合鯨資本霍中彥：文創產業不創新就失敗

合鯨資本創始合伙人霍中彥日前在陸家嘴讀書會分享了他在文創產業方面的投資經驗和見解，下文為演講精華摘要：

文創產業的黃金十年

在我們看來，文化產業自2016年起就開始進入了黃金十年。首先，文化產業提供精神消費，不佔物流不佔空間，需求是無限的，唯一的上限就是人的時間。

2015年我國人均GDP是7900美金，2016年是8100美金，達到8000美金以後，人們的精神文化需求會不可遏制地上升；而人均GDP低於3000美金時，人們則以追求溫飽為主，很難在文化產業做任何投資，同時文化產業可以非常有效地抵禦經濟周期。

文化產業的擴展性非常強，上游可以追溯到科技，比如說VR，AR、人工智慧等，下游則是消費，衣食住行等也都離不開文化創意。文化對人的消費有很大影響，這就是當時我對文化產業黃金十年的預判。

但是在2018年，行業遭遇了一系列問題，其結果就是所謂制度套利的消失導致文化產業降溫。

制度套利是什麼？通俗地講就是沒有監管，大家隨便來，於是大量低俗、暴力的東西都上網了。但是2018年開始，這些「紅利」通通都沒了，當時規定叫「網台同管」，網路內容和電視台內容按照一個標準去監管，那個時候制度套利就越來越難了，到2018年基本喪失殆盡，文創產業的溫度基本上降到冰點。

但是不能以前十年否定後十年。2016年我們的判斷是中國文化產業分為上下半場，上半場是十年前，從2006年開始，當時有個標誌性事件是博納影業拿到了VC的投資，當時中國的人均GDP是3000美金。我後來問投資的VC：你投博納是因為看到2006年人均GDP破了3000美金？他說也不是，就是覺得中國電影太薄弱了，未來很有發展，就投了。那個時候文化產業啟動，是增量市場，真的是一片空白，那筆投資最後賺了27倍，但是投的時候，他被無數人嘲笑，都說「你瘋了嗎？大家都投美元基金，都是千億美金的賽道，而當時中國的電影票房是24億人民幣，你投一個24億人民幣的賽道」。

誰也沒想到，過去十年，由於中國的城市化，電影票房增加了幾十倍。這十年的造城運動，中國大面積造新城，於是出現了很多商場，商場裡面都要建電影院導流，於是中國電影院也發生了幾十倍的增長，這也是流量紅利，直接把人帶到電影院去，導致票房的爆髮式增長。所以博納就成為上半場的標誌性事件：投一個影視製作公司能賺27倍，這是歷史上很少見的事情，是增量市場的紅利。

2016年之前，中國電影票房的平均增幅是27%年化，做投資的都知道年化27%複利增長是很恐怖的，但是到2016年就掉到了個位數。2016年，中國人均GDP是8000美金，這個時候是產業升級的概念，而不是豬都能飛上天的增量市場。影視產業是一個開始結構化的市場，整個市場的驅動力從需求驅動變成供給驅動了，從人人賺錢變成了能者賺錢。這在當時是一個判斷，當低垂的果實被摘了的時候，你也要爬得更高一點，這就是結構性市場。

但是，我們對「黃金十年」的判斷並沒有發生根本變化，按照康波理論，基本上2015年是經濟的蕭條期，在蕭條時期會催生兩種精神消費——娛樂和學習。第一，通過娛樂來逃避現實，因為現實很痛苦，人們面臨失業、面臨機會的喪失，所以美國大蕭條時期誕生了迪士尼，你只要花十美分就能獲得兩個小時的快樂時光；秀蘭·鄧波兒也在那時風靡美國，治癒了一代美國人的內心傷痛，好萊塢也是在那時崛起的。

另一個方向是學習，人不可能只有逃避的心理，人除了軟弱還有堅強的一面，在經濟蕭條的時候人們可以通過不斷讀書、學習、上課來給自己充電，提升自己的競爭力，讓自己再就業，或者獲得更高的薪水。

