阿里巴巴CEO張勇：找人的核心，就看2點

湖畔大學所有學員，大家都有一個共同的特徵，都是企業一號位，或者即將成為企業一號位。

我今天和大家分享的話題是：

作為企業一號位，什麼是你不可推卸的責任？

我把它總結下來是兩件事：

第一、你要做什麼業務，你要服務什麼客戶，你要為他提供什麼服務？

這個我總結為商業設計。

商業設計是一號位不可推卸的責任。

你的團隊，你指哪兒，大家打哪兒。

但是你自己心裡要不斷去思考：

公司走到現在，要走向未來，我的客戶是誰，他有沒有發生變化；

我原來給他提供什麼服務，我今天要給他提供什麼服務，未來他還需要什麼服務，跟我有什麼關係。

這就是整個商業模式設計。

大家不要誤會，這個商業模式不是說收費模式，這是兩件事情。

當然商業模式設計裡面，收入模型設計是不可避免要考慮的一部分，但肯定不是商業模式的全部。

第二、在商業設計以外，組織設計是企業一號位不可推卸的責任。

今天在實戰當中，大家對於第一個問題花了很大心思，但在第二個問題上，可能花的功夫沒有第一個那麼大。

第二件事情為什麼這麼重要？

第一件事是解決生產力的問題，第二件事是解決內部生產關係的問題。

今天就圍繞商業模式設計和組織設計，跟大家聊聊我在阿里這麼多年的親身經歷、感悟和一些思考。

商業設計

先講商業設計。

所有商業設計還是要有一個起點，我們作為每個企業當家人，要不斷問自己一個問題，我的客戶是誰，當然還要問我是誰。

所謂「我是誰」，是我跟客戶有什麼關係，我能提供給他什麼服務。

而能夠回答好我能夠給他提供什麼服務最重要的問題是，這個客戶為什麼需要我，他有什麼痛點。

不管在哪個行業，我看了一下我們班大家的情況，真的是三百六十行，儘管沒有三百六十人，行業都各具代表性，從製造業到軟體行業到互聯網、高科技。

不同行業，最終都要回到一個問題：

我們今天為什麼樣的客戶創造什麼樣的價值？

他為什麼需要我？

這是我們需要不斷回答的問題。

在這個過程中，非常重要的一點是：

我們能不能非常有體感地、及時地捕捉到客戶痛點。

我們能找到他的痛點，就有機會去幫他解決掉這個問題。

或者找到這個痛點以後，反過來我們問問自己，為什麼是我，我有沒有能力、方法去幫他解決他的問題。

或者說他的痛點很大，很顯而易見；

但是對不起，我沒那兩把刷子，解決不了他的問題，這個事看上去機會很美好，但是不屬於我。

但是再往下引申，商業模式設計一定不是一成不變的。

時代會發生變化，技術會發生變化；

發生變化以後，你原來給客戶提供的價值，曾幾何時非常高；

但是隨著客觀環境的變化，有可能你的相對價值會下降。

我們要不斷review已經形成的業務；

它有沒有新的變化機會，有些機會是Nice to Have，有些機會是你不變，你的業務會變得沒有價值。

比如互聯網透明度這一點，今天已經不是一個競爭優勢，它是每個企業都有的優勢，不是一個相對優勢。

所以你必須去疊加新的服務、新的業務，來讓這個商業模式不斷演進。

而這樣的演進，我認為只有一號位下決心才能發生。

大家都覺得原來這個業務做得儘管辛苦，可還是得做，努力做到一個數字、一個指標、一個規模；

但都是按照原來的套路在跑，除非你另外開一條道，說咱們換一種搞法了，這才可能有變化。

這是在整個商業模式設計上，我自己在過去這麼多年的體會——

作為企業一號位，你一定要不斷挑戰自我。

挑戰自己已經習慣的模式，不斷問自己為什麼不能是另外一種方式。

最怕一條道走到黑。

我們創造了一個商業模式，起步非常好；

但是做著做著，發覺規模雖然上去了，但越來越累。

問題是為什麼沒有另外一種可能。

一種是完全開闢新賽道，一種是在原來的業務模式上去做變化。

這是我們作為企業掌舵的人，責無旁貸要履行的責任。

因為除了我們以外，沒有人會去這麼想。

在這裡面還有非常重要的一點，時間的變化會帶來很多因素變化，我們切忌對一個商業模式刻舟求劍。

我第一天想到它了，我覺得它很重要，這個市場未來很大，我必須要做它。

