自主品牌，但收效甚微。加入「新品牌計劃」後，其自主品牌「東菱」在登陸第一天，全球首發的家用絞肉機銷量便達到10978台。

「三禾做了15年外貿生意，先後給十幾家國際大牌代工，手裡也握有很多國際商標。我們很清楚，在很多行業領域內，我們的專利和技術是最好的，比國際一線品牌都要領先。」三禾董事長方成表示：「所以對於用國際品牌來開拓內需市場這件事，我們心裡也不是很服氣，一直想要打造一個中國高端品牌。」

2010年，三禾著手通過自主品牌開拓內需市場，為此，企業前後儲備了大量資金，持續調整生產規模以及營銷策略。「前後花了6年的時間才逐漸『掉頭』，2016年才正式確立『三禾』的品牌策略和形象標識。」方成表示。

從代工到品牌，其中的挑戰遠超三禾團隊想像。「我們一直偏技術、偏外貿，對於國內的渠道甚至行業規則並不了解，轉型的過程中，我們發現，消費者對於鍋具的了解非常有限，品牌知名度幾乎是其判定價格的唯一標準。」方成表示：「品牌的作用力，在很大程度上決定了行業要採取傳統的經銷體系，很多時候，一口造價幾十元的鍋，經過層層分銷，進入商超渠道後，最終售價會達到數百元，行銷成本非常之高。」

為了改變這樣的傳統體系，讓更多消費者用上真正高端高質的鍋具，三禾在創立初期便積極擁抱電商平台，並通過贊助包括《中餐廳》在內的方式樹立品牌形象。「我們在內銷市場做了很多舉措，雖然傾斜了大量資源，但目前內銷和外貿的比例僅為1比7。企業去年的外貿訂單額超過1億美金，內銷市場是1億人民幣，目前仍處於爬坡期。」

三禾是「新品牌計劃」一期成員，也是該戰略立項之時，拼多多團隊便制定的目標製造企業之一。「雙方經歷了很多磨合，拼多多方面給了我們很多建議，最核心的一點是希望我們能夠定製化推出一款面向中國最廣大家庭的好鍋。」方成表示：「這期間挺受觸動的，最終也說服我們來配合創新一款質量頂尖、價格親民的產品，嘗試不一樣的策略。」

「三禾的品質和製造工藝毋庸置疑，同時，作為高端系列品牌，它的定價也相應位於中高端區間。儘管比同品質的國際一線品牌價格低，但在擴大品牌知名度的階段，中高端的定價讓其與一些有需求的用戶擦肩而過。」拼多多相關類目負責人表示：「因此，團隊第一要務是說服三禾開發一款匹配最廣大消費者群體的鍋具，迅速實現規模、確立口碑。」

三禾正聯合拼多多「新品牌實驗室」推出99元的定製款鍋具，以平民價格對標出口品質，為中國最廣大消費者創造一款好鍋(圖片來源：張培堅)

經過多輪探討，三禾最終決定定製研發一款99元的高品質鍋具，為此，企業專門成立了一支研發團隊，由董事長方成親自帶隊，單獨開發模具和生產線。「此前，我們最便宜的產品是199元，從來沒有嘗試過99元的定價。我們為這款產品的定位是平價，但是工藝、材質、品質一定要高，對標經典出口款，同等品質的商品，美國零售方的價格是99美金。」方成表示：「『新品牌計劃』團隊為我們傾斜了很多資源，這對於三禾而言是挑戰也是收穫。我們相信，中國的成千上萬的家庭都需要一口好鍋，因此三禾願意和拼多多一起，通過定製生產以及聯合讓利的方式，滿足消費者尚未被有效滿足的需求。」

儘管三禾於拼多多的銷量剛剛起步，但方成認為，隨著定製款產品上線，三禾的拼多多發展將進入快速增長期。「我們很有耐心，願意花更多時間和精力來培育增量市場。」他表示：「到2020年或者2021年，再看三禾在拼多多的成績，一定是另一番光景。」

