聚划算重拳出擊，拼多多火拚內功：兩隻虎狼之師的一場下沉戰

來源丨銀杏財經

作者丨郭一刀

編輯丨楊一枝

有消息稱，已經成為阿里狙擊拼多多的一把刺刀的「聚划算」，要重新成為獨立事業群。

又有消息稱，拼多多也在考慮將「限時秒殺」頻道獨立出來，成立「秒拼」事業群。但「限時秒拼」聲名不顯，幾乎沒人會把這個消息當真，這更像是拼多多面臨聚划算衝擊之下的公關操作。

阿里的「聚划算」早就在在江湖上闖出赫赫威名，許多經歷過千團大戰的人至今對它記憶猶新。在下沉市場的戰場上，快速崛起的拼多多和重出江湖的聚划算，前不久才通過618完成了首場對弈。

聚划算的重拳出擊，拼多多的深厚功力，讓這場對決分外精彩。但其實，雙方雖然目標一致都意在下沉，可瞄準的對象和擬實施的方法卻大相徑庭。

本文將通過對聚划算業務的分析，用拼多多進行比較，歸納二者的現狀，戰略的轉變，以及在具體的打法上有哪些異同之處。

重出江湖

聚划算如果重新獨立為事業群，阿里的電商布局將呈現三足鼎立的姿態，即淘寶、天貓、聚划算。華夏大地歷來講究排資論輩，商業博弈也講究名副其實，聚划算要和淘寶、天貓這兩大電商平台分庭抗禮，夠格嗎？

從資歷上來講，聚划算是「千團大戰」時期的贏家之一，曾被馬雲賜名為阿里「七劍」中的「倚天劍」。千團大戰的兩枚碩果，分別誕生在兩片主戰場上，深耕本地生活服務的美團，和聚焦實物商品團購的聚划算。

儘管當時團購的賽道已經極度膨脹，資本漫天項目遍地，但依託著阿里的電商優勢，聚划算的崛起之路稱得上所向披靡。不到兩年時間，在實物商品團購領域就已經難覓敵手。在當時的組織架構中，聚划算是阿里七大事業群之一，當時就有著與淘寶、天貓並稱「三駕馬車」的地位。

從能力上講，聚划算也有資格重新獨立，成為阿里電商體系中淘寶、天貓以外的第三極，承擔狙擊拼多多的任務。根據易觀國際發布的專題報告，在618期間，天貓的市場份額超過京東和拼多多市場份額總和的兩倍。

而在其中，聚划算獨自拉動了天貓大盤三分之一的成交份額，已同時超過京東和拼多多。雖然是背靠著阿里體系內的資源和流量才做到這一步，但很明顯異軍突起的聚划算，已經有了和拼多多抗衡甚至改變格局的能力。

在淘寶和天貓都不願也無法再返回「9塊9包郵」的局勢下，聚划算重新獨立出來，成為一把揮向拼多多的刺刀，對阿里來說再划算不過。甚至，歸根溯源之下，我認為這一戰本來就該由聚划算擔責。

回歸聚划算和拼多多對峙的原因，在於我們最近已經很少談到的一個詞，增量。

增量，早些年是互聯網圈無人不談的必需品，但在紅利燃盡的今天卻是一種奢侈品。無論是月活用戶高達xxx億的微信，還是在2018年第三季度出現用戶負增長的京東，都是「增量難尋」極佳的佐證。在多數場景中，從「流量為王」進步為「用戶運營」已經是主流呼聲。

互聯網三大變現模式，廣告、遊戲、電商。和近些年時常冒出的所謂風口不同，電商與互聯網在中國的發展是幾乎同步的。在這條長時間線中，電商逐漸走向成熟，經歷了無數的創新和淘汰，最終形成了阿里和京東這兩大電商巨頭。

而它們之間的競爭過程，更像是一場練兵，因為雙方比拼的其實是整個生態系統。品牌、營銷、運營、物流、業務協同等多種能力，都在雙方的競爭範疇內。這樣的競爭，對雙方而言都能起到練好「內動」的助推作用。

同時，這也是一場雙方共同的「消費升級」的發展之道，在阿里京東的相互競爭中，客單價始終在穩步提升。如今這項數據已經成為了電商平台財報中的關鍵數據之一，阿里和京東都遠超拼多多。這項落後的數值，曾是拼多多挖掘用戶增量的利刃，也是它如今在財務上急於擺脫的桎梏。

京東以電子3C起家，優勢在於配送體系的服務能力，主力消費人群集中在一二線的年輕群體，「消費升級」是順勢而為，也談不上什麼代價。相比之下，阿里瞄準「消費升級」顯得更主動，代價也更大。