娛樂和學習就是整個文化產業最核心的兩個方向，從這個角度看，我們還要完整地理解文化產業合規的雙重屬性。監管之後，我們要看到一個很客觀的現實，就是過去幾年網上內容的崛起，確實帶來了大量良莠不齊的東西，這些內容放在美國也都不能過關。大家可能都覺得美國很自由，其實也不是這樣。我有一個朋友做了一個動畫公司，非常成功，成為了一帶一路文化出口的一個重要公司，但它的內容出口到美國的時候遇到了問題。因為他是做親子動畫，大人帶著孩子一起看的，舉個例子，對白中你不可以說一個人胖，因為這涉及到歧視。公司花了大概上千萬來修改這些東西，所以我們要認真看待所謂的自由和責任之間的關係，你會發現其實美國在細節的監管上是比中國人更嚴厲的，中國在很多領域是非常非常寬鬆的，但是這種寬鬆帶來的結果是什麼？

中國又沒有像美國很多的行業自律組織來共同做一個約定，這些事也沒有人做。所以其實去年政府加強監管，我認為有雙重屬性。除了大家所理解的那個角度以外，因為沒有行業自律組織，政府只好自己出手來做一些規範，包括細緻地規定網路內容該怎麼拍，這些東西客觀上看是有行業屬性的，那麼從這個角度來看它也有一定合理性。合理的監管客觀上加速和加劇了文化產業的規範和升級，還有結構的分層。

我當時做了一個判斷：2019年政策磨合期可能會結束，監管和市場會找到各自的邊界。但這是一個偏樂觀的預期，所以當時我的結論是在需求的勢頭還在強勁增長時，監管介入後供給規則也變了，從而讓一些合規的優質內容、頭部的內容供應商崛起。

文創產業的三個價值觀

文化產業進入新常態的話，有三塊價值觀基石。首先，背景就是中國式創業奇蹟的隱性槓桿，這個問題是我比較早提出來的。中國很多明星創業企業的崛起除了外部的紅利之外，還有一些隱形的槓桿。中國創業企業的內在發動機肯定是正面的，首先是企業家精神；同時有大量的模式創新，這是根本的東西，但是不完全是這樣的，他有潤滑劑這種創意，我把它提煉為企業成本的升華。怎麼理解？比如說內容創業可能涉及大量抄襲、侵權、低俗色情，這就是隱形的槓桿。如果你搞這些東西，肯定會帶來流量。

開個玩笑，以前有這麼一個套路，說先用盜版把流量給搞起來，就融了一億美金，你有了錢以後你就有錢買版權了，把版權買回來就洗白了。類似的套路以前屢試不爽，但是在2015年之後，這個套路很難再搞起來，因為國家對版權保護非常重視，這就是在去槓桿化。還有一個網路閱讀的公司，它其實已經很大了，有大量的色情內容，怎麼去規避監管？註冊幾千個公號，你今天封我，我再開，但是吸流量，這些東西其實都在用槓桿。再比如電商類的刷單造假、假冒偽劣、偷漏稅款，包括生活服務類的食品安全問題、人身安全問題，包括工業製造業污染環境。

這些槓桿的結果就是企業的成本降低了，但是後果是全社會承擔的。所以我們去年開始講去槓桿，很重要的是去這些潤滑劑，這些潤滑劑的消除給創業帶來巨大的門檻，使創業成本大幅增加，所以創業不再是誰都能幹的事情，全民創業這個事情是不存在的。

去槓桿之後，我當時就提出來三大價值觀，就是合規、盈利和責任。合規成為文化企業生存的基礎，合規是一票否決的。有些不合規的內容實際上沒有違規，但是用虛構的故事來挑動社會的撕裂因素，其實客觀上讓大家心理上產生不不舒適感，同時也激化了社會矛盾。這個事件是一個警鐘，所謂的內容合規絕不止不碰政策的邊界。要如何理解這些充滿玄妙的東西？這是內容創業者需要去揣測和掂量的東西。

在盈利方面，企業從客戶拿錢的能力變得非常急迫，如果特別依賴VC，你可能就遭遇很大危機。

第三個是責任問題，你在為股東創造價值，同時還要為社會來承擔一定的責任，只為了賺錢就狂奔也不行。所以我提出了文化企業的「三友好」，政策環境、商業環境和社會環境這三個友好都是必須存在的。那麼我們下面就舉一些案例來闡釋我剛才說的這三個價值觀。

首先，基本上所有的創新都會面臨巨大的爭議，如果你爭議不大，說明你創新力度不夠。比如Uber在全世界遭遇了寒潮，因為它視出租牌照為無物，繞開了所有出租行業的監管，它其實就是計程車公司，但是沒有牌照，所以在美國有一些程序不合法。

