特勞特全球總裁鄧德隆：用戶心智戰爭剛剛開始

2019年是定位理論提出50周年。上世紀60年代末，美國的商業競爭日趨激烈，舊有的以提升組織內部運營效率為目標的管理理論已經不夠了，在此背景下，傑克?特勞特（Jack Trout）提出商業領域的「定位」概念，強調企業生存的前提是要讓產品在企業外部即用戶頭腦中佔據獨一無二的位置，並由此開創了一個全新的學科。

今天，一場新的爭奪用戶心智的戰爭已經開啟，始於競爭的定位理論，在競爭異常激烈的互聯網下半場正得到越來越廣泛的應用。

為此，36氪總裁馮大剛與特勞特全球總裁鄧德隆進行了深入交流，解讀定位理論的本質和應用規律，及其在新經濟時代的普適性和有效性。

以下是36氪總裁馮大剛對特勞特夥伴公司全球總裁鄧德隆的採訪，視頻版可點擊此處：

一次「哥白尼式」的翻轉

馮大剛：定位理論從提出到現在已經有50年的時間了，50年前特勞特先生提出定位理論的原點和背景是什麼？

鄧德隆： 特勞特先生是一位先行者，50年前，他看到了一個全新時代的來臨，在這個時代，消費者的主權得到逐漸的釋放，消費者頭腦中已有的觀念系統開始成為整個社會經濟動力的來源，整個世界，而不僅僅是商業世界，都將被消費者頭腦中的藍圖再造。在五十年前，特勞特先生髮現了這樣的第一線曙光。

馮大剛：定位理論和其他管理理論有什麼本質不同的地方？

鄧德隆：其他管理理論主要解決的是大型組織的內部管理問題，這也是工業社會以來，生產和勞動的主體由家庭變為大型組織的過程中，人類面臨的主要挑戰。但特勞特先生髮現，由於管理學的巨大成功以及科技進步，供應能力不再是瓶頸，用戶被大量信息和產品及競爭所包圍，組織內部效率提升，用戶已很難感知到，組織生存的前提是要在用戶認知的銀河系中找到自己所在行星的位置。如果不基於這個位置來配置資源，用戶很可能會視而不見。

換句話說，管理學正經歷一次徹底的迭代，它不是從1.0版本到2.0、3.0版本的進化，而是一種從「地心說」到「日心說」的哥白尼式的翻轉，是由原來的以組織內部為中心、企業掌握權力變成以外部為核心，用戶掌握權力。

競爭越激烈，定位越有效

馮大剛：過去我們可能會認為定位理論比較適合傳統企業，尤其是消費型企業，但近兩年，越來越多的新經濟企業開始運用和實踐這套理論，背後的原因是什麼？

鄧德隆：您提到了一個非常有意思的現象，目前希望與我們合作的主要客戶群是新經濟企業的創始人。

原因在於互聯網企業的競爭更激烈，要求供應能力更強、響應速度更快，人才也更集中，所以它們更需要以外部、以用戶心智為核心，如果一家企業丟了這個核心的話，那它在新經濟領域的勝敗很快就會見分曉。

在傳統行業中，可能我先開了一家店，搶佔了先機，就可以在一段時間內阻止競爭對手進來，有一個相對較長的時間壁壘。而在新經濟領域，新產品上市的時間差越來越短，產品或服務的生命周期也在不斷縮短，在這種史無前例的極度競爭的狀態下，誰忽略了用戶心智，誰就會被市場一票否決，立刻出局。

馮大剛：所以我們可以理解，為什麼原來總認為消費零售在傳統行業中更適合或更熱衷於定位理論，是因為他們本就是傳統行業中的競爭最激烈的部分，而今天我們看到新經濟領域的競爭比他們還要更加激烈。

鄧德隆：對。這個概括很精闢。競爭越激烈，定位越有效。定位理論跨越50年，但爭奪用戶心智的戰爭剛剛開始。

企業和用戶距離之遙遠，光年都無法計算

馮大剛：我們自己有一個觀察，改革開放40年以來，中國商業大概經歷了三個階段，從注重渠道到打造品牌，再到爭奪流量，特別是移動互聯網時代被稱為「得用戶者得天下」。從渠道時代到用戶時代，公司在定位上有怎樣的變化與不變？