坊間有句閑談，說「自從有了拼多多，再沒有人罵淘寶」。淘寶和拼多多的一處相似的經歷是，都曾在上市後受到公眾質疑。不同於拼多多大膽回應，假貨是人性問題；阿里則是迅速轉變了策略，一面加大平台治理力度，打擊假貨；一面向消費升級進軍，圍堵京東。

眾所周知，阿里抗擊京東的主力在於天貓。而天貓體系中負責營銷的，正是原聚划算負責人劉博。聚划算的各項業務也被打散，融入了天貓架構內的「快消、電器、服飾」等三大事業組。在淘寶-淘寶商城-天貓的進化之路上，阿里上市後化身營銷工具的聚划算，顯得尤為關鍵。

2014年，剛剛完成再度上市的阿里，曾有過農村淘寶的計劃，但卻並沒下定決心足夠重視。同時期，聚划算也沒有了抗擊唯品會，戰而勝之時的風光，低價策略亦不再符合集團的戰略方向，阿里決定用好聚划算的爆發力，全力推動天貓拿下更大市場，聚划算被打散重組也是源於這樣的考慮。

京東也同樣沒有把這片「下沉」市場抓起來，一路跟阿里斗的不亦樂乎，把自己的整套服務體系反覆打磨。此時，技術和服務水平的發展，已經超越了一部分用戶的實際需求（比如有時當日達會顯得服務過剩），克里斯坦森提出的顛覆性創新理論才有了用武之地。

拼多多砍掉了商品質量和物流等對部分用戶而言過剩的服務，將他們最關心的「便宜」雙手奉上，藉此拿下了下沉市場。而這類人群，也正是電商發展陷入僵局後，阿里尋求的新增量所在。

曾經實物商品團購中獨領風騷的聚划算被阿里降級，多年後實物團購領域裡又冒出一個拼多多，成了阿里的勁敵。與天貓「消費升級」同行四年的聚划算，兜兜轉轉繞了一圈，最終回歸了本就該由它完成的「宿命之戰」。

從「聚」到「划算」

在這兜兜轉轉的近十年中，聚划算的重心有了轉變，這很大程度上是因為拼多多。拼多多是靠什麼崛起的呢，公認的答案是令人談之色變的「社交電商」，但在用戶的感知中沒有模式一說，只有「便宜」二字。

不管用戶消耗的是等待拼團的時間成本，還是為拼多多拉新付出的社交鏈價值，在用戶的感知中都並不明顯，唯有便宜二字深得人心。拼多多給用戶塑造的第一心智，就是便宜。聚划算要與拼多多搶下沉用戶這一增量，繞不開這一點。

因此，聚划算出走半生，歸來時也已經不再是當年模樣。現在，聚划算想給用戶塑造的第一心智同樣是價格。今年，聚划算從商家抓起，開始了用戶心智養成之旅，原本對商家提出的「淘系最低價」的要求，已經悄然改換為「全網最低價」。

對標唯品會時期的聚划算，重心在「聚」，如今在「划算」，甚至改名「巨划算」也算得上貼切。當然並不是說，「聚」這個理念過時了，對買家而言「我們買的多就能便宜點」，對賣家而言薄利多銷吸引新客，這永遠都是金科玉律。

但無論是對標唯品會還是闖千團大戰，聚划算的主要任務都在於打造「單個爆款」。利用人工審核後的推薦位，對少數商品展開「特賣」，為製造企業和商家進行爆款銷售，這就具有了足夠的吸引力。為了獲取這稀少的推薦位，品牌方和商家蜂擁而至，聚攏在阿里周圍。

但隨著聚划算規模增長，不斷增設推薦位，「聚」的概念發生了轉變。尤其當下要與拼多多展開全面的下沉市場爭奪戰，聚划算不能再沿用過去的「單個爆款」思維，而是要批量的打造爆款。現下的情況是，只要樹立好「價低划算」的用戶心智，以阿里的電商流量何愁沒有爆款。

為此，聚划算做的第一步，就是將過去四年做的事重新梳理調整。在36氪《聚划算已經不是以前的聚划算了》一文中，總結了聚划算運營總經理雲驄對36氪的表述，「原先聚划算的用戶相對比較窄，追求「品質」的用戶比重更多；但經過幾個月的運營，聚划算的用戶結構已經變得更為多元了」。

當然，拼多多也有類似的調整用戶結構的迫切意願。拼多多的調整意願與聚划算截然相反，市場傳聞拼多多希望通過「限時秒殺」進攻一二線，據說其邏輯在於「住在別墅里的人也會關心米面糧油」。事實上，這種「拼多多開進五環」的意願早已露出端倪。

從財報上看，拼多多交出的高增長的營收答卷背後，是令人瞠目結舌的營銷成本，尤其是對商品的補貼力度格外驚人。這也是拼多多發出財報後，容易數據「亮眼」股價收跌的原因之一。

