深藏在價值鏈中的「隱形冠軍」，這8條經驗值得學習
華章妹說
它們在震蕩的經濟變局中，仍能持續成長獲利；它們不必急速擴張，也能不斷提升市佔率；它們顛覆大企業的選擇邏輯，從縫隙打開全球市場。它們，是深藏在價值鏈中的「隱形冠軍」。
30年來，西蒙研究全球各行各業超過2700個中堅企業案例，發現它們不論在國際化、營收成長，甚至研發能量，都超過許多大型企業及全球品牌，而它們不同於大企業的獨特模式：專註不求大、求穩不追快、重長期不取巧，值得各種行業、不同規模的企業學習。以下，Enjoy:
作者：赫爾曼·西蒙，「隱形冠軍」之父。
來源：領教工坊（ID：ClecChina）
閱讀現代商管書籍，我們能學到一些成功大公司的管理方法，但許多最成功、最長久、最具有競爭力的公司，它們的運作方式對外界都有所保留，即便專業人士也不得而知。它們的策略或領導方法，都不曾完整公開在商管著作或報章媒體上，因此感興趣者皆無法得其門而入。
隱形冠軍一書的案例分析中可以看到大量獨特、寶貴的最佳實務，且和大公司的管理方法十分不同，下列為其發展重點。
01 領導者及目標
遠大的目標是成功的基礎，千萬別以為成功出於偶然或幸運。很少人能夠真正追求一個目標、一項任務，但隱形冠軍的創辦人及管理階層，都是屬於少數人群，他們不僅清楚自己需要什麼，而且還有頑強的意志、充沛的精力，甚至對事物的痴迷，正是這些特質讓他們得以實現目標。
但要成功創辦一家公司（姑且別論將它發展成全球化企業），光有意志力和目標是不夠的。藝術家或許可以憑藉這些就能成功，但要成為競爭激烈的全球市場領航者，就必須擁有許多來自世界各地的同盟。
企業家要做的是，把那股燃燒在心中渴望成功的火焰，傳遞到來自不同國家、有著不同文化背景的人們身上，這就是領導的藝術，意志力和領導力可以使所有人發揮出潛力，做到更好和最好。
02 高效員工
如果一個團隊有著強勁的動力，並且和企業融為一體，那麼就能達到高效率。所以在一開始就要挑選合適的員工，每個隱形冠軍無疑都會進行員工篩選。他們主要是透過團隊主動來做這件事，較少是上對下的領導控制。
對一個追求高效率的企業來說，當然無法容忍績效不佳或逃避工作。比較有利的做法是，讓工作「略」多於人數，這樣不但不會導致員工不滿；相反地，還可以避免他們沉溺於沒有實際產能的活動。
隱形冠軍創造的條件，使人員流動非常小，企業也因此獲益。能夠長期留住專業人才，讓投資員工訓練變得非常值得。隱形冠軍的低員工流動率，表示他們高度認同企業文化與價值，並以工作承諾與高效率來回報。
03 深度
隱形冠軍和一般企業最大的差別，在於價值鏈的深度與高度垂直整合能力。最強大的公司在這兩個面向上都有卓越的能力，在研發上的能力更強。它們對外包及策略聯盟都有所保留，尤其是與核心競爭相關的項目。隱形冠軍深知，獨特性與競爭優勢無法在市場上買到，只能由企業內部創造。
04 分權
與大企業相比，隱形冠軍有著更強烈的分權意識，在執行任務時，賦予員工更多自由。
由於細分市場，又擁有相當高的市佔率，導致隱形冠軍的成長遭受限制。因此它們近年來有的選擇「溫和」多角化策略，但也意識到這樣做可能會危害傳統優勢，所以便積極採取分權管理的方式，通常甚至會發展到法律上完全獨立的公司。就這樣，在一個集團內部誕生了新的小型隱形冠軍。
分權對於調動企業活力的重要性不能被低估，當然它也必須與當責密切有關。對隱形冠軍來說，分權讓它們即使在組織結構變大、變複雜的情況下，依舊能保持傳統優勢。
05 專註