鄧德隆：企業無論通過何種方式獲取用戶，都要思考用戶是沖著補貼來的還是沖著你的價值（定位）來的？如果不能用定位來留存用戶的話，純粹靠買流量生存不可持續，當用戶被補貼吸引，又會像水一樣流走。

所以每個創業者都必須回答一個問題：在這個社會上，我存在的獨一無二的根本的理由是什麼？只有當這個問題的答案吸引到了屬於你的用戶，你才能夠持續生存下去。

馮大剛：怎麼看待粉絲？每一家好的公司都有自己的粉絲用戶，他們喜歡你的產品，甚至像迷戀明星一樣迷戀你的品牌，例如小米、蘋果或日本的無印良品都有這樣的粉絲用戶。

鄧德隆：忠誠用戶和粉絲是結果，而不是原因。

我們與其去經營粉絲、追逐粉絲，不如把這個問題再往前推進一步，思考在用戶心智的銀河系中，我們的位置是什麼？我們為什麼能夠積累起這些粉絲？我們憑什麼能留存這些用戶？

任何企業的粉絲圈都有限，下一步就會面臨粉絲圈擴張的問題。這裡是企業的拐點，很多創業者在這裡折戟，一步擴到了萬丈深淵。國內企業這樣的例子有太多。

實際上最根本的，是你要在用戶心智這片蔚藍大海中佔據一個坐標、擁有一席之地，這是企業出發的原點。如果沒有這樣一個位置，我們就要警惕了，在這個社會上，我們可能是一支沒有根據地的、沒有根本存在理由的隊伍。

馮大剛：在今天的互聯網時代，我們說一切權力屬於用戶，但我們喊出了這個口號，卻低估了它真正的力量，是否可以說任何資源的配置，我們都應當去看看用戶怎麼想？

鄧德隆：一個再小的企業，對創業者本人來說都是無窮大。但在用戶心智中，一個再強大的企業，也只是銀河系中的一束微光。所以我們說，企業和用戶之間的距離之遙遠，用光年都無法計算，如果沒有定位搭一座鵲橋，可能是永遠見不了面的。

定位的本質：回答「我是誰？」

馮大剛：就是說，我們不用去多想為什麼有很多人喜歡我，但是一定要去想我是誰？

鄧德隆：對，也許在整個銀河系中，我們只是一束微光，但這一束微光就是企業的一切，我們所有的資源配置，包括粉絲如何來、如何積累、未來方向往哪裡走……都要靠這一束微光牽引。我們的創業家一定要像克勞塞維茨描述的軍事天才那樣——能夠在茫茫黑夜之中發現一束微光，並且擁有緊緊追隨這束微光不斷前進的勇氣。

馮大剛：互聯網和移動互聯網公司更喜歡講增長黑客、轉化漏斗，更加重視運營，如何理解定位與當下很多企業強調的「技術紅利」和「運營優勢」之間的關係？它們是矛盾的嗎？

鄧德隆：不矛盾。它們實際上是協同的，即使你在浩瀚宇宙中發現了屬於自己的微光，還是要通過技術工具和運營手段不斷地把這束微光放大，讓它在宇宙中儘可能地光芒四射。

馮大剛：就是說以定位為核心，然後通過增長手段來把它放大？

鄧德隆：這個概括很準確。技術可以複製，但獨一無二的位置不能複製，通過增長黑客或是其他手段，能夠強化我的獨一無二性，但現在很多企業會迷戀技術和手段本身，這就捨本逐末了。

馮大剛：歸根結底，就是到底什麼東西是核心？什麼是道？什麼是術？我們每一個人或者每家企業、每個品牌，都要先清楚自己是誰，在此基礎上放大定位才有意義，否則放大本身不一定是好事，甚至有可能是壞事。

鄧德隆：這個概括很好，戰略定位的本質就是一個創業家要回到企業自身，在社會上解答「我是誰」的問題。也就是前面我們討論的，在浩瀚宇宙中找到自己的位置，然後還要能夠準確定義出來，不僅要對社會傳遞，還要在內部傳遞，形成整個組織的最高綱領，以此來配置一切資源。我們講「定位引領戰略」就是指這個意思。

這個時代沒有任何一家公司能夠獨自擁有包括知識、技術在內的全部資源，但只要把「我是誰」這個問題回答好了，就會對社會資源形成一種吸附力，好像黑洞一樣，吸引相關的知識、人才、資金聚集，企業的戰略定位就是吸附力的源泉。

