中小銀行的困境與突圍

當前，外部經貿環境依然充滿不確定性，國內金融業供給側結構性改革深入推進，金融科技與開放銀行方興未艾，銀行業嚴監管新常態持續，中小銀行的發展既面臨科技金融創新的寶貴機遇，也面臨著複雜多變的外部環境。近期，同業市場中的牌照信仰弱化，理財剛兌尚未打破，同業剛兌搶先破局，過去支撐中小銀行快速擴大規模的同業業務面臨轉折，服務實體、零售轉型已經成為中小銀行困境突圍的重要選擇。 ? 中小銀行主要包括城商行和農商行、農信社及農合行等，城商行亦大多脫胎於原來的城信社，轉型為商行的時間相對較短，歷史包袱比較重，總體規模不大，經營區域集中，業務模式和品種結構比較單一，經受的風險事件考驗比較少，風險管理能力尚顯不足。 ? 從經營管理的角度來看，不少中小銀行的公司治理尚不規範，管理層大多來自當地政府機構，與地方政府關係比較微妙；內部經營管理模式相對粗放，權力的制衡與風險的防控機制尚不健全；人才結構相對老化，年輕化、高水平人才相對匱乏，人員的格局和視野，也相對受限，這與地處三四五線城市區位有關，亦與行內整體的選人用人風格、企業文化等密切相關。總體來看，中小銀行的自身管理能力有待提升。 ? 過去，在規模致勝的時代，資產規模決定了收入和利潤，擴張資產規模成為中小銀行一路狂飆的動力。中小銀行主要依託地方政府資源，恰逢經濟刺激計劃的黃金周期和大資管擴張的時代，地產、城投信仰正當其時，短平快的對公業務和同業業務比較多，能夠快速做大資產規模，裝潢財務報表，奪公眾眼球，引行業潮流，管理層也可百尺竿頭，更進一步；但另一方面，資產規模雖然快速擴張，風險管理能力卻並未與之同步，造成身體虛胖，卻不結實。從風險的角度來看，風險可能會遲到，但絕不會缺席。 ? 目前，宏觀經濟結構深度調整，地產格局兩極分化日益凸顯，政府平台類業務受到限制，資管新規開啟大資管新時代，同業剛兌實質打破，銀行業的整體經營環境面臨很大的調整，未來中小銀行併購的傳言甚囂塵上，中小銀行的轉型已是迫在眉睫，時不我待。 ? 中小銀行與區域經濟深度綁定，可謂一榮俱榮，一損俱損，一旦區域經濟風險暴露，當地中小銀行首當其衝。隨著區域經濟的結構調整、動能轉換，加之監管部門不良貸款口徑調整，中小銀行資產質量承壓，資本充足率頻頻告警，而中小銀行又缺乏補充資本的多元渠道。在這種形勢下，相比於批發業務的高資本消耗、高風險積聚，零售業務能夠有效分散稀釋風險，這也是各家中小銀行紛紛開展零售轉型的重要原因，但是轉型並非簡單喊喊口號，而是要真正的推動戰略落地。特別是對於城商行而言，前有國有銀行、股份制銀行的激烈競爭，後有農商行、農信社的迎頭趕上，區域經濟的盤子就這麼大，如何在產品高度同質化而自身產品又缺乏市場競爭力的白刃戰中闖出一條符合自身實際的轉型道路？這確實引人深思。 ? 好在金融科技的發展，使得中小銀行彷彿看到了換道超車的曙光，但金融科技的高資本投入、高素質人才要求等也超出了很多中小銀行的能力範圍。目前金融科技、開放銀行、敏捷銀行等概念大行其道，不少國有大行、股份銀行也在積極探索，銀行業數字化轉型趨勢不可逆，但是數字化轉型、科技立行等宏觀命題，中小銀行能夠真正參與到多少，需要打一個問號。許多專家學者將中小銀行與新興的互聯網銀行做比對，互聯網銀行一年的規模與利潤，超過不少中小銀行十年的經營成果，但是也要看到，互聯網銀行的股東資源、前期的科技投入、優越的區位優勢、市場化的薪酬體系以及從零起步、毫無歷史包袱的現實情況等，這些關鍵變數，中小銀行幾乎都不具備。對於中小銀行而言，科技部門在行內的定位如何？自身的科技投入能夠有多少？自身的盈利能力如何？能把利潤的多少投入到科技之中？目前很多中小銀行是被科技公司牽著鼻子走，為了上項目而上項目，最終是本末倒置，有限的資金投給了科技公司，但是項目上線後卻沒有業務開展，最終浪費了寶貴的資源。對於金融科技，中小銀行應該想清楚，金融科技能給自己帶來什麼，改變什麼，自己需要藉助金融科技做什麼，達到什麼目標，謀定而後動，以免盲目跟風，半途而廢。個人認為，中小銀行需要關注金融科技的落地應用，而非把金融科技簡單的作為口號和戰略，與其跟著大行鼓吹金融科技概念，不如實實在在俯下身子做點自己能力範圍內的「小切口」探索。 ? 中小銀行區域經營的牌照已是現實，線下網點的布局已成定勢，把區域這個盤子做精做深，成為不二選擇。做精做深，就要圍繞客戶展開，向客戶提供精細化、綜合化、定製化的金融服務，要改變過去按照單一的資產情況對客戶分層分類管理的模式，可以參考年齡、職業、住址、資產等多個維度，進行立體化、精細化的服務，根據客戶需求，創新產品類型，豐富產品體系，提供多樣化、可定製的金融產品；要從關注客戶資產指標，轉為注重客戶體驗和客戶活躍度指標，激活存量睡眠賬戶，吸引年輕客群，做好兒童金融和養老金融，經營客戶要從娃娃抓起，構建起覆蓋客戶生命周期的金融服務能力；要改變以銷售為導向的營銷思路，以經營客戶價值為出發點，為客戶提供與之適配的金融產品，從交易思維轉向客戶旅程，注重長久經營而非短期的銷售目標達成。 ? 線下的區域拓展已成定勢，但是線上的經營正當其時，然而在經營線上業務的過程中，也需要格外關注新型的通道類業務，開放銀行需要開放介面，融入場景，但是開放介面的目的是為了依託場景獲客和活客，而非做一個資金通道，賺看似無風險的收益。要真正的把握客戶需求，開放介面，是為了更方便的服務客戶，更有效的經營客戶價值；伴隨著開放銀行，風險也可能跨行業、跨機構的交叉傳染，這也迫切需要中小銀行儘快錘鍊線上的風險管理能力。 ? 另外，還要有效平衡股東方面與地方政府的關係，越是在形勢危急的時候，越需要戰略定力，不應該急功近利，飲鴆止渴，特別是對於經營零售客群而言，前期的投入不可避免，但是收益和效果要後延且存在諸多不確定性，這與過去做批發業務迥然不同，批發業務是收益穩定且前置，而風險不確定且後置，這確實需要管理層能夠改變慣性思維，能夠確保穩定持續的資源投入，能夠沉下心來，耐著性子，慢工出細活。 ? 儘管中小銀行未來的發展，面臨內外部環境變化等諸多不確定因素，但也面臨著科技金融創新的諸多機遇，中小銀行需要根據自身資源稟賦、業務特點和產品結構，既要「不畏浮雲遮望眼」，又要「咬定青山不放鬆」，選擇一條適合自身發展的道路，扎紮實實，久久為功，方能成為一家精品銀行、特色銀行。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！