過了一段時間以後，這個市場已經發生了變化，或者已經有了把市場做起來的行業競爭對手，或者市場變化已經過了這個點，你應該看下一站。

我的觀點是：

很多人永遠在講能不能趕上末班車；

我認為，你趕上末班車也落不到好了，還不如想一想哪一班車是下一趟的頭班車；

你能轉過身來好好準備，去找另外一趟的頭班車，可能對於一個企業的發展來說更好。

從整個商業模式設計和構架來講，如何真正準確找到市場機會和切入點，我想是所有一號位必須要去回答的。

當然也許我身上有一個標籤叫「嚴謹」，但我在阿里十幾年最大的學習是：

在嚴謹的基礎上，還是要留下一些空間；

如果你不留白、不留空，你永遠沒有驚喜。

所有東西都是陰陽兩面，你嚴謹，所有東西都有規劃性，非常好，但是你不會有驚喜。

你必須願意為這個驚喜去留出一些靈活性，留出一些多餘的資源，留出一些犯新錯誤的可能性。

今天在整個互聯網和新技術發展的情況下，要給創新保留一些可能性，而不是說所有問題都是長官意志。

我的感受是，做企業最難的是怎麼把握平衡。

完全叢林法則、野蠻生長，大家隨便做肯定不行。

但是完全長官意志、一號位意志，就變成工業化時代，這肯定也不行。

這是兩者之間怎麼樣達到一個平衡。

我想作為企業領導人，最關鍵的是一個小創新苗子在團隊產生以後，能被我們發現，並且迅速放大。

如果沒有這樣的推力和加速器，很難快速成長為一個新賽道和新業務；

這是我們今天在整個商業模式設計上非常重要的考慮。

另外一個方面：

從戰略上什麼是你需要的，什麼是你非做不可的東西，這裡的戰略決斷和決心還是非常重要的；

我認為這是我們作為企業在商業模式設計當中，是必須要做到的。

從整個商業模式構架來講，最終考驗每個人的是什麼？

是對我們自己本性的挑戰。

我們到底願不願意去面向未來、面向可能的市場，在非常困難的情況下，做一個不完美的決定。

所有決定都是不完美的，因為在你沒有發生好的結果之前，你甚至都不知道它是不是一個好的決定，但是沒有決定是最大的問題。

從我自己經歷的一些案例中，最大的感覺就是幾句話：

第一個是沒有完美的決定，第二是對於一號位來講，最重要的工作就是在合適的時間，果斷做決定。

也許無論向南和向北，最終走向的都是羅馬，但是你必須走一個方向。

最怕你向南走了一百公里，覺得苗頭不太對，趕緊轉身向北走，走著走著又要回頭。

在這裡面戰略的決絕和定力非常重要。

這是我最近在阿里講得比較多的，每個人都要有戰略定力，所有核心管理者都要有戰略定力；

你既然選擇了這個賽道，就必須堅持做下去，而不是說看著外面風景很好，別人可以這麼搞，我們也要搞一下。

到底要做什麼，這個問題應該問自己。

我們的客戶是誰，我們為他創造什麼價值，這才是我們今天整個做企業會有的樂趣。

不然忙忙碌碌，一切以競爭為目標，你沒有為客戶創造價值，這是最麻煩的事情。

有些時候，我覺得無論在多重要的崗位或者說多高的職務，還是需要一個管道來找到市場體感，來接觸市場。

我的觀點是沒有辦法純粹靠PPT來進行運籌帷幄。

最寶貴的東西是嗅覺，但是嗅覺必須要到市場上去聞，而不是坐在辦公室裡面。

辦公室裡面是感覺，不是嗅覺，你聞不到東西。

在阿里內部都知道，我會跑一些客戶，包括有一些朋友，甚至說一些線人。

所謂線人，人家沒有功利心，不是為了說我想聽的東西，而是哪怕是血淋淋的內容，他能夠不卑不亢地分享。

從某種角度上來講，我跑客戶，有些客戶遇到問題我會自己去跟。

你完全可以轉一下郵件讓團隊處理就好了，為什麼要去跟？

就是要給自己找感覺，你去感受一下客戶每天碰到的問題是什麼。

「閻王好見、小鬼難纏」，這是所有企業都會碰到的情況。

包括我自己的習慣，周末跑去看電影，在售票處前待五到十分鐘，看有沒有人來買票，還是只來列印票，基本上就能感覺到這個市場已經變成什麼樣了。

你到一個超市裡面去看，這個超市是怎麼設計的，咱們家是怎麼設計的，觀察是你的一個本能。

而且在這裡面，我的觀點非常鮮明，很多人講的Work Life Balance是不成立的，如果你真的想做成一件事情，Work就是Life，Life就是Work，這兩者是融在一起的。

