一家生不逢時的新造車企

行業下行與資本寒冬之下，這家與蔚來有共同基因的新造車企想嘗試走一條不同的路。

文/張嫣億歐專欄作者

生不逢時。

即使是廣汽蔚來CEO廖兵，也不得不承認：「合創」品牌推出的時間點似乎有些尷尬。汽車銷量下滑、行業競爭持續白熱化，以及「資本寒冬」的到來，都讓這家企業自誕生起就面臨著壓力。

如果是兩三年前，一個汽車新品牌的發布，往往引得各大媒體爭相報道——這意味著一個新玩家，一個攪局者。這一次，即使兩家母公司都頗具聲名，「但（「合創」發布）似乎反饋並不熱烈。」一位業內人士這樣評價。

2016年以來，蔚來、小鵬、威馬、理想、愛馳、拜騰等等一干新造車品牌的相繼誕生，早已將行業中大多數人的興奮消耗殆盡。一個傳統造車集團與新造車勢力的「混血兒」，聽起來似乎並不夠性感。閾值的提升，對「合創」而言，意味著要付出數倍成本才能引來前人所擁有的關注度。

行業下行，兩家母公司自顧不暇。今年以來，蔚來發生了3起電池自燃事故，引發公眾不小的關注與擔憂，並在6月27日發布了相關召回公告，股價也一路下跌；廣汽集團今年的表現似乎還令人滿意，一片蕭條下實現了4.6%的增長。但無論是對蔚來還是廣汽而言，都很難在現有體系之外付出更大成本來扶持一個新品牌。

在億歐汽車與諸多行業人士進行交流的過程中，對於這家合資公司，很多人持觀望態度，甚至有人明確表示「不太看好」。廖兵與團隊面臨的壓力可想而知。即便如此，在6月中旬的一次對話中，他依舊十分坦誠地回答了一系列問題——包括銷量目標、上市規劃，並嘗試對外界拋出的一系列質疑進行解答。「如果這麼容易，所有人就都成功了。」對於出現的問題與困難，他並不避諱。

無論是品牌打造、用戶運營，又或是文化建設、企業發展，廣汽蔚來都需要走出一條自己的路——既不像廣汽、也不像蔚來。關於這一點，從廣汽研究院體系一步步成長起來的廖兵十分明確。

如果簡單總結下那次對話，最重要的信息點有以下幾方面。

融資方面，廣汽蔚來已經開啟了A輪融資，更傾向於戰略投資人，希望在今年第三季度關閉；資金主要用於招人、建渠道。上市方面，根據規劃，廣汽蔚來要在2022年-2023年滿足登陸科創板的條件，並實現20萬輛銷量、微盈利。

關於母公司雙方的支持，蔚來在用戶運營、車聯網、自動駕駛方面提供了非常多的支持；生產製造環節則仰仗廣汽集團現有的基礎——這可以讓廣汽蔚來的運營足夠的「輕」，目前廣汽蔚來只有200人的團隊，組織架構相對扁平化，以項目製為主導運行。

產品與研發方面，將以一年一款的節奏陸續投放市場，前兩款都是SUV，面向大眾消費者，第一款產品2020年上半年交付；出行方面的業務在洽談之中。產品推出過程中，同步進行新平台的研發，走「集成研發」的路徑，知識產權歸屬於廣汽蔚來。渠道方面則在規劃之中。

儘管廣汽蔚來是一家獨立運作的公司，但之於蔚來，前者對軟體方面的採購、共同研發，有助於攤薄成本。對於廣汽集團而言，這家新合資公司還扮演著「改革先鋒」的角色——作為體系外的實驗田，如果它成功了，經驗也會反哺回母公司，並成為一根鬆動原有體系的撬棍。

加快，加快，加快

4天——2017年11月，時任廣汽研究院院長助理，負責廣汽新能源技術中心的廖兵接到正式通知：「要去負責一個新項目（組建廣汽蔚來）」，僅僅4天之後，他就上任了。這或許已經預示了廣汽蔚來的節奏。

1個月後，廣汽與蔚來就簽約宣布：將共同出資設立廣汽蔚來新能源汽車公司。

再4個月後，2018年的4月，廣汽蔚來成立，由廣汽新能源、蔚來、湖北長江蔚來新能源產業發展基金共同出資。廣汽蔚來規劃總投資12.8億元，註冊資本5億元，分期出資，首期註冊資本2億元，廣汽集團、廣汽新能源各出資4500萬元、佔22.5%，總共佔比45%。廣汽蔚來法定代表人為蔚來汽車董事長李斌，廣汽研究院院長王秋景為副董事長。

今年5月20日，杭州，「合創」品牌正式發布。從簽訂協議到第一款車下線，只用了17個月。

發布會當天，站在舞台中央，廖兵有些許緊張。他身材不高，戴著副金絲眼鏡，瘦讓他稜角分明，表情也顯得有幾分冷峻。一眼望去，與當下風生水起的新造車企業創始人氣質似乎不太一樣。在廣汽研究院浸染多年，廖兵身上更多的是研究者與工程師的基因。