三禾董事長方成表示：聯合拼多多推進定製化產品戰略，不是三禾的選擇，而是消費者的選擇(圖片來源：王新)

「為了把握這樣的趨勢，我們已經做好了應對各方面壓力的準備。三禾於拼多多的產品和定價策略，一定會收到包括經銷商在內的壓力，但是會堅持推進。」方成表示：「因為這不是三禾的選擇，而是消費者的選擇。」

「互聯網平台只是服務商，消費者才是決定者」

「隨著『新品牌計劃』的深入推進，越來越多的優質企業加入其中，團隊也看到了更廣闊的機會。」拼多多數據研究院副院長陳秋表示，進入「新品牌計劃」二期後，越來越多的創新技術和舉措也在推陳出新。

「我們始終圍繞『三側』進行創新，一是在供給側，通過大數據和生產線改造升級，提升製造企業的生產能力;二是在流通側打造最精簡的供需體系，幫助企業壓縮交易成本，將價格優勢轉化為規模優勢;三是在需求側持續加強理解需求、聚集需求的能力，為企業開拓數億級用戶尋找更有效途徑，從而幫助『新品牌計劃』成員企業建立商流、信息流和資金流的全方位優勢，讓他們的增長由波動曲線變為平穩的直線。」陳秋表示。

對於該項計劃的實踐，上海交通大學安泰經濟與管理學院教授陳憲分析認為：「新品牌計劃」的本質是產業互聯網，這也是當下互聯網平台幫助製造企業改造升級最深入和最具成效的案例。

陳憲指出：「『產業互聯網』更多強調的是供給側的改造，而『新品牌計劃』目前更多側重於需求側和流通側。實際上需求側和供給側的改革是一體化的，沒有需求側變化，也談不上供給側的升級。在此基礎上，『新品牌計劃』的下一步重點，可以充分發揮技術公司的優勢，逐步加強信息、物聯、5G技術於成員企業生產體系的應用，實施更為精準的改革方案。」

陳憲分析認為，以長三角為例，作為中國優勢產業帶，這裡有著可預見的提升空間。他指出，上海、江蘇、浙江、安徽四個省及直轄市均擁具備很強的製造基礎並且各有側重，地區之間製造能力的協同和互補效應明顯。「『新品牌計劃』目前針對的是個體，隨著該計劃覆蓋成員逐漸擴大，將有機會對區域內從原料、加工到設計等生產要素進行統一配置，從而大幅降低區域產業帶的綜合成本，有效提升長三角製造一體化的綜合競爭力，為批量培育品牌奠定紮實的基礎。」

對於新品牌計劃的發展前景，拼多多聯合創始人達達表示：拼多多會按照既定規劃，優先完成1000家中小微製造企業的品牌孵化工作。

據悉，「新品牌計劃」所孵化的品牌和產品，不僅在拼多多平台脫穎而出，也在其他電商平台和線下渠道一騎絕塵，包括「東菱」在內的品牌，已經成為其他電商平台類目中的Top1系列。

對此，達達表示：「非常高興看到『新品牌計劃』的成果得到廣泛認可，帶動了行業的集體增長，這也是我們推出這個計劃的初衷。」達達表示，「新品牌計劃」推出的第一天，拼多多便宣布：該計劃不是為拼多多孵化品牌，而是為全國消費培育品牌、創造優質產品。」

「我們的定位很明確，互聯網平台只是服務商，而不是掌控者。製造企業是生產資料和生產力的主要供給者，消費者是產業變革的決定者。我們之所以能成功推出這個戰略、拼多多之所以能崛起，根本原因是立足於中國全球領先的製造體系和生產能力，是基於14億中國消費者對於美好生活的嚮往和追求，拼多多在其中只是一個促進作用。」達達表示：「拼多多誕生於一個偉大的時代、奮鬥於一個偉大的時代，在全球任何一個地方，我們都不可能實踐這樣的夢想。」

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