創新必然會有爭議，這是很正常的事情。比如我投過一個項目叫天使之橙，機器裡面有橙子，掃碼付錢後就出來一杯鮮榨橙汁。天使之橙也面臨著監管空白的問題，它在業態上屬於現場製作、現場銷售的食品，但是現在上海的規定是要有9平方米的面積、有上下水才能現制現售。制定這個規定的時候這個天使之橙還沒出來，也不知道會有這個東西，很明顯一定會有挑戰，會有人舉報你不合規，那怎麼辦？當時我進公司幫他起草一份行業報告，在這種創新業態之下我如何保持食品安全，監管部門專家過來論證，經過他們的審核，還為我們頒發了一個證。通過這個我覺得政府部門對創新創業還是非常友好和務實的，但是創新和合規的平衡會一直存在，且必然存在。

在內容產業創業領域常見的是刻意的低俗，喜馬拉雅則是創新合規。喜馬拉雅的創新力度是很大的，它首創了P2C的模式，任何人都可以在喜馬拉雅開一個自己的節目，即個人品牌。喜馬拉雅的創始人是非常有追求的，他以分享人的智慧為公司的使命。分享智慧就意味著低俗的東西天然就會遠離，同時它融的錢大部分都投在版權上，非常注重版權建設，喜馬拉雅在揚州還有一個幾百人的內容審核團隊。

第二個關於盈利的問題，我們投資的一條是微信公眾號起家的，創始人徐滬生也是報界的老兵，離開外灘畫報後開始做生活美學類的短視頻，並在微信公眾號發表，幾個月內就獲得了一千萬粉絲，現在已經有三四千萬粉絲。一條用短視頻獲得粉絲以後，就開始賣貨，一年有將近20億的銷售額。現在在線下開店，走中國的無印良品這個模式，是新型的零售。通常來說，在線業態的發展比較快，但是背後資本通常是燒錢輸血，但一條靠得是流量快速的增長速度。2018年9月一條三店齊開，它的快速增長是基於它的基本內容和它的生活良品，它很好地平衡了增長和盈利的關係。

第三個問題我們以樊登讀書會為例。它走的是下沉路線，在二三四五線城市影響力更大一些。中國有3000個縣，它採取城市合伙人的模式，進入了中國一千多個縣，到現在北美歐洲都有分會。我們投它的時候內部爭議非常大。它的的價值觀是說「每多一個人讀書，社區就多一份祥和」。這非常像NGO，但是又很賺錢。

通常一個爆款創業項目要取得商業成功，往往伴伴隨著很多關於社會責任的追問。你們去看那些互聯網創業企業，都面臨很多的追問。比如說，有人會吐槽一些知識付費項目，說他們在渲染焦慮、嚇唬大家，你如果再不這個讀書你就被淘汰了，讓大家很緊張趕緊去買他的課，讀完之後發現自己什麼都沒得到，所以有些人就開始詬病知識付費。

樊登讀書會是個獨特的項目，樊登本人從不焦慮，甚至過於佛系，他也在整個公司內部宣傳我們做不焦慮的創業者，在融資上也非常和氣，就是一直不融；他在傳播知識、講述的過程中也不去渲染教育，他希望大家是祥和的，他如果渲染焦慮不就背道而馳了嗎？

樊登的理念是圍繞泛中產來講什麼叫做工作、生活和心理。工作是你和社會的關係，生活是你和家人的關係，心靈是你和自己的關係，這個東西處理好了一定祥和、一定幸福感提升，他是走這個路線的。比如他講過一本書叫《運動改變大腦》，這本書是心理學家和生理學家寫的，通過大量實驗證明經常運動會帶來大腦連接的增加從而讓智商變得更高。樊登在講完這本書之後，自己找一個跑步教練，他以前跑500米就喘得不行，現在跑五公里不喘。那本書講完之後他就給了三個建議，第一，你每周要運動不少於三次；第二，每次運動不少於半個小時；第三，在半個小時裡面，要實現你的極限心率。聽完這三個結論，大家想，我也要去鍛煉。