譬如，在其今年推出的「3·7女神節」上，iphone xs max券後價僅為7599元有媒體披露，作為對比，在中國手機最大批發市場華強北，該機型的回收價都達到了7700元。但或許因為對拼多多商品質量存疑，許多用戶對這一營銷手法顯得並不買賬。

有趣的是，聚划算在618上也推出了擊穿底價的iPhone手機。雖然售價618元的iphone，僅少量出貨以製造噓頭，但仍然幫聚划算和蘋果賺足了眼球。受到刺激的用戶，只用了2分45秒就將蘋果的成交額堆破了一億，成為了首個進入天貓618「億元俱樂部」的品牌。

如此看來，有關於重新塑造用戶心智這件事，聚划算和拼多多都有份。小孩子才做選擇題，成熟的消費者「便宜」和「質量」全都要，物美價廉才是王道。

全網價最低

下面，不妨接著分析雙方就價格和質量的平衡都有哪些策略，以及「全網最低價」這個概念到底怎麼玩。

首先明確，定價是離不開商家的，一切互聯網上的商業模式都離不開商家。電商里的阿里，O2O里的美團，都稱得上是率先幫行業積累了線上商家資源的企業。

對阿里而言，早期做to?B業務時就有一隻聲名赫赫的中供鐵軍，做to?C時也通過讓商家低成本入駐的方式積累了足夠的商家資源。但正如之前所說，上市後阿里的策略調整，給拼多多讓出了崛起的空檔。

這個空檔不光是指被阿里和京東忽略的下沉用戶群體，也指被其清除的大量商家。在梁寧老師的直播課中，曾提到「當年淘寶一秒刪掉了24萬商家，把那些當年他們非常艱難才發展來的商家一下子砍掉，他們去了哪裡」？

答案不言而喻，後入場的拼多多自然而然的獲取到了第一批商家。所以從商家層面講，拼多多算是佔了阿里的便宜。甚至我們可以很直觀的感受到，如果只論價格低廉，全網的電商平台中拼多多的商家是最具代表性的。

但商家並不是商品的來源，想要實現真正意義上的「全網最低價」，真正的著眼點在於供給側。在這一點上，聚划算和拼多多的策略驚人的一致，對供給側的升級是雙方博弈的重點。

雙方更一致的步調在於，都瞄準了那些「生產製造能力很強但渠道營銷能力薄弱」的工廠。這很好理解，一個電商平台想要對蘋果手機的價格動刀子恐怕是痴人說夢；但如果對象是一家只能做代工賺微薄利潤，卻沒有自主品牌的代工廠，就很容易實現了。

去年底，拼多多發布了「新品牌計劃」；今年3月，聚划算宣布了「升級供給側」的新使命。往更早看，2014年阿里就與美的、九陽、蘇泊爾等多家廠商展開了合作。

既然方向和步調都一致，那麼是不是意味著雙方難分伯仲，最終的勝利將取決於誰願意為供給側提供更多資源、釋放更大的讓利空間呢？甚至那些曾經在各大電商和O2O領域內，鬧得令人啼笑皆非的「二選一」事件也即將再次上演呢？

我認為未必。且不論雙方選取的合作對象有多大的重疊度，至少在四個維度上，雙方的優勢是有差異的。他們分別是：規模、廣度、深度、價值。

一看價值，拼多多「新品牌計劃」選取的首批對象標籤極其類似：長期為知名品牌代工，可自主品牌沒有價格優勢，在供應鏈中地位重要，卻沒有營銷能力消費者不買單。拼多多將為其提供銷售渠道，並希望幫助他們甩掉「代工」的帽子，成為受消費者認可的品牌。

而聚划算的優勢在於其十年來積累的營銷能力，爆款孵化能力，不但能幫廠家帶貨，還能將其打造成「網紅」。且要論打造品牌，拼多多自身的「假貨」標籤也可能是其阻礙之一。

二看深度，聚划算和拼多多都同樣希望能通過自身平台的消費數據，幫助企業摸清消費者的需求，從而設計並生產出更受消費者喜愛的產品。誰能掌握更全面的消費數據，分析出用戶不斷變化的需求，並指導生產，這是個長期的過程，暫且不主觀評論。

聚划算深化C2M(消費者反向定製)，改革供給側上的優勢，並不在於自身，而在於背後依託的整個阿里體系。阿里的IOT改造能力，可以幫助工廠完成數字化改造，優化關鍵的生產環節。工廠在製造效率或良品率上的小小進步，就足以帶來巨大的利益。

三看廣度，這要涉及到雙方不同的局限性，簡單來說就是覆蓋的品牌跨度不同。聚划算和拼多多在覆蓋品類上都很齊全，快消品電器服飾樣樣俱全，但在品牌跨度上聚划算更勝一籌。這同樣並非聚划算自身的功勞。如果說跟隨天貓「消費升級」後的聚划算代表「高端」，那麼拼多多無疑代表著「低端」，二者都很局限並無優劣。