一個人沒有任何限制的東西是思考，任何時候都可以思考，你在飛機上可以思考，你在洗澡的時候也可以思考。

時間點也是一個非常重要的因素，有的時候並不代表判斷不對，有的時候是時機不對，例子比比皆是。

可能對於未來的判斷是對的，但是可能太早或太晚，都會帶來很多致命的問題。

所以在合適的時間，選擇進入合適的賽道，或者說合適的時間選擇進行模式轉變，這對我們每個人都是巨大的挑戰。

什麼叫「合適」，就是你轉成功了，就是合適；

你沒轉成功，就是不合適。

所有合適不合適，都是以結果為導向，實踐是檢驗真理的唯一標準。

你再怎麼思考得完美，抉擇得果斷，最終這個事情沒有辦成，就是你抉擇的不對，也許是你執行沒到位。

所以要執行到位，就會到下面說的，你光想到了大目標，這個是商業架構。

但是如果沒有好的組織，沒有好的組織里的人，很多問題都會走樣。

2

組織設計

組織設計這個話題今天在每個企業都有，我自己對於組織設計的總結——

無非在特定的時間點，解決縱和橫、分和合的問題。

所有設計的關鍵點，就是縱橫、分合，你怎麼選擇。

我自己的體會，是所有組織設計都是為特定的戰略目標服務，講清楚我要解決什麼問題，當前的首要矛盾是什麼。

一個企業會面臨很多問題，但是當前首要矛盾是什麼？

就拿剛才分和合、縱和橫來講，當我們問一個組織要速度的時候，我們應該讓業務分開快跑；

更應該把業務變成縱向的，必須獨立的建制往前跑，策馬狂奔。

當我們問整個組織要效率、要積累、要沉澱的時候，要把有些東西橫過來，讓整個支撐體系包括商業沉澱能夠有辦法共享給其他團隊。

可以告訴大家，我在阿里天天都在想這個事情。

現在每年雙11以後，基本上大家都有預期了，逍遙子要調組織了。

雖然調組織是雙11以後調的，但是其實要想一整年，不是想調就調了。

組織裡面，今天我們很多內部會講團隊要協同，團隊要合作。

但是我想跟大家唱點反調。合作的道理大家都懂；

但我的觀點是：

沒有競爭的團隊不是一個好團隊，沒有殺性的leader不是一個好leader。

最近我在看阿里的管理者360評測結果。

大家都知道企業要做管理者的360評估，上級、平級、下級，各個維度的反饋和評估。

我研究各個業務主將，看的視角跟別人不太一樣，我專看那些分數特別高的。

我在想他要干這個業務，他怎麼能讓所有人都滿意？

我的觀點，作為業務一號位的人，沒有稜角、沒有要性，甚至沒有一點ego，是做不好業務一號位的。

平心靜氣，什麼都可以，來者不懼，都可以合作；

你沒有自己的觀點，沒有自己的主張，沒有自己的取捨，不想建功立業，怎麼做得好一號位，肯定做不好。

正好插曲一下，我有的時候跟團隊會討論，也會有人跟我說：

逍遙子，你看下面這件事有點亂，這兩個團隊乾的是一件事情，你能不能把它整一整。

我經常的反應是，誰說一件事情只能一個團隊干？

如果一件事情只有一個團隊干，我怎麼知道他幹得足夠好呢，沒有比較就沒有差距，更何況我們做的很多事情是沒有標準答案的。

當然你能夠用兩支團隊同時干一件事情，你要扛得住這個成本。

如果能扛住這個成本，有的時候帶來一些變化是好事情。

並不是說每件事情一定要收斂，如果整個企業一件事情只有一個團隊做，有的時候可能是問題甚至悲劇的開始。