但在這個10年，被新創車企刺激著的廖兵一直試圖做出一些不一樣的東西。

多年前，被熱捧的特斯拉給了廖兵極大的觸動——原來車還可以用這樣的思路造。「只有外來者才能觸動一個強技術壁壘的行業發生變化。」在廣汽研究院體系里，他是個「不安現狀的人」。當領導找他談話讓他接手這個新項目的時候，他很快答應了，但脫離原有體系，也帶來了意料之中的焦慮。

2017年底廣汽蔚來籌備成建之時，車市還是一片火熱。大多數人都沒有料到，半年之後形勢急轉直下。從2018年下半年開始，中國汽車產銷大幅下滑，讓當年以28年首度負增長收官。高歌猛進了一個時代後，收緊似乎在情理之中，但也讓行業里過慣了好日子的人倍感窘迫。隨後開啟的資本寒冬，更讓新造車企都不得不節衣縮食。

已經晚到的廣汽蔚來選擇：以快打慢，輕資產。

「快」已經顯而易見，17個月拿出一款產品，2020年上半年交付，這個時間點並不比第一梯隊的6家新造車企業慢太多。

輕資產方面，正如品牌名「合創」，廣汽蔚來不只是傳統意義上的「合資」，更希望集合兩家母公司的優勢，進行「合創」。生產製造環節，廣汽給予了更多的支持；用戶運營、車聯網、自動駕駛方面，則是蔚來擅長的。

也因此，成立1年有餘，作為一個造車企業，廣汽蔚來只有200人。「不管怎樣，哪怕我有可能會走錯——但我比你快，即使錯了，掉頭也快；因為我小，小的好處在於靈活。」廖兵這樣說。

而之於廣汽集團，廣汽蔚來同樣是「船小好調頭」的創新實驗。

儘管外界喜歡將傳統車企看作「鐵板一塊」，但它們大多也在暗自嘗試一些新的方法，廣汽集團也一直在尋找新路徑。正如同特斯拉刺激了傳統汽車業的神經，如果廣汽蔚來所運用的很多經驗成功了，同樣可以輸送回母公司。「廣汽集團希望廣汽蔚來作為一個先鋒隊，希望看到我們成功，也會有更多的資源支持。」

在巨人的肩膀上再「跳一跳」

另一家母公司蔚來，則是近年來風頭最勁的新造車企業。

儘管產品質量、企業運營等方面還被質疑，不能否認的是，蔚來依舊在很多方面走出了一條「有中國特色的造車路」。最明顯的是在用戶運營方面。

蔚來自詡「用戶企業」，拿出了一款APP與用戶、潛在用戶溝通交流，創始人李斌親自下場，不僅是在線上或線下，都直面用戶，溝通交流。

億歐汽車曾經參加過一次蔚來組織的「用戶線下交流會」，那是個周末的晚上，會場就在蔚來的品牌體驗中心裡，到晚的人很難找到位置，因此會場後邊也站了不少人。到場的90%以上用戶都是男性，幾乎沒有任何客套，他們拋出的問題都十分犀利，從政策、產品安全到自動駕駛等等幾乎問了個遍，李斌一一解答。

諸多「拉好感」的品牌打法之下，讓蔚來積攢了一批粉絲。2018年，這家只賣了1萬輛車的企業，卻賣出了100萬件品牌周邊產品——這對於任何一個沒有品牌基礎的自主品牌而言，都難以想像。

但這是蔚來獲得的背書，與廣汽蔚來無關。更何況，前者如今也在承受「與用戶走太近」所帶來的負面效應：每一個負面信息如果沒有處理好，都有可能會被輿論放大，甚至成為一場災難。

從產品思路、用戶運營，再到成為第一家赴海外上市的新造車企，在一定程度上，蔚來已經建立了自己的「護城河」，但廣汽蔚來的「護城河」如何建立？這是廖兵一直在思考的問題。

即使在很多方面，李斌都「毫無保留地把經驗和教訓告訴給了我們」，但只做一個追隨者顯然是遠遠不夠的。

在對話當天，廖兵沒有更細節地去講具體的打法。「我們肯定是在這個過程當中，無論在核心技術上，還是商業模式、生態圈，都會打造一些護城河——這個護城河可能是一個錯落有致的布置，最後組織起來，成為在一段時間內的壁壘。」廖兵說，「要在巨人們的肩膀上再跳一跳。」

在研發方面，走「集成研發」的路徑，廣汽蔚來也會藉助廣汽集團內部的資源，但主要以自行研發為主，知識產權也會歸屬於廣汽蔚來。產品投放則依據規劃，一年一款的節奏陸續投放市場，前兩款都是SUV，面向大眾消費者。