長風口、重創新和硬能力

有了三個價值觀，只有戰術沒有手段，企業還是不可能成功，所以我還概括了三個企業如何存活的武器。創業者要從快出口、輕創新、軟能力遷移到長風口，重創新和硬能力。對創業者來說，去捕捉一個爆發點的能力，可能要讓位於去覆蓋創新的耐力，耐力比暴力更重要。同時你在模式層面的創新要讓位於技術驅動全方面的重創新，重創新要有三種技術：科技技術，這是大家一般理解的技術；創業技術，就是你要有非常厲害的產出獨特內容的能力；運營技術，你只「捅破窗戶紙」不行，要通過一面牆，捅破窗戶紙就會出現千團大戰，一百家單車都往街上放。

科技技術方面，我們新投的一個項目做智能機器人，他開發出一個玩具機器人，大概30厘米高，可以對戰，一開始用手機操控，現在用手柄操控，第三代可以用人來操控，在人身體上綁一個感測器，你動，機器人就動，完全可以一模一樣地同步。有個電影叫《鐵甲鋼拳》，講的就是人操控機器人進行格鬥的一個故事，這個機器人就實現了。

創始人很年輕，是1987年的小朋友，他開發出這個機器人全球領先。騰訊也入股了這個公司，騰訊幫他做的一件事情是電競。以前的電競都是在手機上純虛擬的對戰，它這個電競是兩個人在線下格鬥，格鬥就是晉級賽，還可以打團戰，打團戰就是組隊，操控不同的機器人在同一個沙盤裡對打，這也是一種電競。教育上也在談怎麼把這個機器人引入學校里，因為這個機器人可以動了，就可以編程，編程一套降龍十八掌都可以。這個公司在深圳，深圳整個珠三角的供應鏈非常好，技術儲備也非常好，那麼技術紅利加上中國製造，是可以實現文化產品的彎道超車的。

創業技術方面，伴魚英語是一個高速成長的在線一對一少兒英語教育品牌，這個賽道面臨的巨大痛點是它的毛利為負。以目前這個領域領軍的一些項目為例，他們的產品一年的費用大概是15000元，獲得一個客人花費大概是6000元，就老師還沒開始上課，15000元沒有了。老師又是歐美外教，又賊貴。這就是為什麼這個行業拿了好多錢，但是有一半人現在投這個領域，另外一部分人抵制這個領域。但是出來了一個哥們叫黃河，以前是今日頭條的產品經理，他是張一鳴的聯合創始人，他是金融資產的產品經理，他非常懂得如何用內容低成本獲客，做了伴魚的繪本系列，這個繪本現在有一兩千萬的用戶，繪本的會員費用可以完全覆蓋推廣成本，所以伴魚英語的獲客成本為零。這直接修改了整個行業的財務模型，它是中國英語在線一對一領域唯一現金流為正的公司，這就是內容的厲害。

運營技術方面，做成人英語教育的輕課英語目前在行業排第三，第一名是英語流利說，已經在美國IPO了；第二名叫薄荷閱讀；輕客是第三，極光單詞和潘多拉英語都是它家的。以前有公眾號的紅利，現在公眾號的紅利基本上到頂、接近於尾聲了，輕課抓住了社群和小程序。社群和小程序最強的公司是拼多多，輕客是在微信生態英語教育的領軍企業之一，他曾經創下過七天價值100萬的記錄，同時管理幾萬個微信群，這個強力的運營效果就是獲客成本極低，續費率還非常高，轉發介紹的比例也非常高，這在教育行業是很厲害的數字。所以當大的紅利結束的時候，拼刺刀的時候，流量是一把快刀。

另一個是線下運營，剛才說過中國的電影之所以快速發展，很重要的原因是大力建設電影院，現在中國每個月還增加800個電影院，是非常恐怖的。但是當行業的發展速度降緩，電影院不賺錢，說明產能效率需要提升，進入存量時代。所有的行業都需要賽道，這是一個巨大的機會，印度的酒店公司OYO就做得非常好。中國有大量酒店處在三線以下城市，基本上都處於盈虧平衡點上，日子過得很艱難。OYO試圖給這些酒店賦能，提升運營效率，獲得更多收入。所以一旦經濟進入存量時代，存量產能的更新就是一個巨大的機會。我們投的自由時光這個團隊就是試圖抓住影院這個存量機會，當電影院過度建設的時候，它可能從地主變成了長工：花了幾百萬建設一個影院還不賺錢。所以，當繁榮期的浪費減去蕭條期的消耗的時候，運營的增向就是創新紅利，不創新就賺不到錢。

李詩晨整理

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