他總覺得他做得很好，他拿來給大家看的都是好的東西，在企業裡面一開會，每個人一個美美的PPT，只把好的東西給你講。

我開這樣的會，基本上都會要PPT拿過來，他講他的，我看我的。

我不看一頁，看一頁永遠看不出毛病來，你要來回前後串著看，能發現很多問題。

如果你順著他講的聽，基本上聽到的都是美好的。

你只有逆著去看，才能找到很多問題。

這有點像智力測驗，沒有辦法，永遠是這樣，人永遠希望把自己最好的一面讓老闆看到，這是人性。

我們也不要去否認這種人性，沒有任何貶義，實際上這裡考驗的是領導者的智慧，你怎麼樣不斷去洞察。

最近這幾年我們對組織的調整，非常重要的里程碑年份是在2015年到2016年。

特別是到2016年以後，我們對中台的設計，現在很多公司也在研究阿里的中台戰略。

什麼叫中台，為什麼要有中台？

中台實際上是一個橫向策略。

如果你要速度，你要快速，你要靈動，你一定是這根杆子從上到下，都是一個人負責，這是最快的。

但是杆子太多了，這個問題來了，大量重複建設，大量重複勞動，造成了效率低下。

所謂中台戰略，我們希望建設統一的技術架構、產品支撐體系、安全體系、服務體系，能夠支撐上面多種多樣的業務。

而這裡要把握的一個度，你怎麼樣真正讓這個中台能夠橫向服務好每個業務，而不是變成一個障礙性的樞紐，這是最難的。

我的經歷和經驗是：

還是要定義好什麼東西要收，什麼東西要放；

而不是走極端，把所有東西都合在一起。

我在阿里一直倡導一點，我們作為領導者討論所謂協同，不能把協同首先默認為員工的態度問題；

我不認為是員工的態度問題，我認為是生產關係的設計問題。

如果辦一件事情，永遠要三個團隊、五個團隊一起干，肯定是something wrong，一定是wrong在組織設計上。

我們一定要有一些事情，是一個團隊拼盡全力，花了全部心血，是自己能搞定的，這樣的話，命才在自己手裡。

而這裡怎麼樣把握好橫和縱的度，是關鍵命題。

這個命題沒有標準答案，是我們每個人在不斷研究這個企業目前處於的狀態和他需要怎麼樣的陣型時，要去考慮的。

在過程中，需要更多的是微調。

調組織裡面，非常重要的一點：

除了橫縱在這個中間怎麼把握這個度以外，特別是一個組織大了以後，很忌諱走極端；

或者說所有重要崗位、所有重要部門同時變動。

作為一個企業要發展，怎麼樣能夠保持基本的穩定；

同時通過生產關係的創新，生產關係的變化，能夠釋放一部分生產力。

還有必須要討論的一個問題：

在組織設計裡面，都逃不過人的問題。

任何組織設計，都跟你手裡有的一把牌有關係，你有什麼牌就設什麼組織。

我非常喜歡足球，看各種足球比賽。

我最看不慣的教練是什麼？

他永遠只有一個陣型，到處買適合這個陣型的球員。

要踢352陣型，就只會滿世界找兩個技能非常好的邊後衛。

有的時候必須因人設崗，很多人會把因人設崗當成一個貶義詞。

但是我認為在組織設計裡面，我們永遠在市場上找不到完美的人才，我們怎麼樣能夠把現有團隊的生命力、生產力、能動性發揮出來，取決於我們怎麼放他的位置。

我們能夠基於他的性格、特長，能夠放好他的位置，就能帶來巨大的乘數效應。

每個企業都有一把牌，我跟內部同事、外面的朋友交流，我都比較喜歡問一個問題，你告訴我主將有哪幾個？