在傳統汽車人擅長的領域，廣汽蔚來並不慢。但對它而言，難的是在另一個領域——投資人之中獲得認可。

融資，是需要巨大資金體量的新造車企繞不開的話題。2019年以來，只有頭部的幾家企業獲得了新一輪融資。一方面，隨著發展的節奏，估值越來越高；另一方面，資本寒冬之下願意斥巨資押注造車項目的投資人越來越少。

在過往經歷里完全沒有融資經驗的廖兵，也在學習這門新的功課。他也坦陳：「沒有撞在好（時間）點子上，早個兩年左右，融資可能非常容易。外部的環境也會好很多。」但另一方面，他說：「一個企業如果在發展初期太過於順利，錢太容易拿到，會不能清晰地認識自己，認識這個環境。導致在決策上作出錯誤的判斷。如果起步時世道比較艱難，在『危』的情況下才會更加關注優化配置等等一系列問題——也許反倒是一件好事。」

廣汽蔚來希望在今年第三季度前後完成A輪融資，並且也在規划上市的節奏——2022年左右滿足登陸科創板的要求。

科創板對市值越高的企業，盈利的要求越低。估值10億元的企業，門檻是年營業收入1億元以上，近2年凈利潤累計5000萬元以上。而市值達到40億元，除對研發投入有一定要求外，還需要符合「主要業務或產品需經國家有關部門批准，市場空間大，目前已取得階段性成果，並獲得知名投資機構一定金額的投資。」

如果能夠活下去，按照規劃完成20萬輛銷量，對廣汽蔚來而言，這或許不是個難以完成的目標。

「換掉腦子」

「在這一年多來哪方面的爭論最激烈？」

「最激烈的部分應該是我要求他們換掉他們的『腦子』。」廖兵如是說。打破固有思路、打破僵化機制、打破文化壁壘，是這一年多來最讓他痛苦的事情。

為了擺脫路徑依賴，廖兵要求中層以上的管理人員在思考問題的時候，要放棄以前的思維，「你必須要告訴我，你和以前的不同點究竟在什麼地方，而這一點怎樣保證你的效果的達成——你在回答我任何問題的時候，必須先回答我這個問題。」但讓他焦慮的是：「（員工）基本上都回答不出來。」

在那次談話的過程中，廖兵大多數情況都十分溫和，只有在聊到這個話題，態度嚴厲。他迫切地希望進入廣汽蔚來體系的「傳統汽車人」有全新的改變。「只要不想改變的，以後是不可能生存的。未來一定會被淘汰掉，不管你現在有多強大。」

「定方向、選路徑、搭隊伍。」廖兵說，「這三個問題是最難的。」

他一度希望公司中互聯網人員的比例能夠達到40%，但現在200人的團隊還沒有達成這個目標，「5月統計是百分之二十幾。」

在組織架構上，一方面，廖兵希望通過大量引用非汽車行業人員對原有固化的思維進行衝擊，「只要是與汽車生產製造無關的崗位，比如軟體、品牌、行政等等，我都選非汽車行業的。」

另一方面，則採用扁平化架構，以項目製為主導。因為工作需要，往往一個人在不同的項目組，向不同的領導彙報。

「大家有時候覺得好像不太好考核，但是我是特意要這樣的。中國人很喜歡畫框框——這一畝三分地是我的，這兩個人是歸我管的。但這樣的劃分，可以讓優秀的人更快地展現出來。」廖兵解釋，「有時候是領導不行，不是下面人不行。但是如果單純走行政路線，不管他是互聯網來的，還是汽車企業來的，一個人說下屬不行，就意味這個人不行，這樣會產生很多誤判。」

與其他新造車企一樣，廣汽蔚來也面臨著汽車人、互聯網人兩派文化的融合，「所有人都想把事情做好，每個人呈現的方式、方法不一樣。有些人太過激進，很多人不懂得怎樣融合——這是最大的問題。」

在現有體系下，廣汽蔚來有接近20個人直接向廖兵彙報，包括戰略、產品、融資、品牌等方方面面。他對「996」或者「007」沒什麼概念，只是說：「反正1年多沒怎麼休息過。」

接下來一段時間，對廣汽蔚來而言，壓力也更大。隨著產品即將走向市場，如何讓消費者對「合創」這個新品牌產生認知，還是一個巨大的難題。在這方面，廖兵也沒有給出一個明確的答案，但他希望給「合創」注入一個核心理念，「核心之外，都是形式；可以有很多種嘗試的方法。」

在廣汽蔚來這盤棋局裡，每一步都並不那麼好下。看起來是優勢的部分可能也是掣肘，「不是『親生的』，兩家母公司能花多大額外的力氣？」有行業人士這樣問。此外，「產品內部之間會不會形成競爭？」

關於後一個問題，廖兵說：「擔憂是正常的，你說完全沒有競爭也不太可能。」但是，「少了你還是有很多品牌在競爭，即使未來只剩下了少數幾個品牌，互相之間還是要競爭的；只有競爭才會進步。」

而關於前一個問題，時間才能給出答案。但顯然，指望別人並不那麼容易，廣汽蔚來要找尋一條屬於自己的路。

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