世界上只有極少數的人，能同時在多個領域獲得卓越成就。因此，對於想要取得成就的人或企業，我們建議把精力集中運用在某個專業領域。
正如醫藥包裝系統的全球領導者烏爾曼公司說的：「我們只做一件事，但是做得很棒！」
隱形冠軍團隊一般都不是天才，但他們比其他人更能把精力集中在有限的資源上，直到拔得頭籌、取得領先。除了要懂得專註外，還要知道你不要什麼，這樣就可以避免低效率。
隱形冠軍也告訴我們，「場地」的定義有重要關係，單單一個合適的市場定義，就能是取得領先地位的先決條件。但這個定義必須對外部商機與內部競爭條件深度考量後再做選擇，至少在一開始，我們建議應盡量避開激烈競爭與正面廝殺。
只有當人們把精力集中在現有資源上，才能實現遠大的志向。而定義場地的本身，就是開始專註的第一步。
06 全球化
金球化可能是改變我們這幾代人生活的最大力量，能夠善用全球化的企業，無疑會得到無數的發展機會。全球市場要比單一國家的市場大幾倍之多，雖然是專業利基市場，在全球範圍內也會獲得足夠的訂單額度，足以實現充分的規模經濟。
網路和現代交通工具的使用，讓各規模的企業都容易進入世界市場。全球生產和銷售系統的布局，需要好幾代人的努力，並且需要堅韌的毅力。首先，銷售要國際化，之後就是人事，最後是管理，而多數隱形冠軍停留在這個發展過程的中段。但將來肯定也有一些品牌或企業，最終只在本國活躍發展。
要留在本國或往海外發展，是值得深思的問題。國際化能為企業帶來前所未有的發展機會，即便對小型企業也如此。為了好好把握這些機會，必須克服國家與文化的疆界，堅持不懈地努力下去。至於國際化的最大挑戰，則在於人員的國際化。
07 創新
隱形冠軍的相對市佔率因為創新有顯著提升，它們已經進入高度創新的階段。隱形冠軍巧妙結合市場需求與科技，讓兩者同時成為發展動力。
就隱形冠軍的創新成果而言，人員的素質比預算高低更為重要。與大型企業相比，隱形冠軍獲得一項專利只需要五分之一的時間、資源與費用，而且平均每個員工持有的專利數量，是大企業的五倍之多。持續不斷的小改善，比劃時代的突破更容易實踐，而客戶與這些創新活動緊密連結在一起。
最後，創新是長期有效的競爭手段，它主要是創意和人員素質問題，而不是費用的問題。
08 接近客戶
隱形冠軍的成功告訴我們，以客戶為導向比以競爭為導向更重要。它們認為與客戶的長期穩固關係，是最大的競爭優勢，甚至比專業技術能力還要有價值。組織結構小，更能有效貼近客戶。貼近客戶比行銷專業性更為重要，雖然隨著企業規模的擴大，後者也是企業的發展重心。
全心全意為客戶著想，自然會產生競爭優勢。而要求特別嚴苛的頂尖客戶，跟卓越的競爭對手一樣，都能激勵企業有更好的專業表現。隱形冠軍多元且複雜的內部競爭優勢，讓它們與客戶的關係更加緊密，連帶提高市場進入障礙。
綜合前述這八項隱形冠軍的發展特點，中心說明需要有強大的領導力，並且要有雄心壯志的目標和企業願景，藉此激勵員工團結合作。
第二圈則是隱形冠軍的內部競爭力，「深度」意味著獨特性與競爭優勢只能在企業內部創造；「分權」則代表賦予實際執行者高度自主權；而這一切都由能力卓越的高效率員工來實行。
至於最外圍的第三圈，則是這些競爭優勢表現出來的實際作為。隱形冠軍一般都專註深耕一個利基市場，就算是採取「溫和」多角化經營的企業，也會把它們的主要精力集中在某種業務上。此外，不斷創新保證企業在全球市場的競爭中能夠保持長久優勢，而貼近客戶則保證技術和市場需求不會背道而馳。最後，隱形冠軍採取全球化戰略，因此即使在獨特的利基市場，也能獲得極大的成長空間，致使規模不斷擴大。