主將和向你彙報的下屬是不一樣的，有的時候下屬是行政架構需要，但不是你的主將。

每個人心裡都有幾個你可以依靠的人，我想每個企業都是這樣，你知道這幾個人是非常重要的；

但是怎麼放他們，怎麼樣把他們放到一個合適的位置，解決階段性的問題，解決當前的主要矛盾。

今天確實大家都會說：

我們還要找更好的人才。

我的觀點，每個人身邊都有一些很好的人，我們就看兩點，最重要的還是底線，個人品德，這是紅線。

還有一點，我們馬老師的名言，我把這個名言一直掛在嘴上，他說人有一種絕症，就是「笨」。

所以找人的核心，當然首先要有道德底線，也要聰明好學。

聰明代表的是一種學習能力，而不是耍滑頭，這是一種學習能力。

怎麼樣有這個學習能力，能夠激發潛力，我認為是我們整個組織設計裡面不能忽視的一個作用，就是人的作用。

而核心，不是看他今天幹什麼，而是看他的可能性，他能幹什麼。

阿里未來的領導者必須都要是從0到1開創業務的主將。

必須是因為你讓事情變得不一樣，而不是說白了因為你是一個管理者；

你管的人越來越多了，本來管一百號人，然後管五百號人，然後管一千號人，然後管一萬號人，最後接班了，這不行。

真正做過主將和做管理是有區別的，主將面對高度不確定性，你必須在不確定性當中找到確定性。

你必須要嚴謹，但是你如果沒有革命浪漫主義，很多事情是沒法搞的。

要把不可能變成可能，要面對高度不確定性；

你需要一些革命浪漫主義，甚至需要一些孤注一擲的選擇。

但同時非常重要的一件事情，你怎麼樣把握好度；

讓企業在這個中間既能夠找到新機會，去挑戰新機會；

又不要因為挑戰新機會讓整個企業翻船，瞎了，這不行。

怎麼樣回到人性，回到對人的觀察，性格的觀察，潛力的觀察；

真正最後把一個人的能量能夠發揮出來，而不是說只是在市場上找人。

找再好的人來，也必須要落地，必須在這方土壤上熟悉、成長，沒有什麼即插即拔即用的人，很少，基本上沒可能。

退一萬步講，這個人再好，到一個新環境，首先有一個問題，怎麼建立安全感。

反過來怎麼樣真正培養人，還是要去真正看到有這樣潛質的人，首先從自己做起，第二鼓勵這樣的人。

這裡有一點，看他是不是出於公心，他有沒有私心。

世界上都是聰明人，到一定程度，這個哥們有沒有公心，也許能裝一時，但裝不了很長時間，一定能夠感受得到。

不要老看他在你們的面前表現得怎麼樣，我今天根本不在意我們的同事在我面前表現得怎麼樣。

你要看他們在同級別的同事，在他們的下屬，甚至跟他們沒有利益關係的人面前，他表現的怎麼樣。

我們每個人都這樣，我想這個班也一樣。

到一個新環境，第一天大家見面的時候，肯定還都要互相先要打探一下，看看這裡的生存法則、溝通方式怎麼樣，一看這個地方可以百無禁忌，可以。

然後喝過幾場大酒，出去遊學過，大家就混在一起了。

這個時候基本上一個立體的人才展現出來。

不然你在一個陌生環境，面對陌生的人，人總是想把自己給保護起來，每個人都這樣，我自己也會這樣，這是人性。

不要挑戰人性，我們一定要順著人性去激發人性，用好人性當中正能量的這面，美好的這面，這樣才是一個美好的團隊。

我們只有點子特背，才會碰到真正所謂的靈魂扭曲的人。

我們如何真正去發揮人的正能量非常重要。