但正如前文所說，拼多多想開進五環，砸了大量營銷費用卻效果平平；聚划算反倒很容易的吸納了下沉用戶，實現了用戶結構的調整。於是，用戶結構調整後，阿里幫聚划算調整了其品牌結構。

現在的大聚划算事業部，旗下有聚划算、淘搶購、天天特賣這三塊，分別對應著高、中、低三個層次的品牌。這樣的品牌跨度，將使得有些難以與拼多多展開合作的品牌，優先考慮在聚划算尋找「坑位」。

四看規模，聚划算的優勢同樣來自它的靠山阿里。從用戶數量和訂單規模上看，拼多多都很難在短時間內追平阿里。而這樣的交易規模優勢，決定了聚划算對供給側的升級規模更為領先。

但從取名上，就可見分曉，聚划算對合作方的稱呼為「產業帶」。什麼叫產業帶呢？舉個例子，第一個與聚划算展開「供給側升級」的產業帶，是柳州螺螄粉。它孵化的不會是某一個螺螄粉生產工廠，而是整個柳州的螺螄粉產業及配套產業。

所以，走供給側升級來為消費者提供低價優質的商品，無疑是條好路子，聚划算和拼多多也算是各有千秋。但如果考慮到整個阿里體系力量的注入，我認為聚划算正處在優勢方。

「同歸」與「 殊途」

雖然在上一部分，我們強調了一番商家和供給側對於電商平台的重要性，但只有讓消費者完成了購買行為，商家和平台才能最終獲益。在購買環節的促進上，聚划算和拼多多懷著同樣的需求，踏上了不同的道路。

相同的是，兩家平台都希望能吸引用戶，留住用戶，把自家盤子做大。Questmobile的數據指出，手淘在6月16日一天凈增5000萬DAU，是所有平台中爆發力最強的。有分析人士指出，聚划算高達215%的UV增長是手淘DAU暴增的最重要原因。和拼多多一樣，聚划算致力於將盤子做大，用戶規模是一切的基礎。

不同的是，聚划算更傾向於扶持商家獲客，商家來為平台留住用戶；而拼多多更看重平台的整體優化，商家之間的搏殺更像是一場「吃雞遊戲」。

接下來，對於拼多多而言，平台內的商家如何獲客（分配這些用戶），顯然不是它要考慮的第一優先順序。在其平台內，採取的是優勝劣汰的法則，打造爆款商品是唯一的獲勝法門，而每一款爆品的背後，都有無數的商家經營慘淡。

這可能與平台商家的來源有關。眾所周知的是，在電商平台上開店，拼多多是最容易的。寬鬆的審核制度，和對商品質量的高容忍度，決定了其平台上的商家能始終維持在較多數量。但歸根結底，這種類似「吃雞」的淘汰法則並不利於平台的長期發展。

與拼多多相比，聚划算的商家入駐審核顯得極為「不友好」，門檻高篩選嚴現在還要求「全網最低價」。但相對的，聚划算並不放任這些商家之間慘烈競爭，而是由平台幫助商家獲客。

比如三隻松鼠的618之戰，聚划算通過精準連接品牌方和消費者，18天拉新160多萬，，同比去年大漲近兩倍，拉新規模超過了去年雙11。這種連接不是空談，而是包括了「分析數據研發新品」「制定專屬營銷方案」「引流」等實際的方法。

當然，聚划算也有著自身的商業訴求。平台為商家拉新，是希望商家能將用戶留住，產生長期的交易，這樣商家和平台就都能獲益了。聚划算運營總經理雲驄，要求品牌方要拿出自己最優價格力的商品，通過聚划算來留住用戶，帶動整個品牌的產品。

毫無疑問，品牌方會收益頗豐，但聚集了無數品牌的電商平台才是最大的贏家。對比之下可以發現，拼多多和聚划算的確為了同一個目標，走到了兩條路上，甚至理念背道而馳。

終

雖然有關阿里「聚划算」事業群和拼多多「秒殺」事業群獨立的消息，至今仍沒有等來官方的確認。但無論是獨立出來，還是留在體系內，平台的加註已經板上釘釘。雙方的用戶現已高度重疊，在仍將繼續的增量戰爭中，殺入對方腹地是遲早的事。

電商兩大戰役，上半年618，下半年雙11。從去年底就開始調整的聚划算，在經過618大勝後，近來格外活躍。拼多多也打著自己的小算盤，一邊防禦自己的下沉市場，一邊還想用分走淘寶的一二線用戶。

用戶會用真金白銀為誰投票，咱們雙11見分曉。

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