數一數二與中尾部公司都能找到定位

馮大剛：在互聯網的上半場，它的關鍵詞是流量、運營、競爭，到下半場以後，我們認為，獲取關注的方式從流量轉向內容，從運營轉向用戶，是否可以說，互聯網的下半場是定位的下半場？

鄧德隆：是的，我們看到任何一個行業剛剛興起的時候，企業憑藉一些獨有的科技就足以建立一個頭部的位置，但是當行業進入成長成熟期的時候，只有那些擁有強大定位的公司才能留存下來。

馮大剛：在新經濟領域，頭部效應會更加明顯。您曾說過，從用戶視角來看，100家企業只有頭部的兩家有存在的必要。為何會下這樣一個判斷？

鄧德隆：這其實是我二十多年從事戰略定位研究和實踐過程中觀察到的一個事實：任何一個行業，基本上只有那麼一、兩家公司擁有定位，後面那98家甚至980家，其實都沒有找到自己的星座，沒有屬於自己的微光的牽引，只是盲目地配置資源在前進，在我們看來，這是對社會資源的巨大浪費。

馮大剛：那剩下的98家中尾部的企業有適合它們的定位方法嗎？

鄧德隆：當然有。定位的規律是客觀存在的。

有一家公司叫閃送，它身處的市場巨頭林立，如果沒有自己的定位，沒有這一束微光的牽引，它不可能生存。但它不僅活著，還活得挺精彩的，因為所有的巨頭都是會拼單或者連單的，但閃送呢？它就做一對一，每次只送一單，拒絕拼單與連單，當然速度就更快，服務就更好。這就是它獨一無二的存在理由，這個「一對一」就是燦爛星空中屬於它的那一束微光，可以牽引著它持續創新。這也為創業公司提供了一個很好的指引：無論行業里有多少巨頭，只要找到屬於自己的一席之地，就能為用戶創造獨一無二的價值。

多定位協同是護城河最深的戰略模型

馮大剛：剛講了閃送，那我們再來換一個例子。瓜子二手車最初做的是直賣，後來又推出保賣。直賣是一個C2C的模型，打出的口號是「沒有中間商賺差價」， 「保賣」類似於B2C業務，這算不算改變了它的定位？如果不是的話，那對一個大公司來說，什麼時候應該守住邊界？什麼時候應該去創新、去越界？

鄧德隆：公司的戰略定位並非是一成不變的，但它有一定的神聖性，可以指引一家企業走過相當長的一段路程，如果不是競爭環境的改變或是技術的重大變化，通常不能輕易變動。

瓜子二手車的定位是「直賣」，這個定位對於瓜子來說是有神聖性的，我們不能輕易破壞。所以我們的邊界就是：守住「直賣」這個用戶心智中獨一無二的位置。

什麼是越界？舉個例子，我把你的車直接收過來，在信息不透明的情況下再加價賣出去，這就破壞了買賣雙方直接交易的定位，就是越界。

不越界是什麼？「保賣」就不越界——我保證你的車在十四天內以既定的價格賣出，然後把絕大部分車款先給到你，但是我並不過戶，而且你的信息、價格全透明，我負責找賣家，最後買賣雙方直接交易，車依然是個人到個人，瓜子按點數收取服務費，透明可視，沒有黑箱，這就沒有越界。

所以無論是保賣服務還是線下直賣店，所有的創新都是為了加強「直賣」定位，而不是破壞它。

馮大剛：這是一個拓寬邊界但沒有打破邊界的例子，那我們再換一個例子——阿里巴巴，阿里巴巴是做B2B起家的，後來逐步推出了淘寶這樣一個C2C的企業，然後又推出了支付寶、菜鳥網路、盒馬鮮生等，它算不算是打破邊界？

鄧德隆：這個例子特別精彩。邊界絕對可以打破，但是這種打破的方式我們叫多定位協同。

如果說一個定位就是一家公司對客戶的一種承諾，那這種承諾必須一諾千金，但是我成立一家新公司，就可以用一個新的定位，在用戶大腦的銀河系中，我可以同時擁有天王星和海王星。

阿里在戰略定位上做得非常漂亮。它先在B2B領域建立一個定位，然後用淘寶去做C2C，天貓去做B2C，還有支付寶、菜鳥網路、盒馬鮮生等都是如此，它通過多定位協同，形成了一個星座系統，而不只是單個星座。