09 給策略規劃者的建議
戰略家與策略規劃者，一直都在尋找企業成功的基本原則與模式，但所有的經營管理原則都有其執行條件，必須視實際情況而定。在企業的發展策略上，沒有一體適用的成功方程式；儘管如此，我們還是可以總結一些經隱形冠軍證實有效的訣竅。
1. 永續經營的能力
福伊特公司執行長赫爾穆特?科曼，在某次談話中提出了一系列的問題：「福伊特已經有一百多年的歷史了。我們想在下一百年繼續發展。要怎麼做到這點？現在必須做什麼？那些已經有兩百多年歷史的企業，當時都做了些什麼？」這些問題是一個企業領導人所提出來的，光是這點就不算尋常，我個人從未在任何上市公司聽過類似的提問。
差不多有40%的隱形冠軍超過百年歷史，我們所調查歷史最悠久的一家企業——阿申巴赫公司，成立於1452年。相較之下，一般企業存在的時間就比較短，它們絕不是「永續經營」的專家。
在一代人的時間內，半數以上的股份公司破產或被變賣，而這樣的事不只發生在德國，在美國也同樣如此。光是在1990年代，德國最大的上市公司有37%都消失或被接管。如果生存是企業的最主要目標，那麼企業顯然會面臨許多嚴苛挑戰。在這種意義上，贏利已經不再是公司經營的主要目標，而是繼續生存下去的保障手段。
那麼，隱形冠軍是如何做到在市場中長久生存的呢？在此只提出簡單幾項關鍵要素，能夠體現其良好的根本生存技能：
以長遠的眼光來考慮問題，而不是像一般策略規劃那樣，只看未來三、五、十年的時間。
企業領導層必須有高度的連續性。
在公司的財務方面（如融資來源等），採取謹慎保守的態度，以便企業在困難時期也不會有風險。但這表示可能需要拒絕一些快速成長的機會與短期大量獲利。
不追求時下流行的管理風潮，而以永續發展的經營方法為原則。
要有度過艱難時局的毅力，至少必須安度市場興衰期。
高員工忠誠度，同時企業家或領導階層也需具備高度責任感。
聚焦策略或多角化策略何者對企業生存最有利，目前沒有明確答案，可能也無法完全釐清。對家族企業來說，多角化有個好處，可能導致許多獨立的子公司，可以平均交給後繼者接管。
在此，我故意留下一個開放式問題，讓現代企業的策略規劃者，在制定相關策略時能夠好好考慮。一間公司能否在今後百年內繼續生存，是否與人們今天的計劃與行動有關？假如是的話，要找出確保企業在百年後繼續生存的方法著實有困難。無論如何，這類問題值得好好深思，而隱形冠軍的實際案例可以當做良好的參考來源。
2. 避免失誤的能力
最後，赫爾穆特?科曼認為，這群中堅企業與一般企業相比，並不具備更優秀或更聰明的戰略洞察能力，可能只是懂得避開高風險的活動，或是能在犯錯時快速彌補。他說：「如果要成功，其實不需要太聰明，只要不愚蠢就可以。」那麼，哪些高風險的活動是隱形冠軍極力避免的呢？下列是其中幾項：
刪減研發預算等來創造贏利最大化；
策略方向搖擺不定；
脫離核心事業的多角化經營；
冒險的投資行為與過度槓桿操作；
過於匆忙或過度的收購；
未經深思熟慮的外包行為；
過分依賴外部管理力量
過多對企業無益的失焦活動。
除了這些，當然還有其他項目。隱形冠軍能夠避免這些錯誤，就反映了它們的典型優勢。當然，犯錯在所難免，但我們猜測隱形冠軍即使犯錯，改正的速度與態度，也比一般企業要快而且堅決得多。
作者：赫爾曼·西蒙，「隱形冠軍」之父，德國著名管理學教授。本文摘自《隱形冠軍》
來源：領教工坊（ID：ClecChina）
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