在整個組織設計裡面，正好講到人，把我前一段講的兩個詞分享給大家，這兩個詞也是現在作為阿里管理者；

我非常強調的兩個詞：

同情心和同理心。

什麼叫同情心？

不是我同情誰，而是感同身受，你要站在團隊角度去想，設計這個組織、設計這個生產關係。

你要站在受眾角度去想，他會怎麼想，他聽到這件事情會怎麼感受，好的可能性是什麼，不好的可能性是什麼，他做這件事情可能的感受是什麼，他遇到困難會有什麼反應。

你要站在對方的角度，將心比心去考慮，這是同情心。

同理心是什麼？

我站在他的角度，他會怎麼來理解這件事情。

站在對方的角度，能夠更好地闡述你的設計、你的變化、你的分工，你所讓他承擔的職責。

最終我們還是必須要用心去帶團隊。

大家想說這樣是不是太糾結、太累。

我的觀點：

帶團隊沒有不累的，我不知道大家有沒有感覺，事情很累，最重要的是心累不累。

事情每個人都累，但是心累不累；

所謂操心，不是操心那些事，而是操心人。

但是，多關心別人、多感同身受，這樣才能真正建立一個團隊心靈上的共鳴，這才是最寶貴的東西。

只有這樣才會是一個不僅在順境當中能夠拿到結果的團隊，最難得是逆境中同樣如此。

我現在一直在說，這幾年阿里發展相對比較順利，我們有很多新同事加入。

我也說實話，這句話我在內部也講，今天這些都不算什麼，最重要的是逆境的時候；

你有難的時候，這個企業有困難的時候，有多少人還能堅定的在一起，這個決定了企業持久的生命力。

所有企業一定有潮起潮落，都有生命周期，都有順境逆境，在這個中間，你怎麼樣形成剛才我說的。

我們每個人自己照一下鏡子，我的主將是誰，我可依靠的人是誰。

如果這個企業只能依靠自己一個人，這個太孤獨了，還是要變成一群人，能夠一起去做事情。

所以我們阿里說一群有情有義的人，一起做有意義的事。

只有產生人性共鳴，才能把人拉在一起，而不是一句口號，一個說法。

剛才我說我對管理者360評測是倒過來看的，還有一個東西也是倒過來看的；

我們招新員工，以前有一個這樣的慣例，叫「聞味道」，就是有沒有阿里味。

我的方法很簡單，我會問你怎麼看阿里文化，凡是上來跟我說阿里文化太好了，我太喜歡了，我要積極擁抱，我天生就是阿里文化，基本上我對這樣的人敬而遠之。

因為他還沒來，怎麼知道這是什麼文化。

如果他說有點擔心，這才是真實的，這個很正常。

真實不裝還是一個前提：

你有什麼顧慮，你就講好了，你不用刻意說沒來就好像融為一體了，這很可怕。

一號位一定要有這些東西，關鍵時刻敢下得去決定，最終To Be or Not to Be，天堂還是地獄，自己承受結果。

我一直講作為領導者，最重要就是三件事情：

第一是做團隊不敢做也不能做的決定；

第二是承擔他們不該承擔的責任，他們承擔不了的責任；

第三是幫團隊搞定他們搞定不了的資源。

這是我在阿里轉成業務以後，十年的座右銘。

什麼是老闆，什麼是老大，老闆是行政職位，是封的。

老大是發自內心的，可能他跟你沒關係了，他還是你老大，就是這樣，這是靠做人做出來的。

團隊最看不得的是什麼，領功勞的時候，這個哥們跑在前面；

有問題的時候，躲在一邊，推給下麵糰隊。

-end-

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