在未來的競爭中，單一定位的競爭力是有限的，公司越成功，就越容易受到側翼攻擊，我們主張企業家用最短的時間先建立起一個定位，然後迅速圍繞這個定位建立起多定位的協同，打造自成一派的星座體系，這才是最佳的戰略模型，護城河非常深。

馮大剛：企業的戰略定位既要有清晰度，又要有厚度。

鄧德隆：對！這裡面的邏輯順序非常關鍵，先是清晰度，然後才有厚度。如果定位不清晰就談不上厚度，反而成了一鍋粥，很多公司就栽在了邏輯順序的錯誤上。

馮大剛：那麼做一個新品牌的最佳時間點是什麼？

鄧德隆：一定要先把第一個品牌用最快的速度建立起來，在用戶心智中將這個品牌與某個需求划上等號，如「瓜子=二手車」、「東阿阿膠=阿膠」，然後再啟動第二個、第三個。當然，19世紀20年代的通用汽車曾經五個品牌同時發展，因為當時它足夠大、資源足夠多，而且那個時代的競爭也允許——當時市場只有一家福特公司比較大，其它都散亂差，但這樣的機會不是太多。

特勞特中國：用制度創新與創業者一起翻轉行業

馮大剛：定位理論已經50年了，特勞特中國公司創辦至今也已經17年了，這17年間打造出了加多寶、香飄飄奶茶、車好多集團等一批神奇案例，請您談一談創辦特勞特中國有怎樣的初心和願景？

鄧德隆：創辦這家公司的其實不只是我，而是我們一群人，我們希望可以讓整個企業界明白，定位是一種制度創新，對中國來說尤為重要，因為中美之間在科技方面的差距還很大，而制度創新上卻是可以全球同步的。

明治維新以來，日本在制度創新上表現出色。澀澤榮一用「經營權與所有權分離」的方式，創辦了五百多家企業，奠定了明治維新的基礎。這種制度創新，帶來的是巨大競爭力的爆發。

我們在想，有沒有可能通過「企業內外部的分離」這種哥白尼式的管理制度的創新和翻轉，在中國引發一次生產力革命、與企業家一起創造一批典範企業？這個野心比較大，但我們想試試看。

馮大剛：具體談談「企業內外部的分離」這種管理制度創新？

鄧德隆： 大部分創始人會誤解自己公司的定位，原因就是當局者迷，創業家離企業太近，會有很多感性摻雜其中，遮蔽了理性的光芒，導致見樹不見林。另一方面，用戶心智是個複雜無比的系統，愛因斯坦說這是個「內宇宙」。

因此，找准一家公司的定位不是一件容易的事，需要專業——一個創始人如果發自內心地重視用戶的話，應當明白那是一個巨大的工程。特勞特公司希望讓定位成為像人力資源那樣的一份獨立的職能，幫助企業在如同銀河系一樣複雜的用戶心智中找到一席之地，並以此定位牽引企業的戰略。

30年前，率先將人力資源職能獨立出來的企業獲得了制度創新的紅利，現在，誰能把處理外部用戶複雜心智的問題獨立出來，交由專業團隊去做，與企業家形成「內外雙打」結構，也會帶來無與倫比的制度優勢。

馮大剛：17年間，特勞特中國從反應式諮詢，到長期戰略顧問，再到「戰略顧問 股東」的創業夥伴模式，經歷了3次模式迭代。為什麼會有這樣的變化？

鄧德隆：三次迭代的目的只有一個：我們希望把這種制度創新和全新的知識體系帶到每個行業。

在實現這個目標的過程中我們發現，無論是反應式諮詢還是長期戰略顧問都做不到這一點，必須以「創業夥伴」身份和創業者們一起把行業重做一遍，翻轉過來，大幅提升行業的生產力，讓大家看到制度創新的力量。

馮大剛：現在特勞特的客戶組合中既有車好多、58到家這樣的互聯網企業，也有東阿阿膠、香飄飄、明月鏡片這樣的傳統消費品公司。特勞特選擇創業夥伴的標準是什麼？

鄧德隆：我們不是在找客戶，而是在找共同創業的夥伴。以這個標準來看，不在於對方好不好，而在於彼此合不合適，某種程度上類似婚姻。

當我們進入一個行業，就希望在這個行業內打造一個標杆、樹立一座豐碑，這是我們尋找創業夥伴的邏輯。

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